杜汶郡 任雨虹 馮紀(jì)東 王悅 劉靖童

摘 要：根據(jù)小組成員調(diào)查，我國(guó)企業(yè)內(nèi)新任管理者普遍存在對(duì)新環(huán)境、新崗位不適的情況，故而文章根據(jù)《創(chuàng)始人》一書以及現(xiàn)有學(xué)術(shù)論文當(dāng)中的理論方法并結(jié)合對(duì)新任管理者內(nèi)心活動(dòng)、行為的實(shí)際調(diào)查，細(xì)致分析得出最適合我國(guó)新任管理者的管理指導(dǎo)方案。目前新任管理者在實(shí)際管理當(dāng)中存在的問(wèn)題有過(guò)于固守自身所擅長(zhǎng)的事情、新任管理者深受“必須行動(dòng)”的思維所害、重視縱向關(guān)系而忽視橫向關(guān)系、為團(tuán)隊(duì)設(shè)立過(guò)高的目標(biāo)，并得出新任管理者的正確管理步驟為自我準(zhǔn)備、基于Stars模型調(diào)整策略、主動(dòng)溝通、將近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)相結(jié)合。

關(guān)鍵詞：新任管理者;Stars模型;管理效率

中圖分類號(hào)：F723 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2022）10-0110-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.10.110

1 緒論

1.1 研究背景

根據(jù)小組成員對(duì)800名工作者18年的工作經(jīng)歷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，平均有4.1次晉升，1.8次部門轉(zhuǎn)換，3.5次變換工作單位，2.2次工作所在的城市發(fā)生變化。而多數(shù)工作者在發(fā)生變化時(shí)，其在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法快速適應(yīng)新的工作環(huán)境，致使其工作效率較以往降低。此類情況在新任管理者當(dāng)中尤為明顯，故而小組針對(duì)如何加快新任管理者適應(yīng)新工作環(huán)境的時(shí)間以及提升其在新工作環(huán)境當(dāng)中的工作效率進(jìn)行了細(xì)致探究。

1.2 研究方法

小組整理創(chuàng)新了邁克爾·沃特金斯先生所著《創(chuàng)始人》一書以及各學(xué)者學(xué)術(shù)論文當(dāng)中的理論方法，并與合作單位進(jìn)行理論實(shí)踐，結(jié)合理論在合作企業(yè)內(nèi)新任管理者實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)的缺陷，進(jìn)行理論指導(dǎo)方案的不斷修改革新。

2 新任管理者在實(shí)際管理當(dāng)中存在的問(wèn)題

2.1 過(guò)于固守自身所擅長(zhǎng)的事情

在調(diào)查之中小組成員發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的企業(yè)晉升機(jī)制多為員工在部門內(nèi)工作成績(jī)較為優(yōu)異的情況下晉升至該部門管理者或其他部門的管理者，雖然在一定程度上可以激勵(lì)員工自身的工作愿景，但是也存在一定的弊端，比如新任管理者對(duì)管理的模式以及方法存在認(rèn)知錯(cuò)誤，企業(yè)內(nèi)部多數(shù)部門為技術(shù)類，新任管理者在上任之后由于缺乏一定的管理理論知識(shí)，會(huì)利用自身高超的技術(shù)為支持帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，并期望團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技術(shù)水平可以不斷提升達(dá)到與自身相同的能力。但是多數(shù)新任管理者在指導(dǎo)時(shí)會(huì)不斷指責(zé)員工，認(rèn)為員工缺乏應(yīng)有的技術(shù)能力，致使基層員工和管理者之間存在心理上的隔閡，組織內(nèi)信息傳遞受阻，員工離職率增高。

