趙文華

作為一家公司的老板，最擔心的就是自己培養(yǎng)多年的管理者辭職，尤其是已經(jīng)在公司里干了5年以上的核心高管。這類老員工對公司的方方面面都很了解，對行業(yè)也有著自己的洞察和想法，如果他們辭職，并且轉(zhuǎn)頭去了競爭對手那里，該怎么辦？

有人會說，公司是一個平臺，除老板外，離開誰都轉(zhuǎn)得了，不用擔心有人離開；

也有人說，這個人在公司的價值已經(jīng)不大了，離開了正好，可以為新人讓路，為公司輸入新的血液和有生力量；

還有人說，這些高管和公司都簽有競業(yè)協(xié)議，如果去了競爭對手那里，公司可以找到證據(jù)進行起訴；

……

以上說得都對，也都不對。

看問題不能過于片面，而是要綜合地看待這類離職問題。

首先，一名在公司做了5年以上的管理者離職，絕對不單純是個人的問題，而是一個組織和團隊的問題。一名高管走了，可能會帶動一批核心人員離職。因為現(xiàn)在跳槽大都是團隊一起跳槽，幾乎都是團隊作戰(zhàn)，很少有單打獨斗的情況。

其次，一名對企業(yè)、對行業(yè)有深入洞察和理解的管理者離職，對企業(yè)造成的傷害還是很大的。這類員工有著很大的破壞力，甚至可能是企業(yè)未來發(fā)展的巨大隱患，不能只從單方面評估和衡量得失。

管理者離職無外乎兩條路，要么去競爭對手那里，直接展現(xiàn)價值；要么自己創(chuàng)業(yè)，成為公司在同行業(yè)里的競爭對手。不管選擇哪一條路，都是公司的損失。

怎么辦？

我的建議是，盡量不要讓管理者離職，可以提前將其“雪藏”起來?！把┎亍钡脑瓌t是，要保證高待遇，或者明升暗降。

舉個筆者所在行業(yè)的例子吧。在一家電動車公司，營銷總監(jiān)因為和公司老板在一些事情上有分歧，于是離職去了另外一家電動車公司，直接和老東家對著干。那家公司不如老東家規(guī)模大，但是也不算小，這個營銷總監(jiān)去了以后，直接模仿跟進，并且不斷地挖老東家的人才過來。那些所謂的競業(yè)協(xié)議等約束，早被一些高技巧的操作規(guī)避掉了。老東家只能眼睜睜地看著原來的營銷總監(jiān)在市場上與自己針鋒相對，打得焦頭爛額。

這個營銷總監(jiān)的策略也很簡單—貼身打法。因為對老東家比較熟悉，對行業(yè)也比較了解，于是老東家做什么，他就跟著做什么，包括產(chǎn)品、口號、賣點、活動、傳播、渠道等都極其相似。就這樣一年多時間過去了，老東家被搞得很惱火，也很難受。后來老東家的老板直接出面約談該營銷總監(jiān)，讓他重新回來，作為企業(yè)顧問，年薪幾百萬元，算是請回來“雪藏”了。

后來，這位老板跟我們說起此事，他認為，做公司要考慮方方面面的事情，而人的事情是第一位的，公司的成敗全在于人！既要考慮人才的價值，也要考慮人才的破壞力。用不了的人，可以先“掛”起來，放個兩三年，對公司也就沒有什么威脅了。雖然看起來這個高管什么事情也不用干，還拿著很高的薪酬，公司好像吃了虧，但是比起公司的市場損失來說，這點虧就是杯水車薪了。

人才的選、用、育、留、淘，關(guān)系著公司的當下和未來的發(fā)展。當工作多年的中高管離職時，是繼續(xù)發(fā)著高薪“雪藏”起來，還是徹底清除出去，是公司重大的人才課題。做對了，公司順風順水；做不好，公司就危機四伏。

任用有價值的員工是非常正確的，但對于那些價值變小但破壞力很大的員工，建議也要用?？梢酝ㄟ^“掛”起來，慢慢稀釋其反作用力，讓公司在市場中更有競爭力，這樣公司才能更好更快地發(fā)展。

當然，這里也只是提供一個經(jīng)驗和方法，實際的操作上還是要結(jié)合企業(yè)和員工的具體情況。

作者：天能電池集團股份有限公司市場與品牌部總監(jiān)