房地產(chǎn)企業(yè)管理變革

精益管理，降本增效，OKR

摘要：近兩年，就房地產(chǎn)行業(yè)本身而言，其企業(yè)管理水平已經(jīng)到達了新的高度，與20年前的房地產(chǎn)管理水平相比，已經(jīng)發(fā)生天翻地覆的改變。如今，無論是國內(nèi)還是國外最新的管理理念及管理方法，基本都能夠在優(yōu)秀的房企中得到快速應用及持續(xù)創(chuàng)新。從戰(zhàn)略、組織、運營和績效管理等維度，總結近兩年房地產(chǎn)企業(yè)的管理——回歸本質(zhì)、組織重塑、人員優(yōu)化、錯位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城對標、數(shù)字化賦能、OKR。

關鍵詞：精益管理;降本增效;OKR

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）02-0008-11 收稿日期：2022-01-05

與政策變化一樣，沒有任何一個行業(yè)的管理變革有房地產(chǎn)業(yè)如此的迅猛、如此的頻繁、如此的劇烈。無論主動或被動，當變革成為或被成為習慣的同時，房地產(chǎn)業(yè)打造了領先的自身組織變革能力并在管理上取得了快速及持續(xù)的進步。本文從戰(zhàn)略、組織、運營和績效管理等維度，通過回歸本質(zhì)、組織重塑、人員優(yōu)化、錯位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城對標、數(shù)字化賦能、OKR十個方面總結房地產(chǎn)企業(yè)的管理變革。

1 回歸本質(zhì)

【拋離一些“帶假象”的行業(yè)規(guī)模排名，有自身定力，不要讓排名帶偏自身的正確選擇;沉下來研究客戶、研究產(chǎn)品，持續(xù)提升產(chǎn)品力與服務力，面向客戶而不是榜單;控制杠桿，特別是現(xiàn)在還比較安全的民營企業(yè)，不要為了追求彎道超車，而出現(xiàn)翻車（危機）?！?/p>

綠城從“特長生”向“全面發(fā)展的優(yōu)等生”轉變，綠城中國董事會主席張亞東強調(diào)既要保留自身高品質(zhì)的特質(zhì)特色，又要強調(diào)均好性。

回歸本質(zhì)，本質(zhì)是回歸有品質(zhì)發(fā)展的底層邏輯。具體有三個回歸：發(fā)展導向上，從規(guī)模導向回歸到均衡導向，平衡好增長、盈利、風險“三駕馬車”，實現(xiàn)經(jīng)營品質(zhì)的回歸;發(fā)展模式上，從以增長為中心回歸到以為客戶創(chuàng)造價值為中心，做好產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的回歸;發(fā)展支撐上，挖掘管理紅利，持續(xù)提升內(nèi)部能力，提升管理杠桿，實現(xiàn)組織品質(zhì)的回歸。

1.1 經(jīng)營品質(zhì)的回歸：關注利潤與現(xiàn)金流安全

“三道紅線”直接以企業(yè)杠桿關聯(lián)其在金融機構的融資門檻和融資規(guī)模，驅(qū)使許多房企展開戰(zhàn)略性降負債動作。過去用盡杠桿擴規(guī)模的發(fā)展模式一去不返，當前“暴雷”的大多為負債較高的房企。企業(yè)發(fā)展導向?qū)倪^去的過度依賴金融杠桿驅(qū)動的外延式增長轉變?yōu)閮?nèi)涵式增長，關注現(xiàn)金流安全與利潤，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的均好。

企業(yè)杠桿水平直接影響企業(yè)的發(fā)展健康與發(fā)展質(zhì)量，從經(jīng)營手段上來看，房企要降低杠桿水平，同時優(yōu)化杠桿結構，少儲地、快銷售、快回款、降庫存。

1.2 產(chǎn)品與服務品質(zhì)的回歸：做好產(chǎn)品，做對產(chǎn)品，以客戶為導向

拿地端“競品質(zhì)”、建設端“出規(guī)范”，企業(yè)對產(chǎn)品和服務的重視成為必然。除了產(chǎn)品品質(zhì)，綠城在1年前成立了生活服務委員會，打造服務大平臺。

仁恒置地從來不是單純以立面、景觀取勝，而是建筑形態(tài)與一整套服務體系和價值鏈緊密關聯(lián)，形成滿足客戶需求的整體方案。濱江在項目交付前半年，物業(yè)和工程人員已經(jīng)進場驗收，做到每戶一查。濱江集團董事長戚金興經(jīng)常參與驗收，是濱江的“首席驗收官”。