在成功的大型企業(yè)當(dāng)中員工晉升為管理者并非只會(huì)參考其自身的技術(shù)能力，也會(huì)同時(shí)考察其自身有無(wú)管理團(tuán)隊(duì)的潛能，一位優(yōu)秀的管理者絕非一位無(wú)微不至的“教師”，更多地會(huì)協(xié)同組織團(tuán)隊(duì)并調(diào)動(dòng)內(nèi)部的氛圍，并在某種程度上激勵(lì)員工的工作潛能，此類方法與不斷指責(zé)員工有著本質(zhì)性的差別，其效果也存在差異。企業(yè)是一個(gè)由多員工組成的整體，僅僅依靠管理者自身的優(yōu)異，很難做到公司整體效率的提升。

2.2 新任管理者深受“必須行動(dòng)”的思維所害

所謂的“必須行動(dòng)”思維是指管理者在新任的管理崗位上必須做出一定的改變。實(shí)際上此類思維并不適用于所有企業(yè)，因?yàn)橛械钠髽I(yè)在新任管理者到來(lái)之前，其自身的運(yùn)營(yíng)是較為完美的，并且組織氛圍較好，利潤(rùn)率也相對(duì)較高，但是我國(guó)的新任管理者多數(shù)存在擔(dān)心上級(jí)管理者指責(zé)自身不作為的心理，所以會(huì)在上任的90日內(nèi)對(duì)所管理的部門進(jìn)行一定的改變，無(wú)論新的管理政策是否能夠?yàn)楣編?lái)更高的效益，也無(wú)論其模式是否可以提升團(tuán)隊(duì)的工作效率。此類情況致使新任管理者成為參與“賭博”的人，因?yàn)槎鄶?shù)管理者所做出的改變，其自身也不清楚結(jié)果如何，故而使企業(yè)陷入一定的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。

此處有一個(gè)典故或許值得讀者思考，在西漢初期，曹參接替蕭何成為漢朝的丞相，但是其自身在上任之后并未做出國(guó)家政策方面的改變，漢文帝得知此情況后，與曹參進(jìn)行了交談，漢文帝詢問(wèn)曹參為何不對(duì)國(guó)家政策進(jìn)行修改時(shí)，曹參答：自身與蕭何比起來(lái)在行政能力上存在一定的差距，并且國(guó)家現(xiàn)有政策是有利于發(fā)展的，并未出現(xiàn)重大事故，故而自身不對(duì)原有政策進(jìn)行改變，因?yàn)楦淖兊娘L(fēng)險(xiǎn)是存在的。

從這個(gè)典故當(dāng)中可以得知，新任管理者在進(jìn)入新的工作崗位時(shí)，需要參考公司現(xiàn)有的發(fā)展水平，取其精華去其糟粕，對(duì)現(xiàn)有管理政策進(jìn)行選擇性修改，而絕非大刀闊斧地不分政策是否有利于公司發(fā)展就將其改變，否則會(huì)為企業(yè)留存一定的陷阱。

2.3 重視縱向關(guān)系而忽視橫向關(guān)系

縱向關(guān)系是指部門內(nèi)，管理者與該部門的最高管理者至部門的基層員工之間的關(guān)系。橫向關(guān)系是指各部門之間的聯(lián)系。

在受調(diào)查的新任管理者當(dāng)中，多數(shù)為依靠?jī)?yōu)異技術(shù)水平成為部門管理者，而在成為管理者之前，該新任管理者所處的社交范圍多局限于本部門，致使其成為管理者之后社交范圍仍然局限于本部門，重視本部門上下級(jí)的關(guān)系協(xié)同，而忽視公司內(nèi)其他部門的協(xié)同合作。一個(gè)成功的企業(yè)絕非依靠某一個(gè)業(yè)績(jī)突出的部門成長(zhǎng)，而是通過(guò)各部門之間的鼎力合作創(chuàng)造出最好的業(yè)績(jī)，而僅僅重視縱向關(guān)系也同樣存在一大隱患，即加快公司內(nèi)小團(tuán)體的形成，過(guò)多的小團(tuán)體存在會(huì)使部門之間存在惡性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在關(guān)鍵問(wèn)題上，各部門無(wú)法協(xié)同并進(jìn)，甚至相互設(shè)置困難，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.4 為團(tuán)隊(duì)設(shè)立過(guò)高的目標(biāo)

