新冠疫情在全球范國內(nèi)對各類企業(yè)帶來沉重打擊，對中小企的打擊尤為重大。中小企還往往對商業(yè)保險不太熱衷，卻也因疫情漸漸感受到保險的作用。未來能真正提出差異化的中小企價值主張、將中小企業(yè)務(wù)需求和客戶體驗作為核心并貫徹的保險機構(gòu)，才有可能在今后的競爭中立于潮頭。

新冠肺炎疫情（COVID-19）已在全球范圍內(nèi)對各類企業(yè)帶來沉重打擊，對中小企的打擊尤為重大，因它們一般現(xiàn)金儲備不足并需依賴有限的市場渠道。中小企還往往對商業(yè)保險不甚熱衷，將其視為不能為它們帶來確切效益的現(xiàn)金流出。

但疫情已有力地展示了保險的價值，多數(shù)中小企很可能將重新評估它們的保險安排。這為可通過適當(dāng)?shù)那?、合理的價格提供適合險種的保險機構(gòu)帶來重大的機遇。

那些能真正提出差異化的中小企價值主張、將中小企業(yè)務(wù)需求和客戶體驗作為核心并在各個方面得以貫徹的保險機構(gòu)，才有可能在今后的競爭中立于潮頭。

我們將探討何為智鏈（Connected）保險機構(gòu)，描述在中小企業(yè)務(wù)中智鏈保險機構(gòu)的特征，并闡述在當(dāng)前新形勢下，智鏈保險機構(gòu)如何在中小企商業(yè)保險的三大模式中發(fā)揮作用。

雖然本文探討的行業(yè)趨勢并非全新的話題，但疫情的出現(xiàn)使得這些趨勢變得更加明顯。保險機構(gòu)的頭等要務(wù)是為中小企提供更多無縫整合的數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)，并需兼?zhèn)鋬r值、便利和各種效益。為此，保險機構(gòu)需要運用數(shù)據(jù)的力量以預(yù)測及迎合不斷涌現(xiàn)的客戶需求，并在由合作伙伴和聯(lián)盟構(gòu)成的更廣闊生態(tài)中保持靈活協(xié)作，帶來相關(guān)和互補的解決方案。

驅(qū)動變革的因素

中小企板塊是保險機構(gòu)的主要市場。但一直以來，該市場存在保險不足及保險產(chǎn)品體驗欠佳等問題。如今，隨著疫情影響加強了中小企對有針對性及個性化保險的需求，保險機構(gòu)有機會進一步向該市場推進，前提是它們能轉(zhuǎn)變自身的價值主張，納入當(dāng)前的變革因素：

第一，經(jīng)濟及監(jiān)管形勢。新冠疫情的全球影響對保險業(yè)帶來了新的壓力。負債及風(fēng)險增加，連同經(jīng)濟衰退下的投資回報減少，正不斷擠壓保險業(yè)的利潤，并為未來前景蒙上陰霾。同時，由于人們對疫情期間部分產(chǎn)品提供的保險范圍的期望落差，保險機構(gòu)還需面對監(jiān)管不確定性。不同地區(qū)的監(jiān)管機構(gòu)采取的立場差異化也增加了保險機構(gòu)的應(yīng)對難度。而經(jīng)濟形勢影響客戶購買行為，78%的消費者表示，物有所值是最重要的購買驅(qū)動因素;48%的消費者表示，由于疫情影響，此因素正變得更為顯著。不同行業(yè)所受的影響和變革類型各不相同。

第二，客戶體驗期望。中小企市場巨大、差異化并充滿活力。但在疫情期間，許多中小企承受著嚴峻的壓力：面對業(yè)務(wù)中斷、銷售下滑和現(xiàn)金流壓力。以美國為例，約三分之一的小型企業(yè)已關(guān)停，半數(shù)個體企業(yè)已不再運營。過去，中小企一直不太愿意購買保險——僅在必要時才會購買。它們懷疑保險的效益、對價格敏感并缺乏時間。但新冠疫情已向小型企業(yè)展示了保險保障的必要性。此轉(zhuǎn)變?yōu)槟芡ㄟ^合適的渠道，以合理價格為客戶提供適合產(chǎn)品的保險機構(gòu)帶來了全新的機遇。

第三，競爭及科技變革。疫情加快了零售、銀行業(yè)及其它多數(shù)的商業(yè)板塊中客戶對數(shù)字化渠道的采用，保險業(yè)也不例外?？蛻籼嵘怂麄儗o縫數(shù)字體驗的期望，保險機構(gòu)需了解客戶并交付契合他們需求的產(chǎn)品與服務(wù)。隨著更多能提供高度個性化及靈活性產(chǎn)品的保險科技出現(xiàn)，保險機構(gòu)愈加迫切為中小企客戶提供互聯(lián)和數(shù)字化程度更高的產(chǎn)品，以跟上最新的科技發(fā)展。

