文/程亞珠 濟寧祥城投資集團有限公司

目前，各地城投公司正處于向高品質(zhì)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。不同層級、地域的城投公司，由于資源稟賦等因素既面臨著各自的挑戰(zhàn)，也存在一些“通病”。針對城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中可能遇到的共性問題，選擇轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效途徑，具有一定現(xiàn)實意義。

城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要問題

企業(yè)權(quán)利義務(wù)關(guān)系不清晰。城投公司是地方政府設(shè)立的投融資平臺，大部分自成立以來就由政府部門委派人員進行管理，各負責(zé)人之間可能存在行政級別差異，所以即便設(shè)立了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等組織層級，也難以形成一個相互制衡、相互監(jiān)督的經(jīng)營團隊。由于決策權(quán)集中在政府手中，城投公司沒有自主決策的權(quán)力，在實施政府決策的時候難免循規(guī)守矩，導(dǎo)致管理效率低下。

城投公司在享受政府帶來的融資便利同時，也要承擔城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，且承接的工程多是公益性的，盈利空間不大。項目建設(shè)中政府干涉過多，也有可能影響城投公司的市場化轉(zhuǎn)型進程。

城投公司自身造血功能弱。城投公司的主營業(yè)務(wù)主要是公益性業(yè)務(wù)或準公益性項目，承接一些政府指定的項目，多是投資較大、建設(shè)周期長、經(jīng)濟效益小、為社會提供公共產(chǎn)品和服務(wù)的項目。城投公司代政府進行項目融資和投資，然后靠財政返還來彌補成本空缺，由于過度依賴政府資金支持，可持續(xù)發(fā)展空間受到諸多限制。

近年來，有部分城投公司開始進行市場化轉(zhuǎn)型，但是在經(jīng)營性業(yè)務(wù)上的投資占比還是比較低，尚未找到合適的投資方向。其中有盲目進行多元化投資的城投公司，投資回報率并不高，主要收入來源依靠主營業(yè)務(wù)，造血能力較差，極易受到市場變化風(fēng)險的沖擊。

融資渠道單一、資產(chǎn)管理效率不高。企業(yè)融資模式單一，資金籌集、利用效率低，主要投資的都是一些盈利能力較弱、偏向公益性的項目，對于地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的投資基本依靠地方政府的資助，城投公司自身不能彌補資金的空缺，亟需尋找適宜自身的發(fā)展方向，拓寬融資渠道來解決問題。

近些年來，國家出臺的相關(guān)政策明確規(guī)范政府為地方融資平臺的舉債融資行為，使得城投公司的融資工作舉步維艱，資金缺口不斷加大。與此同時，一些城投公司缺乏有效的資產(chǎn)管理，無法盤活資產(chǎn)，流動性弱致使變現(xiàn)困難，無法及時還本付息。城投公司面臨著嚴峻的債務(wù)危機，如果不能及時進行市場化轉(zhuǎn)型、拓寬融資渠道，將會阻礙公司的后續(xù)發(fā)展。

人事自主權(quán)受限。因為屬于國有企業(yè)行列，城投公司人事自主權(quán)受到諸多限制，尤其是高層管理人員大部分都是由政府從各機構(gòu)抽調(diào)委派，這些管理者往往行政管理能力有余，市場經(jīng)營能力不足，缺少現(xiàn)代化企業(yè)管理理念。在人力資源管理機制的建設(shè)方面，極易出現(xiàn)人崗不匹配、人員招聘和晉升困難等問題，即便招入了專業(yè)的人才，也可能會因為升職加薪、福利待遇等問題而造成人才的流失。

促進城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議

理清政府與企業(yè)之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。首先，在國家治理投融資平臺與政府之間關(guān)系的背景下，政府應(yīng)明確自己的職能邊界，改變過去的行政管理方式，減少對投融資平臺的干預(yù)，放權(quán)給投融資平臺，同時要注重監(jiān)管；地方融資平臺也應(yīng)減少對政府的依賴，自主決策、自主進行項目投融資、自主承擔項目風(fēng)險。

