周文武

（上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司，上海 200092）

近年來，我國生態(tài)建設迅速發(fā)展，各地區(qū)的景觀生態(tài)項目井噴式建設，傳統的建設管理模式已遠不能滿足市場的需求，同時，傳統模式帶來的粗放式管理、設計施工與運營脫節(jié)特點也被業(yè)內所詬病，而基于項目全生命周期管理需求的EPCO（即設計、采購、施工及運營一體化）項目管理模式能有效解決此類問題并能降低管理與運營成本，優(yōu)化項目投資，提升經濟效益，也更能契合市場發(fā)展。目前，國內EPCO 總承包工程主要集中在環(huán)保領域，在景觀生態(tài)建設領域EPCO 工程總承包模式還處于初步發(fā)展時期，作為發(fā)揮主導作用的設計單位參與EPCO 模式項目的相應的設計管理體系也處于探索階段。本文以武漢光谷生態(tài)大走廊二期EPCO 工程為案例進行應用實踐，探索EPCO 模式下在景觀生態(tài)項目建設中設計管理的方法。

1 EPCO 模式與DBB 模式下的設計管理

1．1 EPCO 模式與傳統DBB 模式的區(qū)別

景觀生態(tài)項目工程承包項目多采用傳統的DBB（即設計、招標、施工） 管理模式，傳統DBB 模式在建設項目立項批復后進行設計招標由設計單位完成設計階段的圖紙工作，再根據施工圖紙進行施工招標［1］，施工階段由施工總承包單位在建設單位及監(jiān)理單位的管理監(jiān)督下完成項目的全部內容建設。EPCO 管理模式是基于EPC 總承包模式往運營階段的延伸，強調項目的運營屬性，總承包單位同時承擔建設期內的設計、采購、施工任務以及項目建成運營期的運維內容，通過設計、采購、施工與運營的集成管理，有效解決設計與施工、建設與運營脫節(jié)問題，提高項目的運營效率，降低項目全生命周期內的成本，進而實現項目全生命周期的高效管理［2］（見表1） 。

表1 傳統DBB 模式與EPCO 模式對比表

1．2 EPCO 模式與DBB 模式中設計管理的對比

DBB 模式中設計與施工、采購、運營處于同等地位，設計管理主要貫穿設計、施工環(huán)節(jié)，難以發(fā)揮主導作用［3］，而EPCO 總承包模式則有所不同，設計處于“龍頭”角色，設計管理貫穿項目全生命周期，EPCO 總承包模式的設計管理主要包含四個環(huán)節(jié)的管理內容： 第一個環(huán)節(jié)是選擇總承包商的招投標階段，設計管理分為投標文件編制管理、中標后設計合同管理，投標文件中的設計方案直接影響項目是否能順利中標。第二個環(huán)節(jié)是確定總承包商后設計階段的設計管理，涵蓋方案深化、初步設計、施工圖設計等階段，該環(huán)節(jié)的設計管理是項目全生命周期的核心，設計方案的質量直接影響到項目成本管理、工期進度的控制以及項目的運營管理。第三個環(huán)節(jié)是項目施工過程中設計施工一體化的協同管理，涵蓋技術交底、現場設計問題處理與變更、現場技術指導與質量服務，該過程對景觀實施品質效果起關鍵作用。第四個環(huán)節(jié)是項目竣工驗收及運營階段的設計管理，此環(huán)節(jié)的設計管理工作重點包括協助總承包商完成部分工程驗收與竣工驗收、完成竣工圖的編制，協助運營單位編制項目使用指導書及運營階段所需要的技術服務支持（見表2） 。

表2 傳統DBB 模式中設計管理與EPCO 模式中設計管理對比表

2 以生態(tài)大走廊二期項目為例的EPCO 模式中設計管理

2．1 工程概況及EPCO 實施的重點

武漢光谷生態(tài)大走廊二期工程（以下簡稱“大走廊二期工程”） 位于武漢東湖新技術開發(fā)區(qū)，項目北至森林大道，南至龍泉山，西起光谷四路，東至豹溪路，由九峰山段、綜保區(qū)段以及龍泉山段三個地塊組成，總占地面積約192．9 hm2，屬武漢東湖高新區(qū)主導建設的生態(tài)綠廊項目。該工程采用EPCO 總承包模式，總投資約9．5 億元（見圖1） ，總工期約為630 日歷天。主要建設內容包括景觀工程、景觀土方、海綿工程、水利及護坡工程、水生態(tài)工程、調蓄池及泵站工程、道橋工程、智慧工程等。

