趙雅倫 吳挺

摘要：采用案例研究的方法，基于蒂蒙斯創(chuàng)業(yè)過程模型，對(duì)京東早期創(chuàng)業(yè)的過程進(jìn)行研究與分析。本文將京東早期發(fā)展分為三個(gè)階段，通過對(duì)于這三個(gè)階段各要素變化分析，論證了蒂蒙斯創(chuàng)業(yè)模型對(duì)于創(chuàng)業(yè)過程的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：京東創(chuàng)業(yè);蒂蒙斯創(chuàng)業(yè)過程模型;創(chuàng)業(yè)要素

一、蒂蒙斯創(chuàng)業(yè)過程模型概述

創(chuàng)業(yè)過程是企業(yè)家的構(gòu)想觸發(fā)運(yùn)營(yíng)、實(shí)施和增長(zhǎng)的一系列相互聯(lián)系的階段和事件。Timmons在1999年在《新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)》中提出了由商機(jī)、資源和團(tuán)隊(duì)三要素構(gòu)成的創(chuàng)業(yè)過程模型 [1]。其中，商機(jī)是創(chuàng)業(yè)過程的起點(diǎn)與核心要素;資源是創(chuàng)業(yè)活動(dòng)連續(xù)不斷進(jìn)行的支撐要素;團(tuán)隊(duì)是確保創(chuàng)業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織要素。該模型強(qiáng)調(diào)整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程就是三要素的不斷匹配、協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的過程。

在創(chuàng)業(yè)過程之中，創(chuàng)業(yè)者是在每個(gè)階段推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。在《商業(yè)性質(zhì)概論》中Catillon認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者是在不確定的環(huán)境之下承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并作出最佳決策的人[2]。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，通過自己的領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)造和能力發(fā)現(xiàn)和解決問題，通過開發(fā)新資源、發(fā)現(xiàn)新商機(jī)、團(tuán)隊(duì)的組建與維護(hù)等等方式，不斷維持著商機(jī)、資源和團(tuán)隊(duì)這三要素的動(dòng)態(tài)平衡。

二、京東創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程

本文將京東2014年上市之前的階段界定為其創(chuàng)業(yè)階段。分為京東多媒體的誕生、進(jìn)入電子商務(wù)行業(yè)和自建物流三個(gè)時(shí)期。在京東多媒體誕生的初創(chuàng)階段，由于環(huán)境變化所造成的資源短缺，讓京東現(xiàn)有商業(yè)模式難以持久延續(xù)，劉強(qiáng)東決定借著當(dāng)時(shí)電商的風(fēng)口，全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上;在各電商平臺(tái)價(jià)格戰(zhàn)激烈的時(shí)候，劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)物流服務(wù)效率低下的痛點(diǎn)，毅然決然選擇投資物流。最后，京東在2014年成功在美國(guó)納斯達(dá)克上市，市值達(dá)到286億美元。

三、蒂蒙斯模型下的京東創(chuàng)業(yè)歷程

（一）京東多媒體階段——資源的不斷累積

1998年，中國(guó)多媒體光盤出版物的市場(chǎng)規(guī)?？焖侔l(fā)展，急于創(chuàng)業(yè)的劉強(qiáng)東抓住了這一商機(jī)，迅速?gòu)娜掌筠o職，來(lái)到中關(guān)村進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。對(duì)于大部分初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都面臨著巨大商機(jī)與資源短缺、團(tuán)隊(duì)人才少的不平衡。在京東正式成立之前，劉強(qiáng)東就通過誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的方式，積累了一批穩(wěn)定的員工、客戶資源。

劉強(qiáng)東在大學(xué)期間就通過賣書、編程等方式攢下了幾十萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)基金。在當(dāng)時(shí)假貨泛濫的光盤市場(chǎng)，劉強(qiáng)東憑借著不賣假貨、低價(jià)薄利、售賣產(chǎn)品附加服務(wù)的方式積累了大量的客戶資源。當(dāng)時(shí)京東的光磁產(chǎn)品曾占據(jù)了全國(guó)60%的市場(chǎng)份額，也為京東打造了服務(wù)良好的企業(yè)形象。前期資源的積累，為后期京東的飛速發(fā)展，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上電商階段——商機(jī)識(shí)別

2003年，外部環(huán)境的突然變化打破了京東之前的平衡，非典的爆發(fā)對(duì)北京線下零售業(yè)遭成了極大打擊，京東在這一時(shí)期的訂單量飛速下降，同時(shí)IT產(chǎn)品的庫(kù)存積壓所造成的折價(jià)也給京東的現(xiàn)金流造成了很大的壓力。2003也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)候，劉強(qiáng)東從中認(rèn)識(shí)到線上零售即將崛起，并且是一種可持續(xù)性久的商業(yè)模式，于是京東決定開擴(kuò)網(wǎng)上零售行業(yè)，并且在04年決定完全放棄線下零售。

