年度計劃節(jié)后即夭折，怎么走出死胡同？

許翔

春節(jié)回城，已胖三斤；頭腦遲鈍，五體不勤。

訂單打款，生意要緊！年度計劃，早已落灰。

這就是事實。對于現(xiàn)實中的基層城市經(jīng)理而言，絕大多數(shù)的年度計劃在過完春節(jié)后就已經(jīng)夭折了……

一般情況下，大部分一線城市經(jīng)理是在每年第四季度開始做第二年的年度計劃，由于平時工作忙、指標重，許多一線城市經(jīng)理很難花很多時間去做這項每年都要重復(fù)做的例行案頭工作。一拖再拖是常態(tài)，最后大多數(shù)人都會在年底熬上好幾個大夜火急火燎地趕在最后期限之前上交。

然后，剛剛壓完年底大貨的基層城市經(jīng)理們一開年又要面對新一年開門紅的超高指標壓力，很少有精力和心思放在年度計劃的執(zhí)行和推動上。

伴隨著每天打工像打仗的搶單節(jié)奏，每年1月總是過得飛快，再然后就過年啦！該回老家的回老家、該去旅游的去旅游，天天吃、天天睡、天天打牌、天天吃雞……等過完春節(jié)回來打開電腦重拾工作狀態(tài)時，這才發(fā)現(xiàn)有一個文件夾叫年度計劃……

我們不應(yīng)該讓前線的基層城市經(jīng)理重復(fù)這樣的無效動作！每年春節(jié)放假回來后開始做年度計劃其實時間剛剛好。

首先，避開了開門紅銷量高峰期的心不在焉。

其次，2月復(fù)工后較多的可控時間可以真正凝心靜氣地思考和編寫。

最后，2月制定的年度計劃從3月1日開始執(zhí)行，對于基層銷售團隊更有實際意義，畢竟1—2月基本都是開門紅，大部分新一年的分銷和動銷工作都在3月開始。

越來越多的城市經(jīng)理抱怨PPT越寫越多、越做越華麗，然而距離市場實操卻越來越遠，我們應(yīng)該拒絕無效內(nèi)卷，不要做應(yīng)付交差卻無關(guān)痛癢的年度計劃，不要做數(shù)據(jù)堆砌卻很難落實的年度計劃，不要做求全托大卻脫離日常的年度計劃。

做城市計劃的目的是為了生意，為了增長。凡是和增長不太相關(guān)的數(shù)據(jù)和頁面都可以考慮不要，而很多看上去很有道理（市場份額和市場容量等第三方數(shù)據(jù)）、很必要的部分（人口組成和可支配收入等基本數(shù)據(jù)）大可精簡甚至刪除。

管理一個地級市的城市經(jīng)理真的需要市場份額的詳細解讀嗎？

現(xiàn)實是基層城市經(jīng)理對于尼爾森等第三方數(shù)據(jù)的解讀非常吃力，計數(shù)邏輯和采樣范圍與他們平時日常管理的經(jīng)銷商渠道相關(guān)性并不大。更扎心的事實是，你的品牌市場份額本來就低，與其分析每個基點的漲跌原因，不如到大店終端多賣幾箱貨。

管理一個地級市的城市經(jīng)理真的需要理解人口構(gòu)成和消費力水平嗎？

現(xiàn)實是實際市場份額不超過五成的情況下，人口的構(gòu)成和漲跌、人均可支配收入的高低對于大部分快消品而言沒有太多影響，我們的大多數(shù)產(chǎn)品也就一杯咖啡或者一杯奶茶的錢，就不要費心費力搬一堆經(jīng)濟數(shù)據(jù)來磨洋工了。

管理一個地級市的城市經(jīng)理真的需要從4P多維度來全面分析一遍市場嗎？

現(xiàn)實是年度計劃的頁數(shù)越做越多，從產(chǎn)品表現(xiàn)切入、從促銷結(jié)果切入、從渠道執(zhí)行切入，看上去每一個維度都很有必要，但是合在一起做完會發(fā)現(xiàn)自己都被自己整蒙了……因為思考的角度太多，反而沒有整體可以落地的抓手。

