許汝俊 吳可欣

摘要近年來，隨著數(shù)字經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，數(shù)字知識和信息已經(jīng)成為生產(chǎn)的關(guān)鍵要素，區(qū)塊鏈、人工智能在會計上的應(yīng)用越來越廣泛，大多數(shù)企業(yè)都面臨著財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難題。本文就M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例進行研究，首先介紹M集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因及路徑，然后就M集團進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的現(xiàn)狀進行深入分析，最后對M集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)提出合理建議，為其他企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供意見和參考。

關(guān)鍵詞 數(shù)字化；財務(wù)轉(zhuǎn)型；財務(wù)共享；財務(wù)指標

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.02.011

唐·塔普斯科特于1996年提出了數(shù)字經(jīng)濟的概念。數(shù)字經(jīng)濟在初始的時候又可以被稱為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟或者信息經(jīng)濟，但是隨著時代的變革，數(shù)字經(jīng)濟的含義不斷深化。數(shù)字經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后一個全新的經(jīng)濟階段，是智能科技水平的又一次飛躍，是經(jīng)濟水平與政府管理的重新構(gòu)建，數(shù)字經(jīng)濟的應(yīng)用已經(jīng)遍布各個行業(yè)，數(shù)字信息對于企業(yè)來說是提高競爭力的關(guān)鍵。如今，數(shù)字經(jīng)濟對國家的經(jīng)濟水平起著無法替代的作用。在國外，很多企業(yè)已經(jīng)完成了財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們制定了優(yōu)良的財務(wù)運作系統(tǒng)和流程，大多數(shù)會計人員扮演著管理會計的角色。而在國內(nèi)，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛剛起步，在技術(shù)上有一些不成熟的地方，同時我國大部分會計人員還只是從事著核算工作。為提高企業(yè)的競爭力，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必不可少的一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)上，財務(wù)主要負責(zé)企業(yè)的記賬和計算，通過登記簿反映企業(yè)的日常交易、業(yè)務(wù)處理和會計處理的現(xiàn)狀；通過編制財務(wù)報表，反映企業(yè)的基本財務(wù)狀況。在這種情況下，財務(wù)管理不會關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營成績指標，反而更重視企業(yè)的基本業(yè)務(wù)計算。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式無法為經(jīng)營者提供有效的決策支持并有效地防范財務(wù)風(fēng)險，此時如何創(chuàng)新會計人才培養(yǎng)模式和搭建財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為一個亟待探討和解決的問題。

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型概念及文獻綜述

財務(wù)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)為適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)長期生存和發(fā)展的需要，以戰(zhàn)略融資為導(dǎo)向，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、資產(chǎn)管理等各項經(jīng)營活動，加強對整個經(jīng)營過程的決策支持和價值控制。它的主要類型分為以下三類：（1）戰(zhàn)略財務(wù)模型。戰(zhàn)略財務(wù)是指將企業(yè)的長期（例如10年或20年）目標（包括財務(wù)目標、客戶目標、內(nèi)部過程目標等）和行動計劃轉(zhuǎn)換為財務(wù)預(yù)測模式，模擬分析企業(yè)可能的盈利能力，分析每個目標企業(yè)或集團在經(jīng)營狀況下的資本負債和現(xiàn)金流量，并通過企業(yè)價值評估方法來評估企業(yè)和股東的價值，讓高管分析不同策略對企業(yè)長期融資的影響，最后為公司選擇最佳的財務(wù)戰(zhàn)略。（2）共享財務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)是將不同國家和地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)送到會計報表共享服務(wù)中心。這樣做的好處是保證了會計憑證和報表結(jié)構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一，節(jié)省系統(tǒng)和勞動力成本，因為每個公司和辦公室都不再需要設(shè)置會計核算。在全球主流跨國公司中，財務(wù)共享服務(wù)已成為不可或缺的一項服務(wù)部分，在中國，中興通訊、中國聯(lián)通和海爾集團公司的共享服務(wù)得到了充分的深度和廣度應(yīng)用。與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于降低成本，提高財務(wù)管理水平和效率。（3）精益企業(yè)管理財務(wù)。精益業(yè)務(wù)管理財務(wù)的主攻方向是把財政引向企業(yè)，中化集團ABC成本法是精益管理在財務(wù)領(lǐng)域的重要實踐和應(yīng)用。ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法、作業(yè)成本計算法、作業(yè)成本核算法，其意義是以活動為中心，以資源流動為線索，通過對活動消耗的資源進行因果分析，確定、計量和報告活動成本，為企業(yè)的各項管理決策提供信息支持。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是：“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源?！弊鳂I(yè)成本法將直接成本和間接成本等同于產(chǎn)品（服務(wù)）消耗活動的成本，擴大了成本計算的范圍，使計算出的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更加準確、真實。

