吳捕快

公元前307年，趙雍（即趙武靈王）向北進(jìn)攻中山國(guó)，大軍經(jīng)房子城，抵達(dá)代地，再向北至無(wú)窮的大漠中，向西抵達(dá)黃河，登上黃華山頂，與相國(guó)肥義商議讓百姓穿短衣胡服，學(xué)騎馬射箭。他說(shuō)：“被愚蠢的人嘲笑，聰明的人是能理解的。即使天下的人都嘲笑我，我也這樣做，一定能把北方胡人的領(lǐng)地和中山國(guó)都奪過(guò)來(lái)！”于是帶頭改穿胡服。

國(guó)人大都不愿意改變服飾習(xí)慣，趙武靈王的叔父公子成甚至假稱(chēng)有病，不來(lái)上朝。趙王派人去說(shuō)服他：“家事聽(tīng)從父母，國(guó)政服從國(guó)君?，F(xiàn)在我要人民改變服裝，而叔父您不帶頭穿，我擔(dān)心天下人會(huì)議論我辦事不公。治理國(guó)家有一定章法，以有利人民為根本;辦理政事有一套規(guī)矩，執(zhí)行命令是最重要的。宣傳道德要先針對(duì)卑賤的下層，而推行法令則必須從貴族近臣做起，所以我希望能借助叔父您的榜樣來(lái)完成改穿胡服的功業(yè)。”

公子成拜謝道：“我聽(tīng)說(shuō)，中國(guó)是一個(gè)在圣賢教化下，用禮樂(lè)儀制，使遠(yuǎn)方國(guó)家前來(lái)游觀，四方夷族學(xué)習(xí)效法的地方?，F(xiàn)在君王您卻舍棄這些傳統(tǒng)，去仿效遠(yuǎn)方夷人的服裝，擅改古代習(xí)慣、違背人心，我希望您慎重考慮?！笔拐呋貓?bào)趙王。趙王便親自登門(mén)解釋說(shuō)：“我國(guó)東有齊國(guó)、中山國(guó);北有燕國(guó)、東胡;西是樓煩，與秦、韓兩國(guó)接壤。如果沒(méi)有騎馬射箭方面的訓(xùn)練準(zhǔn)備，怎么能守得住我們的疆土呢？先前中山國(guó)倚仗齊國(guó)的強(qiáng)兵，侵犯我們領(lǐng)土，掠奪人民，又引水圍淹鄗城，如果不是老天保佑，鄗城幾乎就失守了。此事先王深以為恥，所以我決心改變服裝，學(xué)習(xí)騎射，想以此抵御來(lái)自四面的災(zāi)難，報(bào)中山國(guó)之仇。叔父您只知保守中原舊俗，厭惡改變服裝，已經(jīng)忘記了鄗城被圍的恥辱，我對(duì)您深感失望?。　惫映筛淖兞俗约旱南敕ㄗ駨拿?，趙王親自賜給他胡服，第二天他穿戴胡服入朝。于是，趙王正式下達(dá)改穿胡服的法令，提倡全國(guó)學(xué)習(xí)騎馬射箭。

著名作家柏楊對(duì)此感慨道：趙國(guó)自胡服騎射后，國(guó)力陡增，成為戰(zhàn)國(guó)時(shí)代后期唯一可以跟秦王國(guó)對(duì)抗的強(qiáng)權(quán)，如果不是錯(cuò)用了趙括，秦王國(guó)不可能東進(jìn)。然而，利益這么明顯的一項(xiàng)改革，而又不傷害任何人的既得利益，都這么困難。停滯的力量，似乎永遠(yuǎn)超過(guò)進(jìn)步的力量。

談到企業(yè)的改革，第一感就是1985年砸冰箱的張瑞敏。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)張瑞敏說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：如果我不砸掉這76臺(tái)冰箱，將來(lái)也許會(huì)有760臺(tái)這樣的冰箱流入市場(chǎng)，這對(duì)企業(yè)的傷害是毀滅性的。在之后的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”。就這樣，三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格相于普通人的兩年工資，一次性砸了76臺(tái)冰箱是需要巨大的勇氣和智慧的。

一般而言，一家公司的治理體系和管理模式一經(jīng)形成，通常就會(huì)運(yùn)行多年。事實(shí)上，世界上也根本不存在治理體系朝建夕改的公司。從這個(gè)意義上來(lái)看，追求公司治理體系和管理模式的穩(wěn)定，是一件很自然的事情。但是，一種治理體制和管理模式終究不可能適應(yīng)所有外部環(huán)境的變化，優(yōu)秀的公司治理者和管理者，必須學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)調(diào)整和變革體制中不適應(yīng)的那部分，引導(dǎo)公司始終走在良性發(fā)展的道路上。