保險機構(gòu)必須積極運用數(shù)字化模型和數(shù)據(jù)，向中小企提供個性化、預(yù)防性解決方案來滿足它們的業(yè)務(wù)需求。這將對整條價值鏈（產(chǎn)品及服務(wù)配置、銷售與分配、保單管理、索賠及承銷）——聯(lián)接前、中、后臺辦公室的關(guān)鍵能力產(chǎn)生影響。設(shè)計適合的服務(wù)和運營以交付客戶承諾是保持客戶信任的關(guān)鍵。

畢馬威近期對全球200名保險業(yè)專業(yè)人員進行的調(diào)研顯示，產(chǎn)品及服務(wù)開發(fā)仍然是保險價值鏈投資的最優(yōu)先考慮領(lǐng)域，46%的保險機構(gòu)表示，它們很可能在未來兩年對此領(lǐng)域進行投資。此外，數(shù)字化是價值鏈中一個突出的優(yōu)先投資領(lǐng)域，76%的保險機構(gòu)將優(yōu)先對產(chǎn)品數(shù)字化進行投資，突顯了顛覆性技術(shù)的影響力。

第四，監(jiān)管機構(gòu)的影響與角色。變革的到來和新興科技的普遍影響或使監(jiān)管機構(gòu)承擔(dān)更廣泛的職責(zé)。這可能會影響小企業(yè)商業(yè)保險的未來業(yè)務(wù)及運營模式。監(jiān)管機構(gòu)將需要應(yīng)對因保險機構(gòu)使用先進科技方案帶來的更復(fù)雜挑戰(zhàn)。這可能包括與人工智能道德、數(shù)據(jù)隱私或人員自動化有關(guān)的問題，如由于固有的數(shù)據(jù)偏見導(dǎo)致的定價或索賠優(yōu)化中的差別輸出、算法問題或不充分的管理流程。

變革之道：成果與致勝商業(yè)模式

實施變革意味著積極面對已知障礙。那么，阻礙客戶和機構(gòu)適應(yīng)一個不斷變化的商業(yè)環(huán)境的主要障礙有哪些？

首先，在客戶方面，小企業(yè)的數(shù)項特征往往對它們對保險產(chǎn)品的采用構(gòu)成阻礙，例如中小企客戶購買意愿不高，中小企客戶有較多憂慮，中小企客戶的價格敏感度較高，以及中小企客戶缺乏時間。

其次，在機構(gòu)保險方面，我們的研究顯示，以下障礙往往使機構(gòu)難以采取以客戶為中心的方案：

第一，安全及合規(guī)考慮。有關(guān)數(shù)據(jù)安全和隱私的疑慮（37%）以及監(jiān)管要求/合規(guī)（20%）。

第二，技術(shù)與數(shù)據(jù)阻隔。例如，舊有系統(tǒng)（33%）、不能追蹤個體客戶的交互（30%）、難以在不同渠道、或位置之間共享終端客戶數(shù)據(jù)/分析（29%）、缺乏渠道間的系統(tǒng)整合（22%）、終端客戶數(shù)據(jù)儲存于多個數(shù)據(jù)庫（20%）等等。

第三，戰(zhàn)略錯配。預(yù)算不足（24%）、缺乏應(yīng)變文化（14%）、高管層與中層之間缺乏戰(zhàn)略一致性（12%）等。

第四，業(yè)務(wù)阻隔。相互獨立的業(yè)務(wù)單元（20%）、渠道間定價不一致（13%）等。

第五，人員/流程錯配。缺乏合資格員工（32%）、缺乏跨職能的終端客戶體驗團隊（19%）、內(nèi)部流程與戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)（17%）、與第三方合作伙伴不協(xié)調(diào)（16%）、經(jīng)紀/代理希望減少我方與保單持有人之間的任何互動（15%）等等。

實施變革意味著專注于體驗期望。機構(gòu)能否實現(xiàn)可持續(xù)增長，取決于其對應(yīng)關(guān)注什么和適應(yīng)什么以使自身產(chǎn)品更為相關(guān)、易用和可負擔(dān)的基本理解。這要求機構(gòu)了解市場信號和競爭洞察，并將它們轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品、服務(wù)和便捷互動。

實施變革意味著為實現(xiàn)可持續(xù)增長而調(diào)整商業(yè)模式。不同公司采取的應(yīng)對方案各不相同。本報告匯總了其中三項最有效的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

第一，模塊化和個性化的商業(yè)模式。解除一般責(zé)任和商業(yè)保險的捆綁，提供更為模塊化的選項以契合特定專業(yè)和子行業(yè)的需求。包含更多與保單有關(guān)的健康、規(guī)劃和預(yù)防服務(wù)。客戶能以合適的價格點，選擇他們要求的保險范圍及特色的模塊化創(chuàng)新產(chǎn)品，以助客戶選擇適合自身需求的成套產(chǎn)品。