數(shù)字經(jīng)濟無疑對企業(yè)帶來了巨大的沖擊，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因直接影響著企業(yè)的舉動。查找大量文獻，學(xué)者認為影響企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的因素主要有以下三點：第一，傳統(tǒng)的財務(wù)工作將由機器代替。隨著人工智能和機器人的出現(xiàn)，一些重復(fù)性的工作將逐漸被替代，解芳指出在互聯(lián)、共享、智能的云財務(wù)時代，隨著機器人過程自動化技術(shù)的逐漸成熟，共享過程將加速自動化的發(fā)展方向。或許在不久的將來，基于數(shù)字共享平臺將應(yīng)運而生。在這里，基本的財務(wù)工作將被智能機所取代，這里則是財務(wù)自動化生產(chǎn)平臺[1]。第二，存在財務(wù)管理數(shù)據(jù)“信息孤島”。李發(fā)云在文章中說，施工企業(yè)現(xiàn)在還沒有達到高標準的數(shù)字信息化建設(shè)能力，同時國家也還沒有出臺相應(yīng)的標準化信息建設(shè)準則，因此企業(yè)的信息化平臺很難達到統(tǒng)一的效果。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法和條件下，財務(wù)管理受其操作軟件的約束，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏共享，其會計軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計極為封閉，造成了信息孤島現(xiàn)象[2]。俞林指出，目前仍存在重硬件輕軟件、重制造輕服務(wù)、重規(guī)模輕質(zhì)量的觀念，企業(yè)與內(nèi)部部門之間也沒有有效的數(shù)據(jù)交換機制，阻礙了數(shù)據(jù)價值的挖掘和利用[3]。第三，對會計人員綜合素質(zhì)、復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)的要求有所提高。許文靜、谷靜怡和許盼盼認為，在傳統(tǒng)的會計工作中，會計人員以會計信息的生成為核心目標，主要是掌握單一的會計專業(yè)知識，知識面狹窄，對企業(yè)經(jīng)濟活動的運行缺乏深入的洞察和了解，因此不能將財務(wù)信息與企業(yè)的經(jīng)營信息進行有效的銜接和深層次的整合，從而為企業(yè)管理和決策提供有價值的支持[4]。李燕華和路立敏也表示，在數(shù)字經(jīng)濟背景下，會計職能發(fā)生了重大變化，對人才素質(zhì)的要求也越來越高，在決策支持分析等方面，“人”起著重要的作用[5]。

