老客戶(hù)緣何成發(fā)展路上的“絆腳石”

董銘楠

X公司是一家以海外B2B市場(chǎng)代理業(yè)務(wù)起家的醫(yī)療器械企業(yè)，近幾年逐漸轉(zhuǎn)型成為兼具自主研發(fā)、自產(chǎn)、自銷(xiāo)和代理業(yè)務(wù)的企業(yè)。隨著海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)量逐年提升，2019年公司也開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，并在不到一年的時(shí)間里取得了銷(xiāo)售額從零到千萬(wàn)的突破，公司也已啟動(dòng)新三板上市流程。

但在繁榮發(fā)展的表象下，危機(jī)正慢慢浮現(xiàn)：海外市場(chǎng)沒(méi)有更大的突破，部分市場(chǎng)甚至出現(xiàn)了銷(xiāo)售、利潤(rùn)雙萎縮的情況；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也在快速擴(kuò)張后逐漸失去高速發(fā)展勢(shì)頭，增速放緩?？傮w來(lái)說(shuō)，X公司目前雖然業(yè)績(jī)整體較好，但缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的支撐，長(zhǎng)此以往公司經(jīng)營(yíng)將面臨極大挑戰(zhàn)。

在對(duì)X公司進(jìn)行詳細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)部很多實(shí)際情況與公司的未來(lái)戰(zhàn)略和持續(xù)高速發(fā)展的目標(biāo)有很大的沖突。

●過(guò)于依賴(lài)?yán)峡蛻?hù)

目前，不管海外市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，公司大部分銷(xiāo)售業(yè)績(jī)都聚焦在十幾個(gè)大型的老企業(yè)客戶(hù)身上。一方面，銷(xiāo)售人員能夠憑借這些老客戶(hù)，每年輕松拿到七八萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)的提成，不愿再費(fèi)盡心力開(kāi)拓那些短期內(nèi)不一定能產(chǎn)生高業(yè)績(jī)的新客戶(hù)。另一方面，正是因?yàn)榇蟛糠謽I(yè)績(jī)來(lái)源于老客戶(hù)，X公司在與這些老客戶(hù)的談判中逐漸失去議價(jià)權(quán)，利潤(rùn)空間不斷被壓縮；甚至有少數(shù)銷(xiāo)售人員為了保住自己的“蛋糕”，不再與客戶(hù)議價(jià)，只要成單就行。這對(duì)公司的良性健康發(fā)展造成了極大的負(fù)面影響，公司業(yè)績(jī)近兩年來(lái)一直徘徊在億元關(guān)口停滯不前。

老客戶(hù)作為企業(yè)業(yè)績(jī)的“基石”，對(duì)企業(yè)有著重要的價(jià)值，但在另一個(gè)角度上也成為阻礙企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。一方面，老客戶(hù)大而穩(wěn)定的業(yè)績(jī)體量令相關(guān)業(yè)務(wù)人員容易獲得較高收入，逐漸失去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的動(dòng)力；另一方面，過(guò)分依賴(lài)?yán)峡蛻?hù)不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，建立合理的機(jī)制，引導(dǎo)員工不再過(guò)分依賴(lài)?yán)峡蛻?hù)，而是更愿意在開(kāi)發(fā)新客戶(hù)方面發(fā)力，喚醒他們對(duì)工作和自身發(fā)展的激情，是許多逐漸邁進(jìn)成熟期的企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。

●缺少匹配的機(jī)制來(lái)激勵(lì)新員工

為了煥發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，公司嘗試引進(jìn)了一些優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才，但由于缺少相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，新員工加入后無(wú)法得到相匹配的收益，自身發(fā)展受到限制。比如，開(kāi)拓新客戶(hù)的付出和回報(bào)不成正比，新員工無(wú)法從開(kāi)拓新客戶(hù)上獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬；與此同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)老員工不用太努力，只需要維持已有的大型老客戶(hù)，就可以獲得比他們更豐厚的收入，特別是這些大客戶(hù)中很大一部分并不是老員工通過(guò)自己的努力開(kāi)拓獲取的，而是依賴(lài)公司之前已有的資源。這使得他們的內(nèi)心產(chǎn)生了極大的不平衡感，最終失望并選擇離職。

