撰文／高屹

從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位，這是很多管理者的職業(yè)生涯軌跡，也是多數(shù)組織選拔優(yōu)秀人才的成熟路徑。大部分管理者都是從非常具體的技術(shù)工作做起的，如微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨。被人們津津樂道的總是那些舞臺(tái)上光芒四射的成功人士，然而還有更多沒有被看到的人，特別是剛剛從技術(shù)轉(zhuǎn)行做管理的新手們，這個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)他們并不容易。當(dāng)他們放下自己熟悉、擅長(zhǎng)的專業(yè)，轉(zhuǎn)而投身于全新的管理領(lǐng)域時(shí)，等待他們的不再是曾經(jīng)的駕輕就熟，而是各種陌生的問題、全新的壓力，以及由此帶來(lái)的焦慮、煩躁讓人揮之不去?？傮w感覺可總結(jié)為三句話：看別人干活兒，著不完的急；工作中到處救火，操不完的心；給團(tuán)隊(duì)交代任務(wù)，生不完的氣。

技術(shù)型管理者容易犯的三個(gè)錯(cuò)誤

作為技術(shù)專家，關(guān)鍵時(shí)刻大顯身手，是恪盡職守。如果你已經(jīng)是一名管理者，卻還忘不了，甚至貪戀這種源自解決具體技術(shù)問題帶來(lái)的愉悅體驗(yàn)，這絕對(duì)會(huì)成為你管理之路上的一塊絆腳石。這樣做，容易讓你陷入三個(gè)誤區(qū)。

第一，容易讓自己陷入“只見樹木，不見森林”的誤區(qū)。作為管理者，你的核心責(zé)任是通過有效的管理讓你的團(tuán)隊(duì)在正確的時(shí)間、用正確的方式創(chuàng)造出最大的價(jià)值。在這個(gè)過程中，管理者的作用是從項(xiàng)目的整體視角來(lái)協(xié)調(diào)、整合、激勵(lì)、引領(lǐng)，要靠別人來(lái)解決一個(gè)個(gè)具體的問題，并最終獲得愿景中的收益。如果你還是習(xí)慣盯著那些技術(shù)性的細(xì)枝末節(jié)，甚至一頭扎進(jìn)去、跳不出來(lái)，就很可能忽略對(duì)項(xiàng)目整體管理責(zé)任的把握。

第二，讓自己的精力分配嚴(yán)重失衡。人的精力是有限的，一旦被一些復(fù)雜的技術(shù)性問題糾纏住，往往很難脫身。而管理工作本身就是全面而復(fù)雜的，對(duì)絕大多數(shù)人而言，做好部門、團(tuán)隊(duì)的管理不是一件輕松的事，尤其是剛剛走上管理崗位的新人，更是不小的挑戰(zhàn)。在這種情況下，管理者一旦被自己曾經(jīng)熟悉的技術(shù)問題再次吸引，用在管理工作上的時(shí)間和精力必然要大打折扣，這對(duì)盡快適應(yīng)新角色，承擔(dān)起應(yīng)盡的管理職責(zé)都是不利的。

第三，讓自己的團(tuán)隊(duì)成員從心理上受到打擊。他們會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的能力有所懷疑，容易產(chǎn)生無(wú)力感，進(jìn)而變得退縮、消極。當(dāng)他們下次再遇到類似的情況，腦子可能冒出的一個(gè)念頭就是“我恐怕不行，還是請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)親自出馬吧”。當(dāng)然，這會(huì)再次給那些“專家型”管理者提供揮舞自己“技術(shù)寶劍”的機(jī)會(huì)，但團(tuán)隊(duì)成員的自信心和工作主動(dòng)性也會(huì)進(jìn)一步消退。很多因?yàn)榧夹g(shù)能力強(qiáng)而轉(zhuǎn)型做管理的年輕人經(jīng)常抱怨自己的工作壓力大，團(tuán)隊(duì)成員水平不夠，搞得自己每天像消防員一樣到處滅火。其實(shí)，按照上面的思路認(rèn)真想一想，這些管理者就是將很多不應(yīng)該壓在自己身上的“技術(shù)包袱”都主動(dòng)背起來(lái)了。

技術(shù)型管理者的正確做法

收斂“專家心態(tài)”