（三）自建物流——商機(jī)識(shí)別與篩選

在2006年，京東獲得了今日資本的融資1000萬(wàn)美金，資金資源充足的前提，給了劉強(qiáng)東自建物流的資本。2007年，中國(guó)的物流業(yè)總體仍處于起步水平，由于物流行業(yè)進(jìn)入門檻低，行業(yè)結(jié)構(gòu)混亂，競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈。對(duì)于電商的產(chǎn)品運(yùn)輸來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的物流普遍存在運(yùn)輸速度慢、丟件率和貨損率較高的問題。但是借鑒國(guó)外物流的發(fā)展情況，國(guó)內(nèi)物流行業(yè)與市場(chǎng)有著很大的市場(chǎng)與發(fā)展空間。

同時(shí)對(duì)于京東秉持的低價(jià)營(yíng)銷策路來(lái)說(shuō)，自建物流能在輸送、配送產(chǎn)品上減少成本，支持京東的低價(jià)和與其他電商平臺(tái)的價(jià)格戰(zhàn)?？偟膩?lái)說(shuō)，自建物流減少了京東第三方物流耗費(fèi)的成本、增加了商品配送效率和給京東用戶帶來(lái)了優(yōu)質(zhì)配送服務(wù)、用戶體驗(yàn)，這些在后續(xù)都會(huì)形成京東在電子商務(wù)領(lǐng)域獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。劉強(qiáng)東對(duì)于物流行業(yè)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)性、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的識(shí)別，選擇自建物流的斬落，緩解了在電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)激烈下外部環(huán)境下的危機(jī)。

（四）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分析

1.創(chuàng)業(yè)者

作為在初創(chuàng)時(shí)期一直帶領(lǐng)京東走向上市的創(chuàng)始人，劉強(qiáng)東身上有著很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)能力、決策力、市場(chǎng)敏感性、成本控制等特質(zhì)。

在每一次京東的轉(zhuǎn)折時(shí)期，劉強(qiáng)東會(huì)花一段時(shí)間去學(xué)習(xí)和研究，例如在轉(zhuǎn)行做線上時(shí)，劉強(qiáng)東花費(fèi)了大量的時(shí)間瀏覽互聯(lián)網(wǎng)，與當(dāng)時(shí)網(wǎng)站2700名注冊(cè)會(huì)員都很熟，在了解直觀的信息之后，決定關(guān)閉所有線下店鋪，專注于線上發(fā)展。劉強(qiáng)東憑借著自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光與對(duì)于市場(chǎng)的敏感，抓住了電子商務(wù)發(fā)展的好時(shí)間，迅速作出轉(zhuǎn)型、自建物流等決策。出生于經(jīng)商世家的劉強(qiáng)東對(duì)于差價(jià)有著天生的敏感性，他也一直注重對(duì)于運(yùn)營(yíng)成本的控制，比如在線下零售時(shí)期，京東的員工手冊(cè)中就規(guī)定了什么樣的天氣時(shí)間可以開燈等內(nèi)容。

2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

京東的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)除了劉強(qiáng)東有比較鮮明的個(gè)人特點(diǎn)之外，其他都是比較普通的員工。但是這樣的草根團(tuán)隊(duì)有著極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和高度的組織忠誠(chéng)，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，京東的老員工流失率每年只有百分之幾，90%的中層管理團(tuán)隊(duì)都是公司內(nèi)部培養(yǎng)。

四、總結(jié)

京東通過對(duì)于三要素的不斷匹配和動(dòng)態(tài)平衡，不斷調(diào)節(jié)內(nèi)部平衡來(lái)應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化，讓其獲得了持續(xù)性的發(fā)展。在京東早期創(chuàng)業(yè)案例之中，其創(chuàng)立和兩次基于商機(jī)的重要戰(zhàn)略決策，體現(xiàn)出了在模型三要素之中，商業(yè)機(jī)會(huì)是核心驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的前提。劉強(qiáng)東對(duì)于京東的管理和作出的各項(xiàng)決策也體現(xiàn)出了創(chuàng)業(yè)過程之中，“人”這一因素的重要性，劉強(qiáng)東一直發(fā)揮著自己的能動(dòng)要素，對(duì)商機(jī)進(jìn)行識(shí)別開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了資源整合與平衡匹配。

參考文獻(xiàn)

[1]Timmons J A， Spinelli S， Tan Y. New venture creation： Entrepreneurship for the 21st century[M]. New York： McGraw-Hill/Irwin， 2004.

[2]張秀娥， 趙敏慧. 創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)理論研究回顧與展望[J]. 創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理， 2016 （2）： 1-15.