最近，不少網(wǎng)紅新國(guó)貨品牌遭遇挑戰(zhàn)：虧損、關(guān)店、裁員……有人問(wèn)我，這些品牌原來(lái)發(fā)展得這么快，怎么感覺(jué)突然就出問(wèn)題了？這些事你怎么看？我說(shuō)，之前是跑得很快，但是現(xiàn)在，這些網(wǎng)紅品牌也許該停下來(lái)認(rèn)真想想了。想什么？從網(wǎng)紅品牌，到長(zhǎng)紅品牌的信任問(wèn)題；從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，到組織驅(qū)動(dòng)的管理問(wèn)題。

什么意思？我和你分享一些我的思考和看法。

都在想“國(guó)貨為我做什么”，而不是“我為國(guó)貨做什么”

想要知道這些網(wǎng)紅新國(guó)貨品牌為什么出問(wèn)題，我們首先得知道，它們是怎么起來(lái)的。只有這樣，我們才能看得更清楚。

一個(gè)非常重要的原因，是大家這兩年能明顯感覺(jué)到的趨勢(shì)——國(guó)貨崛起。你可能發(fā)現(xiàn)，有很多新國(guó)貨品牌，直接沖到了品類的銷量第一，超越多年霸榜的國(guó)際品牌。為什么國(guó)貨這么厲害了？因?yàn)槲覀冎袊?guó)人越來(lái)越自信了。在這種文化自信下，我們?cè)絹?lái)越信任自己的產(chǎn)品。

從1978年改革開(kāi)放到2018年，我們的GDP連續(xù)40年平均增幅差不多是9.5%，是全球第二大經(jīng)濟(jì)體；世界500強(qiáng)企業(yè)，中國(guó)公司的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)美國(guó)，成為全球第一；全球各個(gè)國(guó)家的購(gòu)物中心，開(kāi)始同步播報(bào)本國(guó)語(yǔ)言、英文和中文。我們真真實(shí)實(shí)地強(qiáng)大了。這是我們的經(jīng)濟(jì)自信。而且，不僅是經(jīng)濟(jì)自信，我們還有制度自信。回過(guò)頭看，中國(guó)對(duì)新冠肺炎疫情的防控是最好的。這種“舉國(guó)之力辦大事”的優(yōu)越性，也凸顯了出來(lái)。這就是制度自信。所以，經(jīng)濟(jì)自信和制度自信就帶來(lái)了文化自信。

西方強(qiáng)大的時(shí)候，全世界喝咖啡。中國(guó)強(qiáng)大的時(shí)候，全世界都喝茶。大家也發(fā)現(xiàn)，原來(lái)中國(guó)的故宮、黃梅戲、漢服都是很有味道的。文化自信，很快就具象化在了國(guó)貨上。突然之間，我們覺(jué)得自己的東西不比別人差。我們比從前任何時(shí)候，都更相信自己，相信自己的文化，相信自己的產(chǎn)品，相信自己的品牌。這是一種強(qiáng)大的信任基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)，墊在了所有國(guó)貨下面。然后，趁著這樣的紅利，大量的國(guó)貨品牌起來(lái)了。但是，我們也知道，如果爭(zhēng)搶的人太多，紅利也就不是紅利了。如果大家都在想“國(guó)貨為我做什么”，而不是“我為國(guó)貨做什么”時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)很激烈。

國(guó)家的勢(shì)能上升，攤薄在了許許多多的國(guó)貨上，一下子出現(xiàn)了很多網(wǎng)紅品牌。但是，一下子之后比的就是品牌間的個(gè)體差異了。這種差異，就是一開(kāi)始提到的信任問(wèn)題和組織問(wèn)題。

我們一個(gè)個(gè)說(shuō)。

品牌的生命力，就在于接受懲罰

網(wǎng)紅品牌之所以被叫作網(wǎng)紅，就是因?yàn)橛泻芏嗳酥溃踔劣泻芏嗳讼矚g。知道，是一種了解；喜歡，是一種偏好。但你有沒(méi)有想過(guò)，這種了解和偏好，是怎么來(lái)的？了解，幾乎是靠錢(qián)買(mǎi)來(lái)的，鋪天蓋地的營(yíng)銷和廣告，每天循環(huán)播放，觸達(dá)用戶。偏好，幾乎是靠情感換來(lái)的。用品牌的主張、時(shí)代的精神作為標(biāo)榜，拉近和用戶的距離。這是網(wǎng)紅品牌的特質(zhì)。但是，真正想從網(wǎng)紅品牌，變成長(zhǎng)紅品牌，只有了解和偏好顯然是不夠的。還有一個(gè)更重要的東西——信任。而信任，是要靠時(shí)間堆出來(lái)的。

