淺議“鯰魚效應(yīng)”在油田人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核中的運(yùn)用

陳甄

摘 要：人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的重要方法，是一種以工作整體實(shí)績?yōu)闃?biāo)尺的管理機(jī)制，在油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和隊(duì)伍建設(shè)推進(jìn)實(shí)施中具有“風(fēng)向標(biāo)”、“指揮棒”、“調(diào)節(jié)器”的重要作用。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè);人力資源管理;目標(biāo)責(zé)任;考核工作

人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的重要方法，是一種以工作整體實(shí)績?yōu)闃?biāo)尺的管理機(jī)制，在油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和隊(duì)伍建設(shè)推進(jìn)實(shí)施中具有“風(fēng)向標(biāo)”、“指揮棒”、“調(diào)節(jié)器”的重要作用。如何使用好人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核這條“鯰魚”，最大限度發(fā)揮其引領(lǐng)、激活、輻射作用，真正推動油田企業(yè)工作發(fā)展進(jìn)步是當(dāng)前亟待研究解決的問題。

一、企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)

1、定位準(zhǔn)確——科學(xué)“導(dǎo)航”。人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核圍繞全年油田企業(yè)工作思路目標(biāo)，既指明整體任務(wù)目標(biāo)，又結(jié)合各工種業(yè)務(wù)實(shí)際、單位地域特點(diǎn)等因素科學(xué)下達(dá)指標(biāo)，使基層單位和各部門明確了朝哪干？干什么？確保了各項(xiàng)具體工作始終圍繞著全局中心重點(diǎn)實(shí)施推進(jìn)，形成了心往一處想、勁朝一處使的整體合力，牽引帶動油田企業(yè)工作不斷發(fā)展進(jìn)步。

2、責(zé)任清晰——全盤“驅(qū)動”。在考核中，各項(xiàng)工作任務(wù)準(zhǔn)確地分解落實(shí)到相關(guān)職能部門，形成了單位“一把手”總抓負(fù)責(zé)、政工部門組織協(xié)調(diào)、指標(biāo)承擔(dān)部門具體落實(shí)的層級化、整體型的責(zé)任構(gòu)架體系，把任務(wù)要求落到了實(shí)處，把責(zé)任擔(dān)子壓在了各級領(lǐng)導(dǎo)肩上，充分調(diào)動了油田各級和廣大員工的積極性、主動性，實(shí)現(xiàn)了全員“一盤棋”、上下“一條心”、、擰成“一股繩”的良好工作局面。

3、綜合評價——短板“見光”。人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核強(qiáng)調(diào)整體工作實(shí)績。通過考核，既能發(fā)現(xiàn)工作亮點(diǎn)，又能總結(jié)出推動工作的好經(jīng)驗(yàn)、好辦法，還能與兄弟單位縱向比較各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作，能準(zhǔn)確查找出自身存在的短板不足，為下步?jīng)Q策部署、完善措施改進(jìn)、調(diào)整工作擺布，推動整體科學(xué)發(fā)展提供依據(jù)和支撐。

4、獎懲分明——以績“埋單”。在考核中嚴(yán)格實(shí)行獎懲制度，按照考核成績能夠準(zhǔn)確地劃分單位等次，分層、分級、分項(xiàng)評選先進(jìn)單位和相對落后單位，并分別采取表彰獎勵、通報批評、責(zé)任倒查、問責(zé)問效等一系列獎懲措施，有效地激活了各單位、各部門比拼趕超、爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性和主動性，有利地推動了工作開展。

二、企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題

1、標(biāo)準(zhǔn)單一—考實(shí)績與重實(shí)際不協(xié)調(diào)。一些基層單位在設(shè)定考核指標(biāo)時， “一把尺子量長短”，用一套標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)考核所有單位，在一定程度上忽視了單位、各工種工作性質(zhì)、發(fā)展基礎(chǔ)、職能職責(zé)等方面的客觀差異，使得客觀基礎(chǔ)好、職責(zé)貼近主要考核指標(biāo)的單位考核連年靠前，而基礎(chǔ)相對薄弱、職能較為邊緣化的單位很難跨入先進(jìn)行列。