英特爾公司曾經(jīng)是世界上最大的存儲(chǔ)器制造商，從1968年起，它的主要業(yè)務(wù)和利潤(rùn)都來(lái)自存儲(chǔ)器。1980年，日本公司的存儲(chǔ)器異軍突起，以難以置信的低價(jià)席卷世界市場(chǎng)，把美國(guó)公司逼到絕境。1985年，在連續(xù)6個(gè)季度的收入下降后，英特爾總裁安迪·格魯夫意志消沉地與董事長(zhǎng)戈登·摩爾痛苦地討論這個(gè)問(wèn)題。格魯夫突然問(wèn)摩爾：“摩爾，如果我們下臺(tái)了，你認(rèn)為新進(jìn)來(lái)的那個(gè)家伙會(huì)采取什么行動(dòng)？”摩爾猶豫了一下，說(shuō)：“他會(huì)完全放棄存儲(chǔ)器的生意。”這個(gè)想法太慘痛了，對(duì)英特爾公司來(lái)說(shuō)，放棄存儲(chǔ)器等于放棄自己的身份，等于放棄自己近20年苦心經(jīng)營(yíng)的陣地，等于在對(duì)手面前不戰(zhàn)而退。但是，既然堅(jiān)持下去也沒(méi)有獲勝的希望，為什么不放棄？摩爾很快與格魯夫達(dá)成共識(shí)：放棄存儲(chǔ)器市場(chǎng)，主攻芯片。他們力排眾議，頂住層層壓力，如壯士斷腕一般去開(kāi)拓芯片市場(chǎng)，順利闖過(guò)了鬼門(mén)關(guān)。這個(gè)轉(zhuǎn)變被格魯夫稱(chēng)為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。1992年，英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。到1995年，英特爾累計(jì)生產(chǎn)了1.6億個(gè)芯片，一舉占領(lǐng)了世界80%的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，取得了絕對(duì)霸權(quán)。

公司治理體系和管理模式的固化和頻繁折騰，對(duì)公司的影響都是致命的。那么什么時(shí)候固化，什么時(shí)候折騰，考驗(yàn)的正是公司高層的勇氣和智慧。英特爾的斗士斷腕成了“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。阿里巴巴在發(fā)展過(guò)程中，也有過(guò)四次大的折騰，即從淘寶到支付寶到天貓?jiān)俚缴缃恍铝闶厶孕′?，每次的折騰對(duì)阿里都具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

1998年，任正非開(kāi)始全面引進(jìn)國(guó)際級(jí)管理體系，華為花了大價(jià)錢(qián)從IBM引進(jìn)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）以及集成供應(yīng)鏈管理（ISC），還將英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系（NVQ）引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系等，在華為的管理中啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃”的項(xiàng)目。為了能夠讓管理改革成功，任正非還特別制定了對(duì)系統(tǒng)“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針，就像他提出的口號(hào)那樣：“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”。在僵化階段的時(shí)候，華為的管理改革進(jìn)行得很艱難，華為很多人對(duì)這套管理體系不贊成，研發(fā)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)不斷有人提出反對(duì)的聲音，但任正非不向他們妥協(xié)。任正非認(rèn)為，在真正理解之前，是不能夠盲目將引進(jìn)的管理體系擅自支離破碎地改動(dòng)的。之后，隨著華為公司規(guī)模越來(lái)越大，IPD系統(tǒng)也逐漸顯示出了其優(yōu)越性和重要性。任正非敢于“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針，也是需要巨大的勇氣和智慧的。

改革的成功，既源自改革者的勇氣，也需要改革者的智慧。面對(duì)改革道路上的重重關(guān)隘和種種爭(zhēng)論，趙武靈王把改革的意圖、改革的設(shè)計(jì)、改革的前景向反對(duì)派講清楚、說(shuō)透徹，讓他們自己進(jìn)行理性分析、作出客觀判斷，努力將革的最大“障礙”轉(zhuǎn)變?yōu)閳?jiān)定支持改革的最強(qiáng)“堡壘”。張瑞敏抓住癥結(jié)所在，找準(zhǔn)突破方向，一錘子砸下去，砸出了共識(shí)。任正非搞簡(jiǎn)單的強(qiáng)行入軌、一棍子打翻，變一切“向后看”為主動(dòng)“向前看”，最后實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的大發(fā)展。這三者并無(wú)對(duì)錯(cuò)、高下之分，只要運(yùn)用得當(dāng)、合乎實(shí)際。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，改革的過(guò)程其實(shí)就是打破主觀偏見(jiàn)、突破條條框框、克服路徑依賴(lài)，在解放思想中統(tǒng)一思想的過(guò)程。重大改革關(guān)口，爭(zhēng)論在所難免。對(duì)改革者而言，“不爭(zhēng)論”蘊(yùn)含著大境界和大智慧，它是一種務(wù)實(shí)的實(shí)踐方法論，但“不爭(zhēng)論”絕非“不發(fā)聲”“不表態(tài)”、沒(méi)有基本的是非價(jià)值判斷，該“講清楚”的及時(shí)“講清楚”、當(dāng)面“講清楚”，正是為了從“不爭(zhēng)論”走向“一條心”、擰成“一股繩”。

當(dāng)然，改革的前提，是自我批判，是居安思危，是在堅(jiān)持自我的過(guò)程中重新激活組織，重新煥發(fā)企業(yè)的青春與活力。