時(shí)間是一面照妖鏡，你能看出來(lái)一個(gè)品牌是不是真正值得信任，還是只是裝的，尤其在遭遇問(wèn)題和面臨批評(píng)時(shí)。

什么意思？我給你講一個(gè)故事。

1982年，世界500強(qiáng)之一的強(qiáng)生公司，遭遇了非常嚴(yán)重的危機(jī)：美國(guó)芝加哥地區(qū)，發(fā)現(xiàn)有6個(gè)人因?yàn)榉脧?qiáng)生公司的產(chǎn)品泰諾止痛膠囊中毒死亡。

一個(gè)產(chǎn)品，竟然吃死人了？如果是你，怎么辦？

強(qiáng)生的應(yīng)對(duì)是，立刻組建包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的7人委員會(huì)，要求5天內(nèi)召回市場(chǎng)上價(jià)值近1億美元的藥品。然后，花費(fèi)50萬(wàn)美元通知醫(yī)院等渠道，在調(diào)查結(jié)果出來(lái)前停止使用泰諾，以及聲明會(huì)積極配合監(jiān)管和調(diào)查。

最后，監(jiān)管部門(mén)和媒體在內(nèi)的機(jī)構(gòu)都確認(rèn)，是因?yàn)橛腥诵钜馄茐摹Ｒ簿褪钦f(shuō)，強(qiáng)生是無(wú)辜的。如果是你，此時(shí)會(huì)做什么？長(zhǎng)舒一口氣？還是慶幸自己真的是被冤枉的？又或者是控訴別人的蓄意破壞？而強(qiáng)生做的，是再次斥巨資，重新設(shè)計(jì)泰諾的包裝。新的包裝更難被破壞，因此也就更難被人為地添加其他物質(zhì)。

在一系列改進(jìn)之后，強(qiáng)生才重新把泰諾投向市場(chǎng)。今天，強(qiáng)生依然是世界500強(qiáng)之一，泰諾也依然是世界知名的止痛藥品牌。你能想象，強(qiáng)生和泰諾，一定是遭受了猛烈的批評(píng)和攻擊，但是這些負(fù)面消息，并沒(méi)有真正摧毀它們。為什么？我想很重要的是它們面對(duì)問(wèn)題時(shí)的態(tài)度和做法。向大家證明了，這依然是值得信任的品牌。

華與華的創(chuàng)始人華杉和華楠說(shuō)過(guò)這樣的話：世界上沒(méi)有不出事的人，也沒(méi)有不出事的企業(yè)。太陽(yáng)那么偉大，還有日食的時(shí)候。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，出事是必然的，不管是大事還是小事，只是時(shí)間的問(wèn)題。

品牌在發(fā)展的過(guò)程中，出現(xiàn)問(wèn)題太正常了。只是這些網(wǎng)紅品牌，之前太順了，沒(méi)怎么遇到過(guò)。但是，真正遇到問(wèn)題，面臨批評(píng)時(shí)，這些網(wǎng)紅品牌要如何面對(duì)？逃避？對(duì)抗？還是勇敢地接受和改正？

華杉和華楠說(shuō)，品牌的生命力，就在于接受懲罰。那么，這些網(wǎng)紅品牌，有勇氣接受懲罰嗎？能在更長(zhǎng)的時(shí)間里建立真正的信任嗎？也許，該仔細(xì)想想了。

能救命的，只有管理

剛剛說(shuō)的，是從網(wǎng)紅品牌到長(zhǎng)紅品牌的信任問(wèn)題，這是對(duì)外。那么對(duì)內(nèi)呢？對(duì)內(nèi)，就是從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，到組織驅(qū)動(dòng)的管理問(wèn)題。什么意思？