新人留存率持續(xù)走低導(dǎo)致公司沒(méi)有足夠的人手來(lái)承接業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員無(wú)法從維護(hù)老客戶(hù)等工作上脫身，既沒(méi)有足夠的精力去開(kāi)拓新客戶(hù)，也無(wú)法晉升到管理崗位行使更多的管理職責(zé)，周而復(fù)始，整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)陷入停滯狀態(tài)。

●中層管理人員無(wú)心在管理上投入精力

一方面，中層管理人員實(shí)際上并沒(méi)有脫離銷(xiāo)售工作，手上仍負(fù)責(zé)面向部分老客戶(hù)的銷(xiāo)售工作，并從中受益頗豐，這使得他們與那些銷(xiāo)售人員一樣失去了拓展新客戶(hù)的動(dòng)力；另一方面，公司的績(jī)效考核制度不夠完善，對(duì)于中層管理人員只有業(yè)績(jī)要求，并沒(méi)有新客戶(hù)拓展和團(tuán)隊(duì)管理的考核要求，因此無(wú)法督促其真正承擔(dān)起管理職責(zé)。

總而言之，X公司的老員工已經(jīng)喪失了開(kāi)疆拓土的斗志，一心只想“躺平”；新員工雖有心發(fā)力，奈何外無(wú)支援，內(nèi)無(wú)糧草，紛紛選擇離職；中層管理者沒(méi)有真正承擔(dān)起管理職責(zé)，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上無(wú)所作為并開(kāi)始“懶政”。

既然找到了危機(jī)背后真正的問(wèn)題點(diǎn)，那么該如何解決呢？具體的解決方案可以用四句話(huà)來(lái)形容：明確戰(zhàn)略需求、優(yōu)化收入導(dǎo)向、提升員工能力、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

●明確戰(zhàn)略需求

首先，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)不同市場(chǎng)的銷(xiāo)售需求。海外市場(chǎng)目前處于成熟乃至近衰退階段，必須大力發(fā)展新客戶(hù)，逐步脫離對(duì)老客戶(hù)的依賴(lài)，在此過(guò)程中可以接受失去少數(shù)已經(jīng)沒(méi)有多少利潤(rùn)空間的老客戶(hù)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前仍屬于前期發(fā)展階段，因此之前積累的老客戶(hù)不僅要穩(wěn)住現(xiàn)有銷(xiāo)售額，而且要不斷增加這類(lèi)客戶(hù)的銷(xiāo)售額，同時(shí)也要大力開(kāi)拓新的客戶(hù)。

要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須采取相應(yīng)措施來(lái)激發(fā)銷(xiāo)售人員的活力，讓他們不再單純滿(mǎn)足于維持老客戶(hù)的業(yè)績(jī)，而是愿意拓展新客戶(hù)；對(duì)新加入公司的銷(xiāo)售人員，必須建立相應(yīng)的保護(hù)和激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住他們，使他們對(duì)自身在公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有信心；對(duì)于中層人員，必須培養(yǎng)他們的管理意識(shí)，令其真正承擔(dān)起管理職責(zé)，帶出優(yōu)秀的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。

●優(yōu)化收入導(dǎo)向

結(jié)合上述戰(zhàn)略需求及人員激勵(lì)導(dǎo)向，調(diào)整單純以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的提成規(guī)則。

針對(duì)海外市場(chǎng)銷(xiāo)售人員，大幅降低老客戶(hù)銷(xiāo)售的提成比例，同時(shí)針對(duì)新客戶(hù)銷(xiāo)售設(shè)定一個(gè)較高的提成比例。這里有一個(gè)平衡點(diǎn)需要重點(diǎn)關(guān)注，即兩個(gè)比例的設(shè)置要使得員工在老客戶(hù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成上受到的損失，能夠通過(guò)等量或略少一些的新客戶(hù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成得到彌補(bǔ)。這樣一方面能夠提升銷(xiāo)售人員拓新的積極性，另一方面也能使其總收入保持相對(duì)穩(wěn)定。

