吳懷平

(淮南師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，安徽 淮南 232038)

預(yù)算最早應(yīng)用于國家集中性財政計劃，其內(nèi)容不僅包括財政預(yù)測，還涉及對變量的處理，因其特殊優(yōu)勢隨后被作為管理手段引入到企業(yè)運(yùn)營中。全面預(yù)算是預(yù)算的拓展概念，指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)預(yù)測結(jié)果對企業(yè)各經(jīng)濟(jì)單位的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動進(jìn)行計劃編制，可分為長期預(yù)算與短期預(yù)算。而全面預(yù)算管理則是基于全面預(yù)算展開企業(yè)資源調(diào)配的組織規(guī)劃方法，能夠通過分配、控制以及考核影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)。全面預(yù)算管理將生產(chǎn)經(jīng)營與企業(yè)管理相連接，通過科學(xué)合理的放權(quán)方式達(dá)到資源配置最優(yōu)化，最終達(dá)到最佳管理目標(biāo)，并完成企業(yè)價值目標(biāo)[1]。

作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法，全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全面性、機(jī)制性以及融合性等特點(diǎn)，能夠科學(xué)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展、合理調(diào)配企業(yè)資源、規(guī)范管控企業(yè)風(fēng)險、有效提高運(yùn)營效率、精準(zhǔn)增強(qiáng)員工動力[2]。具體而言，企業(yè)開展全面預(yù)算管理的流程主要為目標(biāo)制定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制以及考核評價[3]。其中，目標(biāo)制定是全面預(yù)算管理的前提條件，企業(yè)通過制定預(yù)算目標(biāo)明確各階段行動方案；預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)構(gòu)成，企業(yè)根據(jù)既定目標(biāo)、各部門需求以及內(nèi)外部環(huán)境等要素對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算編制，主要方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算以及滾動預(yù)算等；執(zhí)行控制是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，在完成預(yù)算編制后各部門要按照既定計劃執(zhí)行方案，企業(yè)需要進(jìn)行過程控制保障執(zhí)行質(zhì)量；考核評價是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵部分，企業(yè)通過結(jié)果審查評判預(yù)算目標(biāo)是否達(dá)到，通過考評體制發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，從而進(jìn)行反饋并調(diào)整預(yù)算。

當(dāng)前，全面預(yù)算管理作為較為實(shí)用的現(xiàn)代化治理方法，被越來越多的企業(yè)采納，但因其過程會涉及生產(chǎn)、銷售、成本以及損益等諸多方面，不同企業(yè)要根據(jù)自身情況進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。筆者以J企業(yè)作為研究樣本，探究全面預(yù)算管理在國有大型企業(yè)中的具體應(yīng)用路徑。J企業(yè)隸屬于X集團(tuán)，是集資產(chǎn)管理、資本運(yùn)營及生成經(jīng)營為一體的國有大型企業(yè)，主要經(jīng)營縫紉、電鍍、金屬工藝以及醫(yī)療器械等產(chǎn)品，擁有獨(dú)立的進(jìn)出口權(quán)，是高新技術(shù)企業(yè)，中外客戶數(shù)量均多，產(chǎn)品銷售范圍覆蓋國內(nèi)及海外多個國家和地區(qū)，擁有員工2 000余人。

一、全面預(yù)算管理在國有大型企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)困境

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不單單是財務(wù)資金的籌劃與管理，還需要企業(yè)各個部門協(xié)同配合、全體員工共同協(xié)作，因此綜合完成全面預(yù)算管理需要進(jìn)行詳盡部署與科學(xué)管控[4]。當(dāng)前，J企業(yè)根據(jù)自身情況進(jìn)行全面預(yù)算管理，形成較為完善的管理架構(gòu)并取得一定成果，在人員管理、資源配置以及經(jīng)濟(jì)效益方面均有成效，但仍未達(dá)到最優(yōu)管控目標(biāo)，對其各項(xiàng)流程與具體實(shí)踐進(jìn)行分析，可知全面預(yù)算管理在J企業(yè)的應(yīng)用存在以下幾方面的現(xiàn)實(shí)困境。