很多網(wǎng)紅品牌快速起來(lái)，經(jīng)常是因?yàn)樽プ×艘粋€(gè)機(jī)會(huì)。這個(gè)機(jī)會(huì)，可能是碰巧開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類，可能是起了一個(gè)好聽(tīng)的名字，可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還比較少。但是過(guò)了一段時(shí)間，其他人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錢(qián)好賺，就沖了進(jìn)來(lái)。然后，市場(chǎng)變飽和，產(chǎn)品被模仿，人才被搶奪。產(chǎn)品不特別了，沒(méi)有辦法搞出太多新花樣了，怎么辦？比渠道。比誰(shuí)的門(mén)店多，比誰(shuí)的地推強(qiáng)。但是，都開(kāi)了很多門(mén)店，都在搶地盤(pán)，又怎么辦？比營(yíng)銷。不僅是搶占地盤(pán)了，還要搶占心智。比誰(shuí)的廣告狠，比誰(shuí)的口號(hào)響。gzslib202204041127

我常說(shuō)，任何一個(gè)行業(yè)，基本都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段，從產(chǎn)品到渠道再到營(yíng)銷。越到后面，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。如果都鋪天蓋地，狂轟濫炸，最后很有可能就會(huì)不可避免地進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)，不斷降價(jià)。

這種故事，我們聽(tīng)過(guò)太多了。結(jié)局就是大家都很難賺錢(qián)，耗死別人為止，或者，被別人耗死。而在這個(gè)時(shí)候，因?yàn)椴毁嶅X(qián)了，組織內(nèi)部的問(wèn)題，就突然全都暴露了出來(lái)。拉幫結(jié)派，內(nèi)卷內(nèi)耗，成本高企。于是，就像我們看見(jiàn)的，爭(zhēng)吵甚至裁員。所以，這個(gè)時(shí)候，就必須從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，變成組織驅(qū)動(dòng)，打磨組織的效率。

打磨組織的效率，是什么意思？我只舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，大家可能就明白了。

你知道肯德基店內(nèi)廚房的員工制服，為什么是短袖的嗎？因?yàn)樵诳系禄臉?biāo)準(zhǔn)里，洗手是要洗到手肘的。而且，這并不是疫情期間的要求，而是一直以來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)。如果說(shuō)連如何洗手都已經(jīng)寫(xiě)進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)，甚至還專門(mén)制定了制服，你就知道，這是一種融于血液的標(biāo)準(zhǔn)化。這種標(biāo)準(zhǔn)化，代表的是一種管理效率，一定會(huì)體現(xiàn)在組織的方方面面。

我曾經(jīng)去拜訪百勝中國(guó)（旗下有肯德基、必勝客等）CEO屈翠容（Joey）的分享，最讓我印象深刻的就是疫情期間，她帶領(lǐng)百勝中國(guó)44萬(wàn)名員工，走出疫情。

44萬(wàn)名員工，還是餐飲行業(yè)，想想就不容易。我在想，靠的到底是什么？也許，就是扎實(shí)的管理。因?yàn)橹挥泄芾?，才能在激烈的?jìng)爭(zhēng)，甚至在不可預(yù)知的災(zāi)難中，節(jié)省大量的成本，帶來(lái)足夠的現(xiàn)金流，度過(guò)危機(jī)。

用一句話總結(jié)就是：產(chǎn)品是“媽”，管理是“爸”。產(chǎn)品很性感，管理不性感。但是，一夜爆紅之后的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)中，能救命的，只有管理。

結(jié)語(yǔ)

回到最開(kāi)始的問(wèn)題，不少網(wǎng)紅新國(guó)貨品牌遭遇挑戰(zhàn)。其實(shí)，遭遇挑戰(zhàn)，很正常。重要的是要如何面對(duì)這些挑戰(zhàn)：

從網(wǎng)紅品牌，到長(zhǎng)紅品牌的信任問(wèn)題，有沒(méi)有做好準(zhǔn)備，用時(shí)間積累信任，有勇氣面對(duì)質(zhì)疑？從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，到組織驅(qū)動(dòng)的管理問(wèn)題，有沒(méi)有做好準(zhǔn)備，打磨組織基本功，提高管理的效率？

這些網(wǎng)紅品牌，可能之前跑得太快，沒(méi)有太多時(shí)間思考。但是現(xiàn)在，也許它們，該停下來(lái)認(rèn)真想想了。