財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分，同時也是一項基于戰(zhàn)略變革的系統(tǒng)性工程。因此，在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的行為主要分為以下兩種：首先，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。卞鵬飛認為財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來流行的會計和報表業(yè)務(wù)管理方式。它將分公司、子公司的會計業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心進行記賬和報告。財務(wù)共享可以提高會計核算的質(zhì)量和效率，使財務(wù)管理部門真正擺脫日常事務(wù)，從事高價值的活動[6]。Jia S在文獻中表示，ACCA于2013年2月發(fā)布的《中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的現(xiàn)狀與前景》報告共收集了249份調(diào)查問卷，揭示了企業(yè)實施FSSC的目的。超過60%的中國企業(yè)旨在采用財務(wù)共享服務(wù)，以提高財務(wù)部門的能力，轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴实呢攧?wù)流程。超過50%的中國企業(yè)認為，實行共享服務(wù)對降低財務(wù)成本、提高財務(wù)流程效率、創(chuàng)造更具價值的工作目標非常重要[7]。其次，建設(shè)財務(wù)管理隊伍。文南英在文章中指出，財務(wù)人員可以通過會計+信息化、會計+金融、會計+法務(wù)、會計+管理、會計+國際化等加法元素來提升自己的價值，從而打造出企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)財務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展[8]。馮智勇研究表明中小企業(yè)建設(shè)財務(wù)管理隊伍的步驟，具體分為三步：（1）完善管理機制，提高企業(yè)管理者的認識；（2）加強從業(yè)人員培訓(xùn)；（3）提升中小企業(yè)財務(wù)管理人員的責(zé)任感[9]。同時周東等提出了關(guān)于會計工作的領(lǐng)導(dǎo)，會計工作人員的繼續(xù)教育和考核管理等方面的問題，以此來加強財務(wù)管理隊伍[10]。

針對當前數(shù)字經(jīng)濟背景下財務(wù)工作可能面臨的“被替代”，平臺建設(shè)不足，人才缺乏等方面的問題，雖然前期研究都提出了財務(wù)共享和業(yè)財一體化的思想，但是這都只是財務(wù)轉(zhuǎn)型中的目標和方向，企業(yè)具體在財務(wù)轉(zhuǎn)型時還會面臨很多的挑戰(zhàn)。因此，本文針對數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑和原因進行研究，通過M集團的案例分析，總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn)，對新技術(shù)以及人才培養(yǎng)等路徑在財務(wù)轉(zhuǎn)型上的應(yīng)用提出相關(guān)建議，為同行業(yè)企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供參考。

二、M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型原因及路徑

（一）M集團公司概述

M集團是一家內(nèi)蒙古的乳制品生產(chǎn)公司，是中國牛奶、酸奶和乳制品的主要生產(chǎn)商之一，也是乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)。中國液態(tài)奶和冰淇淋的生產(chǎn)是第一要務(wù)。M集團的主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)液態(tài)奶、冰淇淋等乳制品，產(chǎn)業(yè)鏈很長，生產(chǎn)經(jīng)營過程特別復(fù)雜、人員龐大，需要分析數(shù)據(jù)，這種情況下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就成為必然。近年來，M集團實現(xiàn)了產(chǎn)供銷一體化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化和產(chǎn)品質(zhì)量信息化，建成財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)，成功解決了生產(chǎn)鏈中的財務(wù)信息孤島問題。同時，還搭建了BI平臺和商業(yè)智能分析系統(tǒng)，建立了數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)洞察等。在數(shù)字經(jīng)濟背景下，財務(wù)是集團管理的重中之重，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。M集團率先建立財務(wù)共享服務(wù)中心，以此來實現(xiàn)高目標業(yè)務(wù)，提高企業(yè)競爭力，這對M集團無疑是發(fā)展中尤為重要的一步。

（二）M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型原因

1.發(fā)展面臨的機遇

2009年7月，中糧投資61億美元收購了M集團20%的股權(quán)，中糧成為M集團第一大股東，給企業(yè)帶來了新的發(fā)展和機遇。2014年以來，中國加大了對實體經(jīng)濟的支持力度，隨著“一帶一路”、大眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新、供給側(cè)改革等戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，財務(wù)公司穩(wěn)定快速成長的外部發(fā)展環(huán)境得到了極大改善。此時，M集團抓住機遇，打通了從奶牛場到生產(chǎn)銷售、創(chuàng)新研發(fā)到質(zhì)量控制的各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建了各類海外供應(yīng)鏈，銷售收入大幅增長，但成本控制模式亟待轉(zhuǎn)變。