融創(chuàng)圍繞“歸心服務體系”打通旗下地產(chǎn)、服務、文旅等板塊，從產(chǎn)品設計建造，到銷售簽約、房屋交付，再到交付后的社區(qū)服務、社群運營，融創(chuàng)服務鏈條全線貫通，持續(xù)發(fā)掘多元化客戶需求，優(yōu)化服務流程。服務高效的同時，以科技化、年輕化的服務模式全面提升客戶體驗。

如何做好產(chǎn)品與服務？首先，自上而下建立產(chǎn)品意識。綠城創(chuàng)始人宋衛(wèi)平認為“產(chǎn)品即人品，人品即產(chǎn)品”;仁恒堅持“善待每一塊土地”;濱江董事長戚金興曾說，與其造概念搞噱頭，不如把這些時間都用來做好品質(zhì)。其次，做好客戶研究。早在2018年龍湖客研就從營銷分離，升級為一級部門;2021年初“最懂產(chǎn)品”的綠城宣布啟動“最懂客戶”客研戰(zhàn)略，大舉招聘客研人員，崗位覆蓋從集團到區(qū)域直至城市公司的負責人和業(yè)務骨干;2021年5月融創(chuàng)把客研獨立出來，升級為一級部門。客研組織升級之外，升級城市地圖、動態(tài)細分客戶、挖掘客戶需求、可完善客研的閉環(huán)。再次，持續(xù)保持創(chuàng)新。例如綠城堅持創(chuàng)新的“二八法則”，20%的產(chǎn)品要求全創(chuàng)新。

1.3 組織品質(zhì)的回歸：挖掘管理紅利，持續(xù)提升內(nèi)部能力和管理杠桿

組織品質(zhì)的回歸，在于持續(xù)提升內(nèi)部能力，打造健康、高效能組織。圍繞團隊能力、體系優(yōu)化、機制激活、文化重塑等，持續(xù)提升組織能力。如今打造極簡的組織、極強的團隊、極活的機制、極好的文化已經(jīng)成為企業(yè)提升組織能力的關注點。

2 組織重塑

【組織重塑不是簡單為了拆分或整合架構，必須考慮組織能力同步提升，這樣才能實現(xiàn)組織重塑的目的;組織重塑既要自上而下，基于戰(zhàn)略目標要求明確變革的方向與路徑，又要自下而上，以業(yè)務為導向解決業(yè)務痛點，為經(jīng)營服務?！?/p>

碧桂園內(nèi)部發(fā)文區(qū)域公司將由原來的106個縮減至65個;萬科將研究與開發(fā)專業(yè)公會升級為集團總部開發(fā)經(jīng)營中心;華潤置地大區(qū)部門由13個精簡為9個;新城控股區(qū)域?qū)用孀￠_14大區(qū)和商開4大區(qū)整合為全新的10大區(qū)。

組織重塑，縱向減少管控層級，由四級變?nèi)?，或三級變兩級，如碧桂園、世茂、中鐵建等;橫向進行部門整合，將相關職能合并，如越來越多地將采購、成本、合約等職能合并為一個部門，總部將工程、計劃、營銷、客戶關系等合并為一個部門。

組織重塑遠不只是做減法。回顧一下萬科三年來的組織變遷：三年前，萬科以“先業(yè)務后管理、先一線后總部”為次序，撤銷總部原有的12個部門，成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心;兩年前，“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，物業(yè)、物流、商業(yè)等優(yōu)勢新業(yè)務高速擴張，萬科集團總部兼具多元化業(yè)務統(tǒng)籌功能;一年前，研究與開發(fā)專業(yè)公會應運而生，配合萬科總部從“地產(chǎn)總部”轉向“集團總部”，加強五個區(qū)域間一盤棋、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務與物業(yè)業(yè)務一盤棋的建設;2021年，萬科研究與開發(fā)專業(yè)公會調(diào)整為集團總部設立的開發(fā)經(jīng)營中心，從專業(yè)協(xié)調(diào)機構轉為業(yè)務管理機構，主要負責各區(qū)域BG城市綜合開發(fā)及經(jīng)營業(yè)務管理。

一切調(diào)整都是為了服務戰(zhàn)略。其他企業(yè)組織重塑也大體如此。新城控股區(qū)域?qū)用鎸⒆≌_發(fā)的14個大區(qū)和商業(yè)開發(fā)的4個大區(qū)整合為全新的10大區(qū)。中國金茂聚焦總部的重大決策中心、資源配置中心、共享服務中心、一線助力中心等四大中心定位，打造精簡高效、統(tǒng)籌服務型總部。職能未減少的情況下，團隊更精干，要求項目人員具備更多的職能管理能力，包括提出對相關方的管理要求。