針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售人員，將其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成設(shè)置為三個(gè)檔位，其中新客戶(hù)銷(xiāo)售提成比例最高，老客戶(hù)新增銷(xiāo)售提成比例居中，老客戶(hù)原有銷(xiāo)售提成比例最低。這樣既可以保證銷(xiāo)售人員努力去開(kāi)拓新客戶(hù)，同時(shí)也讓他們依舊關(guān)注現(xiàn)存的老客戶(hù)，不斷發(fā)掘老客戶(hù)的潛在銷(xiāo)售價(jià)值。

針對(duì)新進(jìn)銷(xiāo)售人員，結(jié)合內(nèi)部人員收入情況制定薪酬保護(hù)機(jī)制，前期底薪可相對(duì)現(xiàn)有人員有一定程度的上浮，后期減緩薪酬增加的頻率或幅度。

針對(duì)部門(mén)中層管理者，在績(jī)效考核指標(biāo)中加入關(guān)于新客戶(hù)拓展的硬性指標(biāo)，同時(shí)調(diào)整其收入結(jié)構(gòu)，逐步取消具體的銷(xiāo)售工作，而是將其提成（獎(jiǎng)金）與所帶團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)掛鉤，引導(dǎo)其將工作重心轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)管理和發(fā)展上來(lái)。

●提升員工能力

有了匹配的收入導(dǎo)向調(diào)整還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要促進(jìn)人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力：搭建銷(xiāo)售人員職位體系，明確各級(jí)別的晉升要求，如銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、評(píng)優(yōu)情況等。針對(duì)海外銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，在晉升要求中有針對(duì)性地強(qiáng)調(diào)新客戶(hù)開(kāi)拓的價(jià)值；針對(duì)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，有針對(duì)性地強(qiáng)調(diào)老客戶(hù)增量和新客戶(hù)開(kāi)拓的價(jià)值，同時(shí)將職級(jí)體系與人員的固定收入、福利補(bǔ)貼等緊密掛鉤，逐漸讓員工形成“有多大能力就有多高工資”的觀(guān)念。

增加對(duì)員工拓新能力的培訓(xùn)。包括請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)講師進(jìn)行分享，內(nèi)部組織“經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)”等；增加對(duì)中層管理者管理能力的培訓(xùn)，同時(shí)在其績(jī)效考核指標(biāo)中加入團(tuán)隊(duì)發(fā)展情況的考核指標(biāo)，如員工整體離職率、新員工留存率、人員培養(yǎng)晉升情況等，引導(dǎo)其關(guān)注團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性及人員能力發(fā)展。

●著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成只是針對(duì)銷(xiāo)售人員的初級(jí)激勵(lì)方式，每一個(gè)提成方案、每一類(lèi)業(yè)務(wù)的提成點(diǎn)都不是一成不變的。因此，公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)就需要積極探索新的激勵(lì)模式，給員工帶來(lái)新鮮感與刺激感，更好地維護(hù)員工創(chuàng)新發(fā)展的積極性，比如搭建利潤(rùn)分享平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)公司化運(yùn)作、增加股權(quán)激勵(lì)模塊等。

總之，如果只是單純地調(diào)低老客戶(hù)業(yè)績(jī)的利潤(rùn)分享比例，會(huì)使員工收入下降，對(duì)人員的穩(wěn)定性造成極大影響，這種簡(jiǎn)單粗暴的方法不可取。企業(yè)應(yīng)先明確未來(lái)發(fā)展的方向和重點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)，調(diào)整不同業(yè)績(jī)類(lèi)型的利潤(rùn)分享方案，并設(shè)立一定時(shí)間的過(guò)渡期及收入補(bǔ)償機(jī)制，保證員工收入在短期內(nèi)不會(huì)經(jīng)歷較大的波動(dòng)，也令員工對(duì)未來(lái)的收入提升有清晰的認(rèn)知和強(qiáng)大的信心。同時(shí)，在人員培養(yǎng)和發(fā)展上予以強(qiáng)有力的支撐，給予員工精神層面的滿(mǎn)足感和成就感。只有雙管齊下，方能建立起全面有效的新激勵(lì)機(jī)制，令員工對(duì)新的機(jī)制高度認(rèn)可，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得健康良性的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。