多數(shù)的新任管理者在上任后會(huì)為團(tuán)隊(duì)設(shè)立過(guò)高的目標(biāo)，受訪者中內(nèi)心想法多為期望在短時(shí)間內(nèi)使團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到較高水平，從而受到上一級(jí)管理者的青睞，特別是來(lái)自于外聘的職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)中常常會(huì)忽視這樣一個(gè)問(wèn)題，即急于表現(xiàn)自身優(yōu)異的管理能力而忽視在制定目標(biāo)時(shí)對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況的調(diào)查，沒(méi)有細(xì)致分析其優(yōu)勢(shì)及缺陷，制定的目標(biāo)往往超過(guò)部門的實(shí)際情況，員工內(nèi)心壓力增大，進(jìn)一步深化管理者與基層員工之間的矛盾，造成團(tuán)隊(duì)的力量無(wú)法集中于一點(diǎn)。

3 新任管理者的正確管理步驟

小組成員將理論方法應(yīng)用于實(shí)踐，并根據(jù)我國(guó)企業(yè)新任管理者的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行修改探究，得到以下最適合新任管理者的管理步驟。

3.1 自我準(zhǔn)備

新任管理者需要在上任前適應(yīng)自身角色，特別是在心理方面的適應(yīng)，需要時(shí)刻清楚自身此時(shí)已經(jīng)不再是普通職員，而是擁有一定職權(quán)的管理者。

對(duì)公司的發(fā)展歷程、現(xiàn)有愿景及管理模式、未來(lái)發(fā)展?jié)摿M(jìn)行調(diào)查，清楚該公司能夠立足于市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)及缺陷，在管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)保持發(fā)展其優(yōu)勢(shì)并在不影響原有優(yōu)勢(shì)的情況下改進(jìn)缺陷，清楚該公司未來(lái)一年之內(nèi)是否有可以利用的資源，是否有發(fā)展的機(jī)遇，此類信息可以通過(guò)市場(chǎng)人員、研發(fā)運(yùn)營(yíng)人員等外向型員工了解，并且在設(shè)計(jì)問(wèn)題時(shí)應(yīng)多設(shè)置結(jié)構(gòu)化類問(wèn)題，此類設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)相似，這樣可以在不同部門、不同成員當(dāng)中得到對(duì)該問(wèn)題的不同解答，全面細(xì)致地進(jìn)行分析。

屏蔽不利于管理者適應(yīng)該崗位的信息，例如他人口中該崗位不利于發(fā)展、收益低等，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)保持在任何崗位上都能細(xì)致認(rèn)真的心態(tài)。

3.2 基于Stars模型調(diào)整策略

在公司內(nèi)部有兩種角色，一種為“英雄”式，另一種為“管家”式?！坝⑿邸笔郊礊樵谏先魏筮M(jìn)行大幅度的改革，例如IBM公司的郭士納先生及通用電氣的杰克·韋爾奇先生，“管家”式即上文中的典故“蕭規(guī)曹隨”，固有原有管理政策。那么新任管理者如何界定自身應(yīng)當(dāng)處于何種角色呢？此處有一個(gè)工具——Stars模型。