(一)缺少獨(dú)立的管理部門

全面預(yù)算管理的具體工作涉及企業(yè)方方面面，是一項(xiàng)系統(tǒng)性、專門性的管理活動。現(xiàn)階段，J企業(yè)的全面預(yù)算管理工作具體由財務(wù)部門與經(jīng)營管理部門統(tǒng)籌，全面負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行以及考核等工作，董事會與總經(jīng)理僅負(fù)責(zé)審議與批準(zhǔn)具體方案。科學(xué)的全面預(yù)算管理需要由獨(dú)立部門與專業(yè)團(tuán)隊來承擔(dān)，目標(biāo)制定、預(yù)算編制、方案審批、過程控制以及策略調(diào)整等工作需要由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，需要多部門協(xié)調(diào)才能發(fā)揮全面預(yù)算管理的應(yīng)有價值[5]。當(dāng)前，J企業(yè)全面預(yù)算管理分工不明確，相關(guān)工作由財務(wù)與管理兩個部門負(fù)責(zé)，這種分工方式不僅增加了兩個部門的工作負(fù)擔(dān)，還降低了預(yù)算管理工作專業(yè)性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理效果不佳。同時，由于財務(wù)與管理部門隸屬不同機(jī)構(gòu)，兩者之間缺乏有效溝通，無法就預(yù)算管理工作詳細(xì)對接，全面預(yù)算管理進(jìn)程難以統(tǒng)一，導(dǎo)致工作效率與質(zhì)量明顯下降。此外，由于缺乏專門工作人員，J企業(yè)全面預(yù)算管理存在著表面化、流程化、形式化的問題，具體管理工作并未滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各階段，員工也存在職責(zé)缺失、工作重復(fù)、身兼數(shù)職等情況?？v觀國內(nèi)眾多國有大型企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀，大部分企業(yè)均將注意力集中在生產(chǎn)與營銷方面，在管理措施方面資源投入不足，很多企業(yè)都缺少獨(dú)立的全面預(yù)算管理部門。

(二)編制科學(xué)性明顯不足

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，由財務(wù)部門統(tǒng)籌規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)、工作計劃表以及各部門具體情況進(jìn)行設(shè)定，預(yù)算編制內(nèi)容主要涉及生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、利潤預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算等[6]?，F(xiàn)階段，就J企業(yè)而言，其全面預(yù)算編制采取自上而下與自下而上相結(jié)合的方式：企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定編制目標(biāo)與審核；財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制、下發(fā)、匯總報表，在其中發(fā)揮承接作用；各部門及基層單位根據(jù)指標(biāo)編制預(yù)算報表。然而，這種預(yù)算編制工作方式仍存在諸多問題：其一，高層管理人員對企業(yè)具體經(jīng)營情況認(rèn)知有限，在制定預(yù)算目標(biāo)時缺乏科學(xué)依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算編制與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程不匹配，同時，并未考慮企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，未能依次遞減地進(jìn)行預(yù)算編制；其二，財務(wù)部門對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程不夠了解，在編制預(yù)算報表時存在盲目性、集權(quán)性的問題，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不能準(zhǔn)確貼合基層生產(chǎn)需要；其三，基層部門采用的預(yù)算編制方法適應(yīng)性不強(qiáng)，各生產(chǎn)單位需要根據(jù)實(shí)際情況填寫預(yù)算報表，但當(dāng)前多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)機(jī)構(gòu)均采用單一的增量預(yù)算法，缺乏科學(xué)性與可變性。J企業(yè)的預(yù)算編制科學(xué)性不足，也是眾多國有大型企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中的所暴露出的具有普遍性的問題之一。