2.財務(wù)任務(wù)繁重

財務(wù)機構(gòu)人浮于事，人數(shù)眾多，企業(yè)負擔(dān)沉重。共享服務(wù)中心成立前，M集團擁有500多個法人實體、1萬多個銀行賬戶、1.4萬多個會計賬戶、1.7萬多名財務(wù)人員和28萬名員工。M集團采用多層次分散的財務(wù)管理模式，集團各分公司自行管理財務(wù)，減輕總部的經(jīng)營負擔(dān)。在公司規(guī)模不大的情況下，這種管理方式是一個很好的選擇，因為它可以使管理更加層次化，同時各子公司可以獨立掌握財務(wù)狀況，及時對各種情況做出決策。但隨著公司規(guī)模的不斷擴大，分、子公司越來越多，區(qū)域分布也越來越廣泛。按照傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，每增加一家分行，就需要一套完整的財務(wù)人員，這使得財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員數(shù)量眾多，卻無法發(fā)揮充分的作用，但管理成本和人工成本急劇上升，企業(yè)的負擔(dān)越來越重。

3.財務(wù)管理缺乏監(jiān)查和管控

M集團各子公司的財務(wù)機構(gòu)主要對財務(wù)預(yù)算、財務(wù)風(fēng)險、重大投資進行核算和管控，較少參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動，業(yè)務(wù)與財務(wù)處于分離狀態(tài)，財務(wù)人員難以真正了解公司的實際運營情況，無法據(jù)此提供與實際經(jīng)營相符的決策建議。對所屬企業(yè)的各級會計工作缺乏有效的審計和控制，交易處理的透明度和信息質(zhì)量得不到可靠保證，一方面下屬企業(yè)的會計信息和重大經(jīng)營風(fēng)險不能得到有效控制；另一方面財務(wù)部門在業(yè)務(wù)前端缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)監(jiān)管，容易導(dǎo)致交易結(jié)算過程中出現(xiàn)違約風(fēng)險。

（三）M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑

1.建立財務(wù)共享平臺

M集團財務(wù)共享服務(wù)中心于2015年11月成功上線并投入運營，基于集團國際化、數(shù)字化、生態(tài)建設(shè)的發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)共享平臺進行了全方位的技術(shù)配備，包括搭建大數(shù)據(jù)共享平臺，形成可復(fù)制的團隊組織，支持國際業(yè)務(wù)拓展，與生態(tài)系統(tǒng)中的合作伙伴共享交易數(shù)據(jù)，實現(xiàn)高效共贏，將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成一個全業(yè)務(wù)模塊、全流程的共享中心。同時，做好財務(wù)核算和資金結(jié)算，采購到付款，銷售到收款、資產(chǎn)核算、成本，總賬到報表、檔案等業(yè)務(wù)周期同步共享。M集團的管理機制比較先進，擁有完善的SAP系統(tǒng)、預(yù)算體系、人力資源系統(tǒng)、資本體系等，通過財務(wù)共享集成平臺的設(shè)計和實現(xiàn)，系統(tǒng)可以完全互聯(lián)，數(shù)據(jù)可以無縫傳輸和連接，從而真正實現(xiàn)全景業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通。

在人員及組織架構(gòu)上，如圖1所示，財務(wù)共享中心將職能分為運營管理、資金結(jié)算、會計核算三組，各組按照業(yè)務(wù)內(nèi)容分別設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)操作崗和管理崗，實現(xiàn)了對同類單據(jù)的集中審核、同類工作的集中處理。其中，運營管理組內(nèi)設(shè)質(zhì)量稽核崗、系統(tǒng)管理崗、綜合管理崗；資金結(jié)算組內(nèi)設(shè)置資金的審核崗與復(fù)核崗；會計核算組內(nèi)設(shè)費用核算崗、合同核算崗、總賬報表崗，相應(yīng)崗位編制將根據(jù)財務(wù)共享中心運營期實際工作量進行動態(tài)管理。共享中心匯集了來自不同財務(wù)部門的員工，進行集中業(yè)務(wù)管理的同時減少了崗位和人員的重復(fù)性。共享中心目前共有16名工作人員，約占納入共享單位財務(wù)人員總?cè)藬?shù)的20%，有效降低了管理成本，提高了財務(wù)處理效率。