總部將管控職能逐步向定標準和做評價轉變，完善能力與業(yè)績評價體系建設，啟動了總部-區(qū)域-城市的“標尺管理”，構建了總部“經(jīng)營類”指標標尺，區(qū)域“經(jīng)營類+業(yè)務類”指標標尺，城市“經(jīng)營類+業(yè)務類”指標標尺。所有標尺基于對標同行、對標內(nèi)部進行標尺區(qū)間范圍設計。

基于標尺，各層級可以進行自我評價與自我驅(qū)動管理，同時與各層級業(yè)務考核指標相融合。

3 人員優(yōu)化

【人是組織的核心，需要賦予優(yōu)秀的人更多工作職能、更大授權，讓其發(fā)揮出最大價值;人員優(yōu)化的切入點是人員能力評估與盤點，而崗位整合與優(yōu)化是實現(xiàn)人員優(yōu)化的基礎;人員優(yōu)化要避免對企業(yè)造成雇主品牌上的負面影響，確保員工利益與企業(yè)利益的平衡，通常調(diào)崗優(yōu)于減員，減員優(yōu)于降薪。】

人員優(yōu)化的目的不僅僅是減少人員、降低費用，更重要的是讓優(yōu)秀的人發(fā)揮出最大價值，激發(fā)員工、激活組織，最終提升組織效能。

當前企業(yè)尤為關注人效指標，即每名員工的經(jīng)營產(chǎn)出（見圖1）。

人員優(yōu)化要解決三個方面的問題：一是崗位優(yōu)化，即：多少個崗位是最合適的？二是人員配置，即：每個崗位配置多少人是最優(yōu)的？三是事人匹配，即：誰放到這個崗位是最合適的？

人員優(yōu)化首先從崗位優(yōu)化開始，重新定義崗位及崗位要求，進行崗位整合或者調(diào)整。

可以采用橫縱價值鏈功能整合法，將價值鏈上下游相關職能進行合并，提高崗位復合性，譬如中海某地區(qū)公司將景觀設計崗位與景觀工程師崗位整合;或者采用崗位升級法，如萬科將項目資料員升級為項目秘書再到運營崗，崗位整合不斷強化運營管理職能，兼顧綜合管理職能。

人員配置，在于團隊精干、人員復合化和精英化。

例如“三道紅線”下融資很難，碧桂園給項目上配的財務人員就不僅僅是會計和出納，至少要是財務經(jīng)理，從而可以協(xié)調(diào)各家銀行的回款。又如“官兵一體”要求區(qū)域總既是官又是兵，“脫皮鞋穿草鞋”，區(qū)域總必須兼綜合管理部門的負責人，負責外聯(lián)的安排、行政和人力等。

旭輝總部也提出“最重要的2%”，即事關企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的那2%的人員，要求極高的效能，要聚焦重點、把握關鍵。

事人匹配，適配組織升級提高團隊能力也很重要。要提升人員能力，應提升高潛質(zhì)人員比例。

4 錯位管理

【采用錯位管理，可避免總部和區(qū)域職責交叉，造成管理重疊、效率低下，各層級“錯位”，從而各司其職，有利于各層級聚焦管理重點，揚長避短，但不一定所有事項都需要錯位管理;精準決策取決于能力，需要基于能力評價來確定授權的事項及范圍，而不是一刀切。】

華潤置地與中國金茂在組織變革中都采用了錯位管理，通過錯位管理明確決策責任主體，減少決策步驟，進一步提升決策效率。

錯位管理實際就是區(qū)域與總部不重復審批，總部審批的區(qū)域不審批，區(qū)域?qū)徟目偛坎粚徟?。例如某企業(yè)基于三級組織定位調(diào)整、兩級總部職能錯位互補的導向，城市公司做實是核心，兩級總部職能精簡錯位是重點?？偛亢蛥^(qū)域由管控向協(xié)作支持轉變，由職能對應重疊向錯位補位轉變，加強平臺支持能力，共同賦能服務城市。

對于需快速響應、風險可控的事項權限能授盡授。譬如，總部和區(qū)域重點管控投資、資金，以及重點項目產(chǎn)品規(guī)劃、方案設計等價值鏈前端事項及關鍵資源事項;對于普通項目設計、成本和工程管理等生產(chǎn)環(huán)節(jié)事項，可以進一步授權城市公司，部分需總部決策事項可以由城市公司直接提報總部。譬如，項目前期可研、設計方案、目標成本可以直接由區(qū)域發(fā)起，總部審核，方案確定后由城市公司執(zhí)行。