(三)預(yù)算跟蹤無法實(shí)現(xiàn)全過程分析

對于國有大型企業(yè)而言，在完成目標(biāo)制定與預(yù)算編制后，企業(yè)各部門與職能機(jī)構(gòu)需要根據(jù)細(xì)分后的目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行。具體到J企業(yè)，在完成預(yù)算方案編制后，將具體計劃下達(dá)至各相關(guān)部門，具體執(zhí)行工作由各基層部門承擔(dān)。然而，由于缺少有效的跟蹤手段，對管理過程分析明顯不足，無法把控預(yù)算管理全過程。一方面，企業(yè)缺少預(yù)算精細(xì)化的分解過程。預(yù)算目標(biāo)需要進(jìn)行層級劃分，而目標(biāo)與責(zé)任劃分越詳細(xì)，越能激發(fā)員工積極性。當(dāng)前，J企業(yè)的全面預(yù)算管理方案落實(shí)的責(zé)任主體為基層部門領(lǐng)導(dǎo)，各部門只有負(fù)責(zé)人才掌握該部門預(yù)算情況，基層員工對部門預(yù)算方案與具體內(nèi)容認(rèn)識不足，只能進(jìn)行簡單的相關(guān)工作，預(yù)算管理并未觸及企業(yè)的最基礎(chǔ)部分，嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行過程。另一方面，缺少有效分析工具。當(dāng)前，J企業(yè)采用的預(yù)算分析方法為差異分析法。國內(nèi)大部分大型國有企業(yè)均采用將月、季度和年的實(shí)際完成情況與預(yù)算進(jìn)行量化對比的方式，簡單地進(jìn)行數(shù)字分析[7]。由于缺乏實(shí)際考察，該分析方式僅能表面化反映差異情況，無法體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中內(nèi)在的具體問題，并且由于是集中式分析，對各項(xiàng)細(xì)則的分析也不夠全面，導(dǎo)致過程控制不夠嚴(yán)格。事實(shí)上，我國大部分國有大型企業(yè)在精細(xì)化管理方面都不同程度地存在漏洞，相關(guān)分析方法過于簡單，無法實(shí)現(xiàn)對全面預(yù)算全過程的緊密跟蹤與詳細(xì)分析。J企業(yè)所存在的問題也是眾多國有大型企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用過程中亟待解決的問題。

(四)考評未達(dá)到理想目標(biāo)

預(yù)算的考核與評價是對全面預(yù)算管理的綜合評判，是實(shí)現(xiàn)過程反饋與總結(jié)調(diào)整的關(guān)鍵工作，通?？煞譃樨攧?wù)類考核與非財務(wù)類考核，企業(yè)需要實(shí)行“嚴(yán)考核、后兌現(xiàn)、先審計、后兌現(xiàn)”的方式保障全年預(yù)算的完成[8]。當(dāng)前，J企業(yè)根據(jù)自身具體情況設(shè)定了預(yù)算管理考核機(jī)制，主要分為準(zhǔn)確率、達(dá)成效果、費(fèi)用下降率、綜合費(fèi)用等指標(biāo)，通過統(tǒng)計審核完成綜合考評。然而，在具體考評過程中，由于收集的數(shù)據(jù)質(zhì)量差，導(dǎo)致指標(biāo)計算與預(yù)算對比效果降低，無法反映真實(shí)情況，使得企業(yè)無法根據(jù)考評結(jié)果調(diào)整預(yù)算方案，直接影響全面預(yù)算管理效果。同時，國有大型企業(yè)通常采取季度考核與年終考核，這種方式對過程追蹤與控制影響較小，考評反饋通常不及時，無法及時發(fā)揮考評的價值。此外，在完成全面預(yù)算管理考評后，企業(yè)需要采用不同方式進(jìn)行獎懲，激勵部門及員工跟進(jìn)預(yù)算方案。但J企業(yè)在獎懲措施方面較為單一，僅僅采用單一的年終獎形式進(jìn)行反饋，未能達(dá)到長期有效的激勵效果，并且該方式往往會導(dǎo)致惰性思維，影響預(yù)算管理質(zhì)量。由J企業(yè)的情況可知，眾多國有大型企業(yè)的全面預(yù)算管理工作在開展考核評價時并未達(dá)到理想效果。

二、全面預(yù)算管理在國有大型企業(yè)應(yīng)用中存在困境的成因

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)動態(tài)管理活動，能協(xié)助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)效益最大化。根據(jù)前文分析J企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，筆者從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、科學(xué)技術(shù)手段以及組織管理機(jī)制剖析其成因。