圖1 武漢光谷生態(tài)大走廊二期工程項目整體鳥瞰

2．2 EPCO 應用的設計管理

EPCO 總承包模式在景觀生態(tài)綠廊項目中應用，具體的采購、施工環(huán)節(jié)與DBB 模式類似，但核心區(qū)別在于“設計”，EPCO 模式中設計管理滲入項目全生命周期，包括項目招投標階段、設計階段、施工階段、項目運營階段等一體化協同管理。所以在生態(tài)大走廊二期項目EPCO 應用時應重點注重設計管理在全生命周期的應用。

1） 招標階段的設計管理。

總承包商在通過項目信息評審確定投標后，組建集合設計、施工、運營的項目協調小組，并圍繞方案設計為核心開展投標階段的工作，投標階段的設計管理（如圖2所示） 主要包括組織設計團隊進行現場踏勘、投標答疑、協調小組內部信息交流、投標技術文件編制審核修改、開標等內容，以及項目中標后協調設計商務人員配合項目協調小組完成設計部分的合同內容的編制及合同簽訂工作。

圖2 投標階段設計管理

投標階段設計管理重點關注要點：

a．發(fā)揮設計主導地位，投標階段核心是技術標內容，技術標的方案以及商務標中的設計部分直接影響該投標項目中標情況。在技術標編制過程中，需充分與施工、采購、運營對接，以保證設計方案具備良好落地性及最優(yōu)的報價控制，促進項目順利中標。

b．中標階段設計合同內容的約定，重點關注設計內容與范圍，對于設計的起始節(jié)點需結合建設單位前期工作的開展情況確定。生態(tài)大走廊二期EPCO 招標以前建設單位已完成方案與工可的編制，設計工作從方案擴初階段開始，之前已完成的方案及工可成果需納入合同“建設單位提資內容”。另外，參考其他類似項目在后期實施過程中出現子項內容增減的情況，因此編制設計合同時還應注意設計合同權責利的約定，規(guī)避合同風險。

2） 設計階段的設計管理。

生態(tài)大走廊二期在完成EPCO 投標中標后，總承包商基于投標階段項目協調小組組建項目公司，由項目公司負責項目全生命周期的推進工作。中標后設計階段的工作從方案擴初設計到施工圖設計起止，該階段良好的設計管理計劃能有效的推進設計圖紙的進度與要求。

a．設計工作流程及協調組織框架（見圖3，圖4） 。

圖3 設計階段設計工作流程

圖4 設計協同工作組織構架

設計階段設計圖紙在保證設計效果及圖紙質量的前提下，需重點綜合考慮EPCO 項目組的管理水平、施工技術限制、采購情況等因素，實現多方共贏。

生態(tài)大走廊二期工程設計部分由兩家設計單位完成，牽頭設計單位設計管理工作包括對項目部及對設計單位兩部分內容。

b．設計圖紙質量控制、變更及審批。

生態(tài)大走廊二期工程設計階段主要難題是出圖周期短、協同專業(yè)多。設計圖紙需滿足施工技術需求，同時也需控制投資成本與實施效果。為保證設計圖紙的質量與進度控制，針對出圖、修改等不同階段，具體制定如下控制流程與保障措施（見表3） 。

表3 設計圖紙質量控制流程

3） 施工階段的設計協同管理。

項目進入施工階段，設計協同管理工作包括：a．施工前設計圖紙答疑與設計圖紙交底，組織各專業(yè)技術交底，并協調處理施工單位就圖紙答疑與回復。b．統籌在施工過程中出現的設計問題，針對設計原因造成的質量問題，提出優(yōu)化方案。c．對現場整體的景觀效果進行把控，保證項目品質的呈現。d． 負責現場相關的設計變更事宜，協調各種進行圖紙修改與變更提交。