行業(yè)里早有共識，快消品銷售涉及的4P中只有渠道（Place）是我們不可控的部分，其他3個都是我們可掌控的。

產(chǎn)品（Product）是每個公司的起點和載體，屬于高度自治，一線城市經(jīng)理只管賣就好。

價格（Price）是每個公司的命根子，能否掙錢生存都靠定價，一線城市經(jīng)理其實只管賣就好。

促銷（Promotion）的效率是能否持續(xù)增長的引擎，一線城市經(jīng)理更多是執(zhí)行就好了。

在當下渠道不斷裂變、迭代、重構(gòu)和升級的城市市場，即使緊臨的兩個市場的渠道結(jié)構(gòu)都有可能大不同，這就需要每一位前線城市經(jīng)理全身心觀察、分析、思考、經(jīng)營和掌控。只有以渠道為中心，選品、定價和促銷才會更精準、更高效。

從大賣場、大超市、BC賣場（區(qū)域性的中型超市、便利連鎖店）、煙雜店、便利店、批發(fā)、特通渠道、專業(yè)店，到平臺電商、到家電商、內(nèi)容電商、直播電商、社區(qū)團購，每個城市的渠道組成都不一樣，每個渠道的發(fā)展階段、生意權(quán)重、能力匹配、操作難易、信用等級也各不相同，所以基于渠道為中心構(gòu)建每個渠道的4P策略是當下最現(xiàn)實也是最高效的生意計劃。

為了方便大家理解，以一個普通地級城市為例。這個城市的主管經(jīng)理用不著看尼爾森的省級市場份額數(shù)據(jù)，因為那些數(shù)據(jù)和他管轄的地級市關(guān)系不大，需要重點看的應(yīng)該是這個城市的大體生意分布（大賣場占比是多少？社區(qū)團購生意占比是多少？哪些渠道是這個市場最重要的？哪些渠道將會是明年增速最快的？在每個重要渠道和高期望渠道中主要競品的生意占比是多少？），然后針對最值得進攻的戰(zhàn)略重點渠道進行詳細計劃。

比如盡管大超市明年預(yù)期增長是微負，但是由于大超市占比本地整體品類生意高達25%，并且其中部分大超市將在明年轉(zhuǎn)型升級為會員制倉儲店，為了搶奪轉(zhuǎn)型后的生意占比，可以將大超市作為新一年該城市戰(zhàn)略重點渠道。

然后要做的就是把這個大超市渠道的詳細計劃通過PPT或者Excel呈現(xiàn)出來，為了實際可落地，筆者建議做本地大超市的計劃不要太過“長遠”，最好跟著相關(guān)零售商的檔期節(jié)奏走，著眼于M+2（也就是本月、下月和下下月）的詳細選品、定價和促銷活動，這個做法每個月循環(huán)向前推進，既能產(chǎn)出實實在在的業(yè)績，又能確保渠道策略的動態(tài)一致性。

上一段重點講了要真正落地生意計劃，“年度”思維只是方向指引，更多應(yīng)該是跟著渠道的客戶節(jié)奏來制定詳細的行動計劃，把計劃落實到每一個工作日。

筆者之所以要刻意降低“年度”思維，是因為年度計劃太容易夭折了，很多時候計劃做了不是意味著開始，而是結(jié)束。

為了不讓計劃成笑話，我們要非常嚴肅地做好幾個跟進動作。

動作一：年度計劃第一個月很重要，對于第一個月要設(shè)定比較容易達成的小目標，第一個月結(jié)束后務(wù)必回顧，和團隊一起慶祝年度計劃的開門紅，讓團隊愛上這個年度計劃。

動作二：所有市場檢核的路線和KPI（關(guān)鍵績效指標）都必須高度遵循城市年度計劃，切忌“計劃一套”卻“檢查另一套”，要保持這個城市市場所有執(zhí)行和檢核的一致性。

動作三：緊盯M+2的渠道細節(jié)計劃，以全年接下來10個月的戰(zhàn)略指引每兩個月的滾動計劃，把每兩個月的計劃融入每日晨會和每周周會管理中，確保每天執(zhí)行動作完全服務(wù)于渠道策略和增長目標。

動作四：每個月月末，作為第一責(zé)任人，城市經(jīng)理除了向上匯報城市計劃的進展之外，還要附加一個“向下述職”，也就是要向自己的團隊闡述城市計劃的月度進展，可以反向監(jiān)督和反向激勵，畢竟每個團隊的下屬最清楚自己的老板平時在做什么，糊弄不了。

最后，還是要提醒各位前線的城市經(jīng)理，沒有完美的年度計劃，只要堅持下去就能比過絕大多數(shù)競爭對手，因為他們習(xí)慣放棄。

堅持到底不一定勝利，但中途放棄一定失??！