2、內(nèi)容普遍——推整體與抓重點(diǎn)不協(xié)調(diào)。個別單位考核內(nèi)容設(shè)置籠統(tǒng)、片面，重點(diǎn)不突出、針對性不強(qiáng)。如在考核同一項(xiàng)工作時，沒有考慮部門工作的側(cè)重點(diǎn)和實(shí)際差異，簡單的賦予了同樣的分值。又如修訂考核內(nèi)容不及時，與目標(biāo)思路結(jié)合不緊密、中心重點(diǎn)不明確，導(dǎo)致個別單位就任務(wù)而落實(shí)任務(wù)，眉毛胡子一把抓，主攻方向不明確。

3、方法簡單——重結(jié)果與輕過程不協(xié)調(diào)。個別單位往往采取聽匯報、查資料等靜態(tài)考核方法，缺乏日常動態(tài)考核，不注重從工作推進(jìn)的角度設(shè)計(jì)全方位、經(jīng)?；目己肆鞒?，使人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核工作對任務(wù)推進(jìn)過程掌握不足、了解不透，呈現(xiàn)出“首末環(huán)節(jié)兩頭忙、實(shí)施過程一頭輕”的現(xiàn)象。

4、量化粗淺——硬數(shù)據(jù)與軟建設(shè)不協(xié)調(diào)。沒有有效做好定性與定量的有機(jī)結(jié)合，往往突出強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營、信息統(tǒng)計(jì)等硬性業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的定量考核，而對隊(duì)伍建設(shè)、作風(fēng)形象等一些難以量化的工作則淺嘗輒止搞平衡，未進(jìn)行科學(xué)合理的定性考核，不能準(zhǔn)確地做出客觀評價。

三、企業(yè)人力資源管理工作中的對策建議

1、合理設(shè)置指標(biāo)——縱橫交織。一是深入調(diào)研接地氣。在準(zhǔn)確把握全年工作思路目標(biāo)的基礎(chǔ)上，深入基層單位特別是一些承擔(dān)主要工作任務(wù)的單位，聽取意見建議，了解工作狀況，及時梳理總結(jié)，為科學(xué)下達(dá)指標(biāo)奠定基礎(chǔ)。同時，深入研究各單位近年工作實(shí)績，最大限度防止出現(xiàn)指標(biāo)“過高”或“偏低”的問題，確保實(shí)現(xiàn)“跳起來摘桃子”的目標(biāo)。二是統(tǒng)籌兼顧抓重點(diǎn)。指標(biāo)設(shè)置必須全面系統(tǒng)，既突出日常性、常態(tài)化工作，又必須緊密結(jié)合油田企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，凸顯重點(diǎn)工作、核心項(xiàng)目;既重視長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，又關(guān)注階段型專項(xiàng)行動、重點(diǎn)任務(wù)，根據(jù)實(shí)際列出各單位全年重點(diǎn)任務(wù)規(guī)劃，明確責(zé)任人、牽頭單位、完成標(biāo)準(zhǔn)和時限，確保指標(biāo)任務(wù)下達(dá)全覆蓋、無盲區(qū)。三是立足大局推全盤。在將需要全員推動實(shí)施的工作設(shè)置為相對統(tǒng)一的基礎(chǔ)型共性考核指標(biāo)的同時，綜合考慮上級部署要求和油田企業(yè)工作發(fā)展實(shí)際，充分考慮各單位、各工種工作性質(zhì)、地理環(huán)境、人力配置等方面的差異，分類設(shè)置、區(qū)別對待，形成適合科學(xué)發(fā)展要求、符合各單位實(shí)際的考核評價體系。特別是對同一指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，可立足單位、部門的職能，根據(jù)被考核對象完成任務(wù)的難易程度，適當(dāng)調(diào)整分值，不搞“一刀切”。