那么，技術(shù)型管理者應(yīng)該怎么做呢？首先，懂技術(shù)絕對(duì)不是壞事，像比爾·蓋茨那樣的技術(shù)專家出身的成功管理者就是很好的榜樣，關(guān)鍵是要恰當(dāng)運(yùn)用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，避免“專家心態(tài)”是最重要的原則。管理者可以冷靜地想想，自己的技術(shù)水平真的是不可替代、無(wú)人能及嗎？如果你確實(shí)是某特定專業(yè)領(lǐng)域的頂尖高手，那還搞什么管理，好好做技術(shù)專家就行了。相信絕大多數(shù)技術(shù)型管理者，其能力和水平還到不了“獨(dú)孤求敗”的級(jí)別。所以，管理者要主動(dòng)收斂自己的“專家心態(tài)”，將具體的技術(shù)問題放手交給團(tuán)隊(duì)成員去解決。即使團(tuán)隊(duì)遇到了難題，對(duì)其承擔(dān)第一責(zé)任的也應(yīng)該是那些真正處于技術(shù)崗位的專家。作為管理者，你的責(zé)任是將有限的資源爭(zhēng)取到自己的部門，幫團(tuán)隊(duì)盡快解決遇到的難題。

多聽少說(shuō)

對(duì)于技術(shù)性問題，管理者要多聽少說(shuō)。必須要說(shuō)的，如提出要求、安排任務(wù)，一定要說(shuō)清楚、說(shuō)透徹，讓團(tuán)隊(duì)成員真正理解。在工作中，團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會(huì)針對(duì)一些技術(shù)性問題進(jìn)行討論或頭腦風(fēng)暴，有些技術(shù)型管理者特別喜歡參與這樣的活動(dòng)，美其名曰“發(fā)揮余熱”，甚至把自己變成了討論會(huì)的中心。這樣做，其實(shí)很容易讓團(tuán)隊(duì)成員的思路受到限制，不利于問題的解決。管理者一定不要在技術(shù)上和團(tuán)隊(duì)成員比聰明，比輸了丟人，比贏了也只能給自己添麻煩，兩頭都不討好。明智的做法是盡量鼓勵(lì)和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員思考、發(fā)言，多問他們的想法、思路，少說(shuō)自己的建議。

交代工作要清楚

當(dāng)管理者需要給團(tuán)隊(duì)安排技術(shù)性工作時(shí)，不能只從自己的角度出發(fā)，用自己習(xí)慣的、喜歡的表達(dá)方式提出要求。這時(shí)，你一定不要偷懶，不但要說(shuō)清楚，還要確保團(tuán)隊(duì)成員真正聽懂，而且和你的想法一致。如果你總是抱怨團(tuán)隊(duì)成員“不聽話” “讓干什么偏不干什么”，那么你真的應(yīng)該自己好好反思一下，你是否真的講明白了。交代完工作后，你有沒有讓團(tuán)隊(duì)成員復(fù)述一下你的安排，看看他理解的和你要求的到底是不是一回事？這樣才能確保你交代的工作，團(tuán)隊(duì)成員完全接受并理解。

恰當(dāng)使用“技術(shù)寶劍”

“技術(shù)寶劍”也不是完全不能用。要知道，團(tuán)隊(duì)成員最看不起的就是那些“外行領(lǐng)導(dǎo)”。如果你對(duì)自己所管團(tuán)隊(duì)涉及的專業(yè)技術(shù)一無(wú)所知，恐怕你連最起碼的尊重都難以獲得。對(duì)專業(yè)知識(shí)有所了解，不說(shuō)外行話，并通過不斷學(xué)習(xí)掌握相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的最新狀態(tài)，這也是對(duì)管理者最起碼的要求。對(duì)于技術(shù)型管理者，平時(shí)應(yīng)該把自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)適當(dāng)內(nèi)斂起來(lái)，但在特定情況下，你就可以亮出“技術(shù)寶劍”。實(shí)際上，技術(shù)層面的交流也是迅速拉近距離的溝通手段，內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)往往更能贏得團(tuán)隊(duì)的信任。

結(jié)語(yǔ)

從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)型到管理崗位，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于，將曾經(jīng)在技術(shù)領(lǐng)域中屢立戰(zhàn)功的“技術(shù)寶劍”管好、用好，這是那些剛剛踏入管理之門的新手們必須認(rèn)真對(duì)待的一件重要的事。