2.人才培養(yǎng)機制

M集團財務(wù)共享服務(wù)中心通過質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、服務(wù)績效評價的鐵三角循環(huán)運行機制，全面優(yōu)化運營，提高客戶滿意度。在質(zhì)量方面，作為財務(wù)共享平臺的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，實現(xiàn)了審計自動化。在流程方面，建立了標準的信息操作流程，并采用RPA、金蝶等軟件提高工作效率。同時，還鼓勵員工自主創(chuàng)新，提出自己的想法和建議，建立內(nèi)部創(chuàng)新激勵機制。在績效方面，通過系統(tǒng)設(shè)置實現(xiàn)智能績效管理并持續(xù)優(yōu)化。

3.實行業(yè)財融合運營模式

在M公司內(nèi)部，以項目資金管理為出發(fā)點，加強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的溝通，完善對應(yīng)收賬款和庫存現(xiàn)金的預(yù)算，增加現(xiàn)金流入。同時，業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營活動過程中，不再像以前那樣單純根據(jù)銷售計劃來支出成本，如今每一筆成本的支出都要由財務(wù)部門進行把關(guān)和控制，嚴格以公司利益最大化為標準來進行決策，合理安排資金使用。改變原本少數(shù)人管理大量項目成本的模式，原來的模式導(dǎo)致財務(wù)人員大量時間花費在核算上，現(xiàn)今調(diào)整為全員參與管理，業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的一體模式，這就需要充分調(diào)動員工的積極性，做好與員工的思想工作，設(shè)置詳細的業(yè)財融合流程體制，如圖2所示。

4.開發(fā)新系統(tǒng)

在財務(wù)共享中心的系統(tǒng)選擇上，M集團大膽的選擇了CE+OpenText+SSF為主線的SAP系統(tǒng)應(yīng)用，以實現(xiàn)人力、數(shù)據(jù)、預(yù)算、資金的互通和對接，同時達成了業(yè)務(wù)和財務(wù)的同步性和依賴性。SAP系統(tǒng)可以一端直接錄入采購、生產(chǎn)、制造全價值鏈的數(shù)據(jù)，同時生成報告供決策者使用。不僅如此，M集團在運行過程中為了使系統(tǒng)和業(yè)務(wù)高度吻合，投資大量資金開發(fā)了新的系統(tǒng)，例如SAP系統(tǒng)在電子回單業(yè)務(wù)上無法加入公章，但是M集團每日要處理大量回單，于是M集團就與金蝶合作開發(fā)出了自動化程度更高的系統(tǒng)，成功地解決了這一問題，填補了SAP系統(tǒng)中的不足。

三、M集團進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的效果

（一）非財務(wù)指標效果

1.員工效率提高

從表1可以看出，2016年末，由241人承擔(dān)323FTE的工作量，效率較2015年同比提高25%；2017年9月，363FTE的工作量卻只需要233個員工來承擔(dān)，效率較2016年提高了35.8%。這意味著M集團搭建財務(wù)共享平臺后，員工能夠把時間更多地花在決策和預(yù)算上，一些重復(fù)性的工作可以靠系統(tǒng)來替員工完成，員工也可以在系統(tǒng)中實時獲得消息，不用一個一個去核對詢問，由此大大提高了員工的工作效率。

2.客戶滿意度提升

從表2可以看出，M集團通過建立與財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型聯(lián)系更密切的績效管理方案，大大提高了客戶滿意度。2016年的客戶滿意度比2015年同比增長67.8%，而到了2017年，M集團的客戶滿意度已經(jīng)到了86.1%，這說明M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠大幅度提高M集團在客戶眼中的認可度，在市場上的接受度也逐步提高，增強了M集團的企業(yè)競爭力。