4） 施工圖紙技術交底。

生態(tài)大走廊二期工程涉及專業(yè)較多，結合現場施工時序，采用分階段交底，包括設計交底、圖紙交底、關鍵技術交底、預算交底（見表4） 。

表4 施工圖紙交底分類

5） 現場設計技術指導與質量服務管理。

施工階段，現場設計技術指導與質量服務制度能保證景觀效果的呈現（見表5） ，主要工作內容包括對現場景觀的施工效果進行把控，對設備設施安裝進行技術指導與支持，對關鍵設計內容組織技術培訓，配合項目組完成相關專項施工組織方案內部審查，配合項目組參與分部分項工程驗收及竣工驗收等［4］。

表5 現場設計技術指導與質量服務制度

6） 運營階段的設計協同管理。

項目竣工驗收合格后，進入運營管理階段，此階段設計管理工作重點包括配合運營單位編制相關設備設施使用和日常維護指導手冊、編制苗木養(yǎng)護管理指導手冊、配合項目部完成項目結算和收款策劃等內容。

3 EPCO 總承包模式下設計管理的成功經驗與不足

3．1 EPCO 案例中成功經驗

1） 設計全過程協同合作： 在設計階段，采購方、施工方和營運方提前介入，更能促進設計方設計落地性強的設計施工圖紙，在采購與施工階段，設計方與營運方深度協作采購方與施工方，介入施工與采購環(huán)節(jié)，更有效指導施工，保證施工質量與景觀效果，同時也為后續(xù)的項目運營管理提供便利。

2） 有效縮短工期：設計采購施工運營深度協同，分區(qū)段設計與施工同步進行，有效發(fā)揮EPCO 項目的工期優(yōu)勢，項目在施工階段無需等設計圖紙齊全即可進場施工準備，設計單位完成部分標段的圖紙并經相關審查合格后便可與施工方交底進場施工。

3） 良好的品質控制： EPCO 模式下，設計方全程參與，在施工前，設計方進行設計效果、難點技術多方面交底，施工過程中，多專業(yè)設計定期駐場對關鍵節(jié)點的技術要點與景觀效果進行現場指導，以保證設計意圖的有效落地與效果呈現。

4） 工程造價的控制：設計施工運營一體化，成本控制貫穿項目生命周期全過程，有利于總承包商進行總成本控制，合理規(guī)避總價合同風險。

3．2 EPCO 案例中不足與思考

1） 設計變更較傳統DBB 模式難度更大，現場發(fā)生的各項合理變更直接納入施工圖紙，這對于總承包商的總體協調能力及內部各單位的配合要求較高，對于設計單位則需綜合考慮現場的進度情況及建設單位的意見合理制定圖紙變更出圖計劃。

2） 工程建設內容存在不確定性，因招投標階段設計工作未全部完成，前期資料不齊全，存在較多未知因素，總承包商風險較大，施工階段出現的未知新增內容，將直接影響總承包商對合同額的控制，合同管理難度加大，如發(fā)現未知管網、保護文物等。另一方面由于項目施工環(huán)境復雜，存在很多工程制約因素，影響現場施工進度，如紅線內某標段現場征地問題一直沒解決導致后續(xù)進度受影響。

4 結語

基于項目全生命周期管理需求的EPCO 項目設計管理模式，可以實現項目全生命周期的高效管理［5］，有效解決傳統DBB 模式下設計與施工脫節(jié)帶來的頻繁圖紙變更、工期延誤、投資難控等問題，同時，也能避免項目因建設階段運營考慮不周，造成后續(xù)項目運營不暢、技術適用不兼容、運營成本增加等問題。通過研究武漢光谷生態(tài)大走廊二期EPCO 工程應用實踐，探索EPCO 模式下景觀生態(tài)廊道工程的設計管理的方法，符合景觀生態(tài)項目全生命周期管理的要求與特點，實踐過程中做出的探索也可為相應領域的研究提供參考思路，推進EPCO 模式下景觀生態(tài)項目的建設朝向專業(yè)化、信息化、精細化、高效化、一體化發(fā)展。