(一)企業(yè)對全面預(yù)算管理重視程度低

相較于普通預(yù)算，全面預(yù)算管理能夠系統(tǒng)、詳盡地貫穿企業(yè)管理全過程，但當(dāng)前很多國有大型企業(yè)并未組建專門、獨(dú)立的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌各項(xiàng)工作，導(dǎo)致整體管理質(zhì)量與效率低下。以J企業(yè)為例，究其根本，是因?yàn)槠髽I(yè)對全面預(yù)算管理重視程度不足，忽略對相關(guān)機(jī)構(gòu)的組建與資源的投入。一方面，企業(yè)并未正確認(rèn)識到全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)性價值。對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)專門且系統(tǒng)的工作，需要設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部等專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體工作[9]。當(dāng)前，J企業(yè)僅僅將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)簡單工作分配給財務(wù)部門與管理部門，并且沒有細(xì)致劃分各部門的具體職責(zé)，這實(shí)際上是忽視了全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)。與J企業(yè)類似，許多國有大型企業(yè)在預(yù)算管理職責(zé)分工方面均不同程度存在設(shè)置不科學(xué)的問題，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)利與義務(wù)方面的認(rèn)知有限，導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理工作在內(nèi)容劃分與人員配置方面缺乏科學(xué)性，致使管理效力降低。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層忽略全面預(yù)算管理的重要性。全面預(yù)算管理的重要功能之一是服務(wù)于企業(yè)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃，對未來周期內(nèi)的經(jīng)營活動制定可持續(xù)的發(fā)展計劃。而當(dāng)前J企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)囿于固定思維，對全面預(yù)算管理的認(rèn)知仍處于基礎(chǔ)層面，僅僅將其作為簡單的管理手段，并未認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，忽略了專門的機(jī)構(gòu)組建，致使全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫離。

(二)員工整體參與意識尚未形成

相較于單一的預(yù)算編制，全面預(yù)算需要企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各階段的信息與數(shù)據(jù)，當(dāng)前，J企業(yè)全面預(yù)算管理存在預(yù)算編制不科學(xué)的問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理方案設(shè)置不合理。從預(yù)算編制本質(zhì)角度看，導(dǎo)致J企業(yè)預(yù)算編制問題的根本原因是企業(yè)員工參與意識低。首先，基層員工缺乏全面預(yù)算管理意識。在很多國有大型企業(yè)中，普遍存在基層員工認(rèn)為企業(yè)管理工作與自身無關(guān)，或認(rèn)為自己只是被管理者的身份，并未意識到自身在全面預(yù)算管理中的重要性的現(xiàn)象。因此在企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制時，基層員工由于存在惰性思維，認(rèn)為該工作應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門承擔(dān)，出現(xiàn)不配合甚至抵觸的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)上交與匯總受到影響[10]。其次，基層員工對預(yù)算編制內(nèi)容了解不足。當(dāng)前，J企業(yè)預(yù)算編制任務(wù)由各部門領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，基層員工對具體編制內(nèi)容不熟悉，并且對企業(yè)發(fā)展方向與戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)知也很有限，認(rèn)為預(yù)算編制是控制成本的簡單工作，與生產(chǎn)工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，致使自身參與積極性與主動性降低。最后，財務(wù)部門的溝通作用發(fā)揮不足。財務(wù)部門在預(yù)算編制工作中承擔(dān)著連通上下的作用，應(yīng)當(dāng)同領(lǐng)導(dǎo)層、管理層以及基礎(chǔ)層進(jìn)行詳盡的溝通，獲取最準(zhǔn)確的預(yù)算編制內(nèi)容。然而，J企業(yè)財務(wù)部門并未與各相關(guān)部門進(jìn)行充分溝通，僅簡單地將工作上報或傳達(dá)，在編制預(yù)算報表時也未能與基層員工進(jìn)行詳細(xì)探討，這也導(dǎo)致企業(yè)缺乏整體協(xié)作意識。