3.文件審核有效性提高

自M集團進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，票據(jù)的掃描都采用了全自動化的模式，高層管理人員只需要進行簡單的審核，這就大幅度降低了文件審核的時長。見表3，2017年的文件審核時長是18h，2018年只需11.8h，不管在人力還是物力上，公司都降低了成本，也可以把更多的資金投入到研發(fā)和搭建數(shù)字化平臺上，可以看出，M集團在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的效果還是十分明顯的。

（二）財務(wù)指標效果

1.償債能力分析

償債能力是指企業(yè)償還各種債務(wù)的能力，償債能力的高低對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)狀況有重要影響，本文列舉了M集團2016年到2020年這五年流動比率、速動比率以及資產(chǎn)負債率的變化，可以更加直觀地看出M集團進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后對公司償債能力的影響。

從表4可以看出，M集團近幾年流動比率和速動比率都維持在一個基本穩(wěn)定的狀態(tài)。流動比率一直是處于2以下的狀態(tài)，甚至在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后流動比率和速動比率不升反降，這可能是因為M集團在進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時投入了大量的資金，包括人力成本和技術(shù)成本，這都加大了資金的耗用，所以導(dǎo)致了這幾個指標的下降，這對M集團短期償債能力有一定的壓力。但反觀資產(chǎn)負債率，出現(xiàn)了先升后減的情況，說明在使用大量資金的情況下，M集團到后期有所好轉(zhuǎn)，不過資產(chǎn)負債率始終維持在50%左右，但這對公司來說是一個可以接受的償債水平，所以對M集團來說進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是合理之舉。

2.盈利能力分析

盈利能力是指企業(yè)在一定時期內(nèi)賺取利潤的能力，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞最終可以通過企業(yè)的盈利能力來反映。本文選取了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)凈利率、凈利率這三個指標來分析M集團的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型給M集團的盈利能力帶來怎樣的效果。

如表5所示，2016年M集團是處于一個虧損的狀態(tài)，但是從2017年開始，M集團的盈利能力逐步上升，到了2019年M集團凈資產(chǎn)收益率甚至達到了15.11%，凈資產(chǎn)收益率也是反映盈利能力的核心指標，因為企業(yè)的根本目標就是實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化，這說明財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，員工能進行更多的決策和預(yù)防工作，在銷售流程中能夠節(jié)約更多的時間，大大提高了M集團的盈利能力。

3.發(fā)展能力分析

發(fā)展能力通常是指企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢和潛能，它是企業(yè)實現(xiàn)盈利的根本途徑。文章對比了M集團近幾年的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率，增長率越高，則表明公司的發(fā)展能力越好。

在2016年進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，公司的營業(yè)收入增長率逐步增高，一直到2020年出現(xiàn)了下降的趨勢，這說明在財務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)上要進行適當?shù)母潞蛢?yōu)化，結(jié)合時代的發(fā)展來進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同時，在凈利潤增長率上2016年到2017年可謂是實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，說明財務(wù)共享平臺對企業(yè)的發(fā)展能力有巨大的幫助，從2017年開始凈利潤增長率呈下降的趨勢，說明在搭建財務(wù)共享平臺后還需要有進一步的培養(yǎng)和運行措施，否則效果不能達到最優(yōu)。但總體來說，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對發(fā)展能力有促進作用。

四、M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中存在的問題

（一）信息平臺不統(tǒng)一

M集團是一個大型企業(yè)，旗下有非常多的分公司，并且公司規(guī)模還在逐漸增大。每個分公司都有屬于自己的一套流程體系，財務(wù)共享平臺在搭建的時候都結(jié)合了不同分公司的自身需求，同時不同地區(qū)的分公司在財務(wù)政策上也有所不同，這就導(dǎo)致信息平臺在一定程度上不統(tǒng)一。M集團對于財務(wù)共享平臺的搭建也沒有給出統(tǒng)一的信息化處理，M集團總部報告式的管理模式使得信息更難集中，如果要將財務(wù)信息集中處理和決策將花費很長的時間。