該模型即五種情景，每一個(gè)字母都代表了一種情景。S即初創(chuàng)啟動(dòng)，此時(shí)因?yàn)楣緞倓傇O(shè)立，沒(méi)有原有的制度需要借鑒與遵循，故而需要“英雄”式的人物。T即整頓轉(zhuǎn)向，適用于發(fā)現(xiàn)原有管理制度中存在較大問(wèn)題的情況，此時(shí)需要先做“管家”式，在一定時(shí)間后做“英雄”式。A即增長(zhǎng)加速，在公司經(jīng)營(yíng)水平已經(jīng)達(dá)到穩(wěn)定，而新任管理者的任務(wù)為提升其原有水平，此時(shí)需要“管家”式角色占比85%而“英雄”式占比15%，因?yàn)榇藭r(shí)如果進(jìn)行過(guò)多的改進(jìn)，可能會(huì)導(dǎo)致公司無(wú)法維持原有的收益能力。R即重新組合，目前存在的問(wèn)題已經(jīng)阻礙公司的發(fā)展，此時(shí)需要“英雄”式。S即保持成功，該公司目前原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)達(dá)到完美水平，此類情況多發(fā)生在大型公司，那么此時(shí)管理者需要始終保持“管家”的角色。

3.3 主動(dòng)溝通

保持公司內(nèi)良好的縱向關(guān)系與橫向關(guān)系是企業(yè)內(nèi)極其重要的事情，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的每一個(gè)功能模塊都需要有機(jī)的聯(lián)系在一起。在與本部門上級(jí)溝通前應(yīng)注意不要聽從他人對(duì)上級(jí)的看法，例如樊登先生在進(jìn)入電視臺(tái)工作時(shí)，身邊的同事都告訴樊登先生，其負(fù)責(zé)欄目的制片人缺乏一定的耐心，并且對(duì)待下屬的態(tài)度十分惡劣，而樊登先生當(dāng)時(shí)并未聽取同事對(duì)其所謂的“忠告”，而是主動(dòng)與該部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，樊登先生發(fā)現(xiàn)該制片人并非同事們眼中的形象，雙方成為了很好的朋友。倘若樊登先生在與該制片人進(jìn)行交談時(shí)聽取同事們的建議而對(duì)其存在一定的戒備，那么對(duì)方內(nèi)心也會(huì)存在一定戒備。

與其他部門進(jìn)行橫向溝通時(shí)，可以與對(duì)方在相對(duì)放松的環(huán)境下進(jìn)行，例如公司在進(jìn)行團(tuán)建時(shí)，可以主動(dòng)與其他部門的成員認(rèn)識(shí)溝通，在進(jìn)行一段時(shí)間的交談后，部門與部門之間的合作也會(huì)暢通許多，在面臨困境時(shí)，利用多部門的資源共同解決，效率會(huì)比單獨(dú)一個(gè)部門的成功率高很多。

3.4 將近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)相結(jié)合

大多數(shù)新任管理者容易為團(tuán)隊(duì)制定過(guò)高的任務(wù)目標(biāo)，以期望得到上級(jí)對(duì)其工作能力的認(rèn)可，但是這無(wú)異于拔苗助長(zhǎng)，無(wú)論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，其進(jìn)步都是循序漸進(jìn)的，是一種階段性的，可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)原有的工作狀態(tài)、氛圍、收益，對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)立月目標(biāo)、年度目標(biāo)、五年目標(biāo)等，倘若在一開始就直接為團(tuán)隊(duì)設(shè)立五年目標(biāo)，員工內(nèi)心會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生一種巨大的壓迫感及恐懼感，會(huì)使員工失去積極工作的動(dòng)力，不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

4 總結(jié)

工作環(huán)境、崗位角色的變化致使新任管理者需要一定的適應(yīng)期，文章中所陳述的方法可以有效幫助新任管理者縮短適應(yīng)期，并且可以在最大程度內(nèi)將工作做至完美，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

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[作者簡(jiǎn)介]杜汶郡（2001—），女，云南昆明人，研究方向：行政管理;任雨虹（2000—），女，四川南充人，研究方向：計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù);馮紀(jì)東（2002—），男，陜西延安人，研究方向：機(jī)械工程;王悅（2000—），女，陜西榆林人，研究方向：法學(xué);劉靖童（2000—），女，廣東河源人，研究方向：英語(yǔ)。