(三)信息技術(shù)管理應(yīng)用水平有限

隨著計算機(jī)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟與發(fā)展，現(xiàn)代信息技術(shù)成為各企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵技術(shù)手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理水平提升的重要支撐：一方面，高效的計算能力極大提高了數(shù)據(jù)的采集與分析效率；另一方面，智能化的計算方式還能優(yōu)化預(yù)算流程。根據(jù)前文分析，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于過程的執(zhí)行與控制，而目前國有大型企業(yè)在預(yù)算跟蹤與過程分析方面存在諸多問題，其主要原因之一便是信息技術(shù)管理應(yīng)用水平有限。當(dāng)前，J企業(yè)在數(shù)據(jù)采集方面存在障礙——企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法及時獲取，仍需員工手動輸入并上傳，降低了數(shù)據(jù)采集的精準(zhǔn)性與及時性，進(jìn)而影響預(yù)算跟蹤過程?，F(xiàn)階段，國內(nèi)大型企業(yè)基本都已上線OA辦公系統(tǒng)，能夠較大程度減對輕員工日常管理的難度，但由于OA 辦公系統(tǒng)與經(jīng)營系統(tǒng)無法直連，導(dǎo)致大部分企業(yè)均存在類似于J企業(yè)在信息技術(shù)管理方面的問題。同時，由于信息技術(shù)的應(yīng)用水平偏低，財務(wù)部門往往需要對采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行二次篩選與處理，才能使其應(yīng)用于預(yù)算分析與控制過程，這使得財務(wù)員工的工作量進(jìn)一步增加。此外，企業(yè)在應(yīng)用預(yù)算管理分析技術(shù)方面也存在不足。預(yù)算管理分析涉及費(fèi)用核算、差異分析、滾動預(yù)算以及動態(tài)預(yù)警等多項(xiàng)任務(wù)，通過類似SAP、R/3等信息化系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)此類功能，而很多企業(yè)并未建成完善的預(yù)算分析系統(tǒng)，導(dǎo)致可用的信息化工具有限，致使企業(yè)全面預(yù)算管理分析水平降低[11]。

(四)考評機(jī)制有待完善

考核與評價是對全面預(yù)算管理的綜合分析，也是國有大型企業(yè)分析預(yù)算方案執(zhí)行情況的關(guān)鍵工具。當(dāng)前，J企業(yè)在開展全面預(yù)算管理考核評價時存在考評效果不理想的問題，而這一問題對全面預(yù)算管理在國有大型企業(yè)中的應(yīng)用而言，有非常強(qiáng)的代表性。以J企業(yè)為例，通過分析其考評流程與指標(biāo)體系可知，上述問題是由于企業(yè)缺乏完善的全面預(yù)算考評機(jī)制所致。首先，考評周期有待改善。當(dāng)前，J企業(yè)預(yù)算考評周期通常以季度或整年為單位，并未細(xì)致劃分至周或月，使得考評結(jié)果具有滯后性，無法及時為預(yù)算調(diào)整提供反饋信息，全面預(yù)算管理也無法實(shí)現(xiàn)動態(tài)跟蹤。其次，考評單位設(shè)定不合理。目前，J企業(yè)預(yù)算考評的基礎(chǔ)單位為各職能部門，并未細(xì)分到不同崗位的員工個體。全面預(yù)算的落實(shí)本應(yīng)各基層員工進(jìn)行配合，考評單位設(shè)定的缺陷使得企業(yè)僅能了解各部門預(yù)算的完成情況，對員工的具體工作無法考核，最終的獎懲措施也無法落位到基層員工，進(jìn)而降低員工參與的積極性[12]。最后，考評指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。現(xiàn)階段，J企業(yè)考評指標(biāo)主要為財務(wù)類與非財務(wù)類指標(biāo)，其中財務(wù)類指標(biāo)占比過多，導(dǎo)致企業(yè)過度關(guān)注成本與效益變化，忽略對產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)能力等方面的考核。同時，企業(yè)預(yù)算考評指標(biāo)并未隨企業(yè)發(fā)展進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，無法遞進(jìn)式地根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行考評，不能滿足企業(yè)長期發(fā)展需要。

三、全面預(yù)算管理在國有大型企業(yè)中的應(yīng)用路徑優(yōu)化

國有大型企業(yè)在全面預(yù)算管理仍面臨諸多困難，在預(yù)算管理部門設(shè)置、預(yù)算編制方法、執(zhí)行與控制以及考核與評價等方面均存在明顯問題，致使企業(yè)未能充分挖掘全面預(yù)算管理的實(shí)踐價值，而企業(yè)對全面預(yù)算管理認(rèn)知有限、員工參與積極性較低、信息化建設(shè)滯后是其主要原因。結(jié)合上述分析，筆者從以下幾方面提出全面預(yù)算管理在國有大型企業(yè)應(yīng)用的優(yōu)化路徑。