2、建立常態(tài)機(jī)制——接點(diǎn)成線。一是科學(xué)確定考核周期。建立以月排名、季通報、半年獎懲為主要內(nèi)容的日常考核機(jī)制，按月對各單位工作進(jìn)度開展綜合考核，每季度點(diǎn)評通報成績不足，每半年進(jìn)行表彰總結(jié)，確保各項(xiàng)工作緊扣目標(biāo)、有序推進(jìn)。二是建立跟蹤督導(dǎo)推進(jìn)機(jī)制。每周確定重點(diǎn)事項(xiàng)全力攻堅(jiān)，并全面掌握工作動態(tài)和發(fā)展勢頭，對工作成績及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、宣傳推廣，對發(fā)現(xiàn)的問題迅速剖析研究、督促整改。同時，建立領(lǐng)導(dǎo)包抓聯(lián)系制度，包抓領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性深入聯(lián)系單位督導(dǎo)落實(shí)，推動工作整體發(fā)展。三是建立常態(tài)觀摩機(jī)制。對于重點(diǎn)任務(wù)項(xiàng)目取得突的單位，第一時間組織觀摩，交流經(jīng)驗(yàn)、推廣宣傳，在考核中加分激勵。四是建立動態(tài)獎懲機(jī)制。圍繞任務(wù)目標(biāo)中的重點(diǎn)任務(wù)、核心目標(biāo)，對率先完成取得實(shí)效的單位及時通報鼓勵，對工作滯后的曝光批評，并在考核中分別予以加減分，最大限度地調(diào)動各單位工作積極性。

3、規(guī)范結(jié)果應(yīng)用——獎罰并重。一是在評優(yōu)上運(yùn)用。對于成績突出的單位，授予先進(jìn)集體，予以一定獎勵。同時，將主要領(lǐng)導(dǎo)直接確定為先進(jìn)個人，并適當(dāng)增加單位優(yōu)秀員工等先進(jìn)名額。二是在培養(yǎng)使用干部上運(yùn)用。將考核結(jié)果與干部晉職晉升掛鉤，建立一套規(guī)范準(zhǔn)確的干部實(shí)績檔案，將單位整體考核成績列入主要領(lǐng)導(dǎo)實(shí)績檔案，對于成績突出單位的主要領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先提拔使用。三是在罰劣上運(yùn)用。堅(jiān)持末位淘汰制，對在考核中處于末位且未完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的單位，適當(dāng)減少年度評先資格，對主要領(lǐng)導(dǎo)誡勉談話，其堅(jiān)決不得轉(zhuǎn)任或晉升，直至扭轉(zhuǎn)工作局面。對于重點(diǎn)任務(wù)、中心工作未完成的單位，堅(jiān)持“一票否決”制度，直接取消評先創(chuàng)優(yōu)資格。

4、強(qiáng)化組織保障——三輪驅(qū)動。一是健全機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)抓。成立“一把手”掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，組織專門的考核管理班子，明確考核干部在信息管理、數(shù)據(jù)掌握和材料撰寫等工作中的職能分工，全力以赴、一心一意地抓好日常組織推動工作。二是嚴(yán)把入口強(qiáng)隊(duì)伍。選任考核干部必須謹(jǐn)慎嚴(yán)格，必須通過遴選推薦、輪崗交流等方式，真正把大局意識、責(zé)任心和能力水平強(qiáng)的人員充實(shí)到考核干部隊(duì)伍中來，為人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核工作開展提供強(qiáng)有力的人才保障。三是強(qiáng)化教育重素質(zhì)。人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核工作具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性、專業(yè)性和嚴(yán)肅性，必須對考核干部經(jīng)常性地開展形勢任務(wù)和崗位業(yè)務(wù)等教育培訓(xùn)，確保其能夠始終勝任人力資源管理目標(biāo)責(zé)任考核工作。

參考文獻(xiàn)：

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