其次，要建立健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)的體制，實現(xiàn)規(guī)范化的管理。充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層的作用，確保企業(yè)各層級之間的協(xié)調(diào)溝通，提升城投公司經(jīng)營管理水平。

最后，城投公司依然可以承接政府的項目，但是應(yīng)該采取市場化的方式，以常規(guī)的流程簽訂協(xié)議，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系、資金支付節(jié)點等，在項目建設(shè)過程中，城投公司要做到企業(yè)的盈利，確保國有資產(chǎn)保值增值。

精準投資經(jīng)營性業(yè)務(wù)以提升盈利能力。城投公司要明確自身的定位，逐步突出以實現(xiàn)經(jīng)濟效益為目標，同時承擔必要社會責(zé)任的業(yè)務(wù)模式。

首先，應(yīng)該做到科學(xué)決策。設(shè)立專業(yè)的智囊團，引進專業(yè)人才幫助管理者進行科學(xué)決策，全面分析項目的可行性、收益性，項目實施過程中也應(yīng)做到嚴格把控，確保城投公司可以精準投資，提升盈利能力。

其次，可依托經(jīng)營主業(yè)向相關(guān)行業(yè)進行經(jīng)營性業(yè)務(wù)的拓展，從而優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局。比如，憑借城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的資質(zhì)拓展其他建設(shè)業(yè)務(wù)，或者響應(yīng)國家號召，利用之前與其他金融機構(gòu)合作的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)為給中小企業(yè)發(fā)展服務(wù)的地方性金融機構(gòu)，解決中小企業(yè)融資難的問題，促進中小企業(yè)發(fā)展。

多元化融資提高資產(chǎn)利用效率。城投公司應(yīng)當創(chuàng)新融資模式，不再單一依賴政府的資金支持，除了銀行貸款、債券發(fā)行等籌資方式外，還可以拓展新型融資模式開展企業(yè)戰(zhàn)略合作。比如，優(yōu)化PPP項目模式，采用資產(chǎn)證券化、合資合作等多種方式，把投資者引進來，加深城投公司與市場之間的聯(lián)系，不僅可以有效發(fā)揮市場的外部監(jiān)督作用，降低信貸風(fēng)險，還可以增強資產(chǎn)的流動性，提升資產(chǎn)利用效率。

注重債務(wù)管理工作的流程規(guī)范化，以便城投公司明晰當前各項債務(wù)的情況，建立各項債務(wù)的監(jiān)控和預(yù)警機制，合理規(guī)劃各項債務(wù)的還款期限，避免出現(xiàn)還款時間集中而影響資金的正常流動等問題。

優(yōu)化人力資源管理。一方面，政府部門應(yīng)適當放權(quán)，給予城投公司一定人事自主權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，充分發(fā)揮決策層和監(jiān)督機構(gòu)的作用，使得經(jīng)營決策更加科學(xué)化、規(guī)范化，提升經(jīng)營決策的能力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供智力支持。

另一方面，城投公司也應(yīng)進行人力資源體制的改革，完善福利板塊，優(yōu)化薪酬管理和績效考核制度，做好人才激勵與晉升機制，這樣才能吸引人才、留住人才，為城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才支持。比如在薪酬管理方面，要根據(jù)不同職位、不同職級賦予其不同的基本薪酬，然后再根據(jù)項目中員工的貢獻程度給予相匹配的激勵薪酬，避免“搭便車”行為的產(chǎn)生。

在國企改革不斷深化的背景下，城投公司應(yīng)直面轉(zhuǎn)型中遇到的問題，探討合適的解決策略，并根據(jù)自身發(fā)展情況來選擇合適的轉(zhuǎn)型方向，加快市場化轉(zhuǎn)型的進程，在促進自身發(fā)展的同時兼顧經(jīng)濟效益與社會效益，為我國經(jīng)濟建設(shè)做出更多貢獻。