(一)提升企業(yè)重視程度，組建獨(dú)立機(jī)構(gòu)

獨(dú)立的預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，國有大型企業(yè)要從當(dāng)前的部門設(shè)置角度出發(fā)，以提升企業(yè)重視程度為切入點(diǎn)，通過組建專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理優(yōu)化。一方面，企業(yè)要設(shè)置獨(dú)立的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌各項(xiàng)預(yù)算管理工作。具體而言，要設(shè)置全面預(yù)算管理專業(yè)委員會、預(yù)算管理辦公室以及預(yù)算管理監(jiān)督委員會等機(jī)構(gòu)[13]。其中，專業(yè)委員會由董事會牽頭組建，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全面預(yù)算管理工作，是開展決策、審議以及批準(zhǔn)的組織；管理辦公室則由預(yù)算管理專職員工組建，負(fù)責(zé)預(yù)算匯總、方案編制、預(yù)算調(diào)整與控制等具體工作，是落實(shí)全面預(yù)算管理具體職能的組織；監(jiān)督委員會則是由財務(wù)、審查人員組成等，負(fù)責(zé)預(yù)算考核與評價等工作，通過設(shè)置上述職能機(jī)構(gòu)能使J企業(yè)的全面預(yù)算管理更具專業(yè)性與系統(tǒng)性。另一方面，要根據(jù)各部門情況落實(shí)具體職責(zé)。在建成具體的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)后，企業(yè)要對各職能部門進(jìn)行職責(zé)劃分，明確歸口的預(yù)算管理工作，例如明確生產(chǎn)部門的預(yù)算執(zhí)行職責(zé)、財務(wù)部門的預(yù)算編制職責(zé)等，使不同部門認(rèn)識到自身在全面預(yù)算管理過程中的作用，提升企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度。

(二)開展對員工的培訓(xùn)，提高全員參與意識

全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，需要調(diào)動所有員工積極參與，國有大型企業(yè)要針對預(yù)算編制不科學(xué)這一問題，以提升員工參與積極性為切入點(diǎn)，通過開展有關(guān)預(yù)算管理的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)全員全過程協(xié)同管理。具體而言，要根據(jù)員工具體工作有針對性地開展預(yù)算管理培訓(xùn)。其一，針對管理層員工開展專門培訓(xùn)。管理人員是企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者與指路人，企業(yè)要更為重視對管理人員的培訓(xùn)，具體可通過組織參觀與交流學(xué)習(xí)的方式提高管理層的預(yù)算管理意識與理論知識水平，進(jìn)而發(fā)揮管理人員的表率作用，引領(lǐng)企業(yè)全體員工積極參與全面預(yù)算管理。同時，提高管理人員預(yù)算管理的理論水平，使其參與基層員工的培訓(xùn)，并在具體實(shí)踐中開展指導(dǎo)工作。其二，針對基層員工開展普適性培訓(xùn)。基層員工參與全面預(yù)算管理的積極性與主動性極大影響全面預(yù)算管理的實(shí)際效果，為此，企業(yè)可通過主題講座、日常宣傳以及實(shí)踐指導(dǎo)等方式展開廣泛性培訓(xùn)，促使員工掌握預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識，使其認(rèn)識到自身工作對全面預(yù)算管理及企業(yè)發(fā)展的重要性，激發(fā)企業(yè)員工參與預(yù)算管理的自覺性與能動性。