（二）部門融合困難

財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型很重要的一個環(huán)節(jié)就是推進業(yè)財融合，然而數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，業(yè)務(wù)部門只需要完成項目，而不需要去考慮財務(wù)的建議，突然的改變會導(dǎo)致業(yè)務(wù)很難融合，財務(wù)對于業(yè)務(wù)的了解也不夠充分，所以無法在一個不熟悉的領(lǐng)域達成一致。M集團在建設(shè)財務(wù)共享平臺時縮減了人員和組織架構(gòu)，將不同財務(wù)部門的人員融合在一起，雖然會提高效率，但是也會出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的情況，對此M集團對人員之間的溝通和培養(yǎng)并沒有完整的方案，目前的績效管理方案只停留在客戶滿意度以及基礎(chǔ)考核上，如何使各部門更好地融合也是非常重要的問題。

（三）財務(wù)風(fēng)險大

雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型能為公司帶來很多有利的東西，但同時也加大了公司的投入成本，不僅是新平臺、新軟件的購置，更包括一些老員工在這些平臺的適應(yīng)時間投入。由于一些核算性的工作被替代，老員工又短時間無法進行決策性的工作，那么集團在轉(zhuǎn)型的初期階段，將會花費巨大的人力成本，一方面尋找復(fù)合型人才，一方面改變老員工的工作模式，如何將新老員工的最大優(yōu)勢發(fā)揮出來是財務(wù)轉(zhuǎn)型初期的難題，否則轉(zhuǎn)型的投入成本將會持續(xù)增加。同時，因為一些新技術(shù)在我國的發(fā)展還不夠成熟，公司在購置軟件和系統(tǒng)時要對它的安全性進行加固和評估，這也會給企業(yè)帶來一定程度上的財務(wù)風(fēng)險。從上文的財務(wù)指標分析也可看出，M集團在財務(wù)轉(zhuǎn)型初期的償債能力有所下降，也是因為初期投資成本大，從而給企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險帶來了影響。

（四）安全性不足

M集團在建立財務(wù)共享中心平臺時，采用的是一套全新的系統(tǒng)，而且是乳制品行業(yè)首批進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，所以沒有任何同類型可供參考的方法。目前對于新技術(shù)的使用沒有一套標準的規(guī)定，所以在新技術(shù)的運用還不是很成熟的情況下，安全風(fēng)險就會格外大。M集團在使用的時候，根據(jù)企業(yè)的實際效果在不斷進行更新和重建，同時安全風(fēng)險也會加大。系統(tǒng)記載了關(guān)于企業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)安全問題，企業(yè)的所有數(shù)據(jù)將會被暴露，這將會對企業(yè)造成巨大的損失。

五、M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的建議

（一）統(tǒng)一信息平臺

公司在搭建信息平臺時規(guī)定統(tǒng)一的政策，在此基礎(chǔ)上再來分公司進行建設(shè)，不僅要在財務(wù)方面實現(xiàn)信息統(tǒng)一，更多的要在奶源和生產(chǎn)上實現(xiàn)信息統(tǒng)一。對于M集團這樣的乳制品企業(yè)，在物流、奶源以及加工上必須有企業(yè)特定的流程，才能獲得企業(yè)競爭力，如果能利用財務(wù)共享平臺與生產(chǎn)加工結(jié)合，以此來達到生產(chǎn)信息的統(tǒng)一，對企業(yè)的發(fā)展會有更大的幫助。