第二，數(shù)字化工作模式。更易理解和獲取的產(chǎn)品和服務(wù)。提供無縫自動化選項或獲取個人幫助途徑及有關(guān)購買、維持、延續(xù)及接受服務(wù)及解決索賠的建議。使工作簡易、快速，協(xié)助我追蹤工作進度。更好地整合營銷、銷售和運營。充分利用自動化平臺，流程效率、數(shù)據(jù)洞見以及協(xié)調(diào)和有能力的團隊。

第三，附屬/嵌入的產(chǎn)品和合作伙伴。在購買點提供保險產(chǎn)品或特定點解決方案以擴充銷售渠道和提升購買便捷性。擴張和整合生態(tài)體系內(nèi)的代理、服務(wù)供應(yīng)商和合作伙伴以重點關(guān)注核心能力和優(yōu)化采購。

實施變革意味著實現(xiàn)智鏈運營模式。通過更龐大的市場生態(tài)體系擴張正面影響。畢馬威的經(jīng)驗顯示，企業(yè)的成功源于對合適能力進行投資，這些能力共同構(gòu)成了智鏈企業(yè)。以下八項核心能力有助企業(yè)提升影響力和獲得更高的投資回報，即洞察驅(qū)動型戰(zhàn)略和行動、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、以客戶體驗為中心的設(shè)計、無縫互動與交流、快速響應(yīng)、得到賦權(quán)的齊心員工團隊、數(shù)字化技術(shù)架構(gòu)、合作和聯(lián)盟綜合生態(tài)系統(tǒng)。

不同核心能力對于不同保險機構(gòu)商業(yè)模式的相對價值和重要性不同，相應(yīng)保險機構(gòu)在選擇能力構(gòu)建的優(yōu)先級也會不同。但是需要注意的是，八大能力貫穿整個組織，必須統(tǒng)籌部署，進而重塑運營模式，為客戶和機構(gòu)創(chuàng)造價值。

面對客戶對互聯(lián)、無縫的數(shù)字化產(chǎn)品的需求，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)是怎樣的？首先，投資合適的能力以建立有效的數(shù)字化工作運營模式;其次，在職能價值鏈上聯(lián)接及應(yīng)用這些能力;最后，以平臺思維對科技進行充分利用。

畢馬威的研究和服務(wù)經(jīng)驗表明，未來的保險機構(gòu)應(yīng)沿著以下方向推進業(yè)務(wù)變革，開始“智鏈”之旅。

第一，緊貼客戶需求。由外而內(nèi)的思考能力是建立以客戶為中心企業(yè)的關(guān)鍵。保險機構(gòu)應(yīng)確保了解客戶的想法、需求和價值觀，并不斷在行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部探索信息，以便與最佳客戶體驗保持一致。

第二，敏捷行事。應(yīng)將變革分解為具體的步驟并依次實施。以旁觀者的角度觀察，并以“測試和學(xué)習(xí)”的方式評估變革是否成功，通過一系列的小變化，累積形成重大且意義深遠的轉(zhuǎn)型。

第三，提升韌性。以靈活應(yīng)變和持之以恒的決心來應(yīng)對挑戰(zhàn)，為意料之外的失敗做好準備并從中快速學(xué)習(xí)。通過開發(fā)“智鏈”企業(yè)架構(gòu)，提升快速應(yīng)變能力。

第四，保持人性化。人工智能和自動化等技術(shù)的應(yīng)用，對提供流暢的客戶體驗十分重要，此外保險機構(gòu)還應(yīng)注意塑造客戶互動中的“真實感”。同時，保險機構(gòu)的成功都一如既往地取決于其員工的素質(zhì)、熱情和使命感。

第五，利用前沿科技。保險機構(gòu)應(yīng)不斷觀察哪些新興科技可助其更好地為客戶服務(wù)，或使業(yè)務(wù)更智能鏈接。保險機構(gòu)應(yīng)充分探索和試驗云計算、機器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)科學(xué)所帶來的機會。

而要做到以客戶為中心，保險機構(gòu)仍需回答以下五個重要問題：

第一，是否能鏈接客戶，提供極具吸引力的價值主張、機會和互動方式？

第二，是否能鏈接和賦能員工，使員工得以履行對客戶的承諾？

第三，是否能鏈接前、中、后臺部門，以執(zhí)行客戶增長計劃？

第四，是否能鏈接商業(yè)伙伴的生態(tài)系統(tǒng)，以共同履行對客戶的承諾？

第五，是否能鏈接市場，緊隨市場前沿動態(tài)及數(shù)字化趨勢？

* 文章來源：畢馬威