(三)強(qiáng)化對現(xiàn)代技術(shù)的應(yīng)用，提高預(yù)算管理能力

現(xiàn)代化信息技術(shù)的應(yīng)用是提升國有大型企業(yè)全面預(yù)算管理綜合水平的重要工具，為此，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展情況，強(qiáng)化對大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而增強(qiáng)全面預(yù)算管理的綜合能力。首先，企業(yè)要基于現(xiàn)代信息技術(shù)搭建全面預(yù)算管理的技術(shù)平臺。大數(shù)據(jù)及云計算技術(shù)能幫助企業(yè)完成預(yù)算數(shù)據(jù)的采集、處理以及分析等工作，企業(yè)可以通過劃分?jǐn)?shù)據(jù)層、平臺層與應(yīng)用層等框架，搭建企業(yè)信息化平臺搭建，構(gòu)建大數(shù)據(jù)中心、云存儲服務(wù)器、可視化平臺的方式，為全面預(yù)算管理的應(yīng)用提供技術(shù)支持。其次，企業(yè)要基于現(xiàn)代信息技術(shù)設(shè)計全面預(yù)算管理流程。在信息技術(shù)的支撐下，企業(yè)全面預(yù)算管理流程能向系統(tǒng)化、現(xiàn)代化遞進(jìn)，企業(yè)要及時更新預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核等流程，實(shí)現(xiàn)全過程、全方位監(jiān)控，通過數(shù)據(jù)可視化強(qiáng)化對全面預(yù)算管理的整體控制，進(jìn)而有效提高企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。最后，企業(yè)要定期培養(yǎng)員工的信息技術(shù)應(yīng)用能力。隨著企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用程度的提高，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作將全面數(shù)字化，因此要定期開展員工培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的信息技術(shù)應(yīng)用能力，使基層員工能夠在系統(tǒng)平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)上傳與預(yù)算分析，切實(shí)發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢。國有大型企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，選用不同的技術(shù)手段強(qiáng)化全面預(yù)算管理的應(yīng)用能力。

(四)構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)考評機(jī)制，提高預(yù)算管理水平

當(dāng)前國有大型企業(yè)存在考評效果不理想的問題，其根本原因是企業(yè)考核評價機(jī)制不健全所致。為此，企業(yè)在優(yōu)化全面預(yù)算管理應(yīng)用時，要注重從完善考評機(jī)制角度出發(fā)，通過細(xì)化指標(biāo)、設(shè)置激勵機(jī)制等方式提高考評可靠性，進(jìn)而提高企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用水平。第一，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的指標(biāo)體系。企業(yè)考評機(jī)制的落實(shí)需要建立在科學(xué)的指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，在選取指標(biāo)時要注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的均衡，既強(qiáng)調(diào)成本、費(fèi)用與資產(chǎn)的控制，還要兼顧產(chǎn)品、生產(chǎn)以及效率等指標(biāo)的選擇。同時，在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時要注重調(diào)查現(xiàn)狀，通過專家打分法、熵值法等主客觀方法確認(rèn)權(quán)重，提高企業(yè)全面預(yù)算管理評價體系的科學(xué)性。第二，實(shí)施動態(tài)預(yù)算考核評價機(jī)制。當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)的考核評價以季度或年份為單位進(jìn)行劃分，為更及時地進(jìn)行反饋并調(diào)整預(yù)算方案，企業(yè)需要開展動態(tài)預(yù)算考評，根據(jù)企業(yè)發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)度，以周為單位進(jìn)行考核評價，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的實(shí)效性。第三，明確獎懲機(jī)制，通過積分制、平衡計分卡等方式對預(yù)算考評情況進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計，并據(jù)此進(jìn)行科學(xué)獎懲，提高國有大型企業(yè)全面預(yù)算管理水平。

結(jié) 語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的詳盡計劃安排，是整合企業(yè)資源、提升管理質(zhì)量、提高利潤率的有效手段。通過對全面預(yù)算管理在J企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀的分析可知，國有大型企業(yè)應(yīng)從職能機(jī)構(gòu)的組建、企業(yè)員工的培訓(xùn)、先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用以及考評機(jī)制的完善4個路徑優(yōu)化全面預(yù)算管理工作。J企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)用策略可以作為其他國有大型企業(yè)在面臨相同問題時的參考，并結(jié)合自身實(shí)際高效應(yīng)對。我國大型企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理方面雖然具有一定的經(jīng)驗(yàn)，但仍需根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)不斷改進(jìn)與完善，使全面預(yù)算管理制度與企業(yè)有機(jī)契合，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。