（二）推動部門融合

嘗試讓財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)部門的活動，達到整合產(chǎn)業(yè)融合的效果，同時培養(yǎng)財務(wù)人員事前預(yù)算評估的能力，盡可能對財務(wù)人員在新的財務(wù)條件下的創(chuàng)新進行獎賞，同時制定出一系列的人才培養(yǎng)方針，讓新老員工相互幫助、共同進步。安排財務(wù)人員多上一些關(guān)于如何使用新技術(shù)的課程，逐步讓新技術(shù)滲入員工的日常，新的員工也可以多幫助老員工使用新系統(tǒng)并提出自己的合理建議，老員工帶動新員工學(xué)習(xí)會計的基本知識和方法，從而推動企業(yè)良性循環(huán)。此外，因為財務(wù)在公司的透明化，各部門如果有相同的利益是否會聯(lián)合做出有傷公司利益的事情同樣值得關(guān)注，此時就需要在融合部門時更多地輸出公司文化和理念，進行公司聚餐或者股票分紅等一系列的獎勵來防止這樣的事情發(fā)生。

（三）提前進行財務(wù)風(fēng)險評估

隨著我國企業(yè)經(jīng)營模式的不斷改革創(chuàng)新，要使企業(yè)管理更具戰(zhàn)略性、可持續(xù)性和創(chuàng)新性，就要高度重視風(fēng)險管理。公司在轉(zhuǎn)型時由于需要大量資金作為支撐，如果缺乏有效的風(fēng)險防控，勢必面臨一系列無法控制的風(fēng)險，公司提前對自己的收益利潤進行分析，判斷進行財務(wù)轉(zhuǎn)型是否會導(dǎo)致資金鏈斷裂。如果不進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的利大于弊，那么應(yīng)該慎重考慮進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的方式，從而能夠合理運用資金。

在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，讓人力資源部門對人員的規(guī)劃做出詳細的方案，包括人員的裁減和招聘。之后的招聘人員更注重復(fù)合型素質(zhì)要求，對老員工進行培訓(xùn)，并及時對培訓(xùn)結(jié)果進行檢查，盡量在財務(wù)轉(zhuǎn)型開始就能實現(xiàn)良好循環(huán)。同時，及時更新數(shù)字平臺，將系統(tǒng)的運用化繁為簡，結(jié)合現(xiàn)有的技術(shù)最大化發(fā)揮出已搭建平臺的作用，幫助員工進行決策。

（四）加強系統(tǒng)安全建設(shè)

首先，希望國家在新技術(shù)運用上可以推行更多的政策，例如區(qū)塊鏈在地域的網(wǎng)絡(luò)搭建和使用規(guī)范要求。其次，M集團內(nèi)部要對系統(tǒng)定時進行更新和檢查，同時推動互聯(lián)網(wǎng)運用與多產(chǎn)業(yè)結(jié)合，不只是在財務(wù)方面，也可以在奶源檢查和供應(yīng)上探索網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的途徑，加強產(chǎn)業(yè)合作和跨專業(yè)融合，探索新技術(shù)的合理性。最后，對企業(yè)人員的保密意識進行著重考查，日常進行企業(yè)培訓(xùn)，防止公司信息泄密。

六、結(jié)論

本文通過查閱大量關(guān)于財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和共享服務(wù)的相關(guān)文獻，以M集團為代表案例，對企業(yè)如何進行財務(wù)轉(zhuǎn)型進行了詳細的研究?？傮w來說，現(xiàn)今大多企業(yè)都面臨著以下挑戰(zhàn)：存在信息孤島；財務(wù)與業(yè)務(wù)融合比較困難；缺乏復(fù)合型人才以及未做好風(fēng)險評估設(shè)施。對于這些問題，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇整合方式，例如建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，完善人才培養(yǎng)制度，設(shè)置業(yè)財融合的流程體制等，從而成功完成財務(wù)轉(zhuǎn)型。本文以M集團為例探析了企業(yè)進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到的挑戰(zhàn)，并且給出合理建議，為今后實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供參考。AFA

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（審稿：張國永編輯：張春紅）