如今隨著行業(yè)風險進一步加大，在涉及投資及資金方面會更加集權，旭輝提出“三個集中”不授權，一是資源集中配置，二是資金集中管理，三是投資集中決策。

5 事人匹配

【組織能力與關鍵崗位的精準評價越來越重要，組織評價要與關鍵人員評價打通。精準評價是實現(xiàn)事人匹配的基礎;事人匹配是實現(xiàn)高效能的前提，不能實現(xiàn)事人匹配，高效能就成為一句空話;事人匹配首先基于事情（任務）進行能力標準設計，然后基于能力評價結果匹配合適的人。】

萬科強調(diào)事人匹配淡化人崗匹配;碧桂園OLA體系實現(xiàn)組織評價與領導力評價融合，幫助區(qū)域總針對性提升能力;世茂組織與干部評價體系將組織因素（事）與個人因素（人）進行融合;華潤置地基于項目總評價體系構建項目總個人標簽體系，以實現(xiàn)未來全國范圍內(nèi)項目總拉通管理。

事人匹配，即首先明確有什么樣的事（任務），基于任務需要有什么樣的能力，再來匹配什么樣的人，相對于人崗匹配，在于打破職能崗位對人的局限。過去人力資源往往以崗位為中心，常見一人兼多崗，但很少考慮崗位設計本身是否合理。崗位是由事情構成的，將哪些事情或已有的哪幾件事情整合成一個崗位是關鍵。隨著員工能力提升以及信息化賦能推進，很多崗位需要重新設計?，F(xiàn)在很多企業(yè)都采用的大項目部制，一個項目總管多個項目。具體配置上，項目負責人負責從施工圖、報建到工程交付的運作，項目工程師兼具報建、設計、招采和資料員的職能，項目總及項目工程師都變成任務的“多面手”。有企業(yè)項目財務一崗多能，同片區(qū)靈活調(diào)配，項目財務主管兼出納，負責附近1～2個項目，根據(jù)項目節(jié)奏來駐點。

事人匹配要結合具體的業(yè)務實操場景，來評價人員是否勝任，基于“事→崗→能→人”的關鍵崗位勝任力，動態(tài)評估關鍵崗位勝任力，打造企業(yè)的精兵強將體系。

2020年碧桂園基于企業(yè)內(nèi)部管理實踐，推出了OLA評估體系，碧桂園CEO莫斌稱，“要通過OLA評估發(fā)揮關鍵崗位、關鍵人的關鍵作用。”見圖2。

OLA的重要特點在于關注結果也重視行為，并將組織與人，即組織力與領導力串聯(lián)為一個整體，進行全面的、深層次的檢視。在OLA評估過程中將很大一部分聚焦于區(qū)域總裁的行為與能力，從而幫助其更好地管理自我、管理團隊與管理業(yè)務。例如OLA評估中發(fā)現(xiàn)某區(qū)域經(jīng)營結果表現(xiàn)較佳，源于市場周期紅利，掩蓋了質(zhì)量、安全管理較為薄弱等問題，評估后集團為該區(qū)域增補了一位區(qū)域大運營組長，改善區(qū)域管理。

6 精益管理

【精益管理不是簡單的精細化，是用最少的投入帶來最大的產(chǎn)出;精益管理不要做成一場運動，而是需要建立一種持續(xù)改進的機制;精益管理需要圍繞客戶、業(yè)務與經(jīng)營的改善來展開，經(jīng)營上重點關注效益、效率、效能提升，需要有明確可衡量的改善目標?！?/p>

萬科業(yè)績發(fā)布會上提出“全面經(jīng)營挖潛，加強精益管控”;保利集團2021年半年工作會議上提出要提升精益化管理水平;旭輝林中要求“管理精細化，經(jīng)營精益化”。

精益的本質(zhì)是通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。房地產(chǎn)精益管理就是用最短的時間、最少的投入為客戶提供最有價值的產(chǎn)品與服務。基于此，房地產(chǎn)精益管理可以圍繞三個方面展開。

一是圍繞客戶滿意，包括產(chǎn)品滿意、服務滿意和社會滿意三個層次。需重點關注項目定位準確性、產(chǎn)品溢價率、產(chǎn)品力排名、客戶滿意度、客戶投訴率、一次交付成功率等指標的改善。

二是改善經(jīng)營效益。追求投入產(chǎn)出比最大化，企業(yè)層面可以圍繞ROE（凈資產(chǎn)收益率）、ROIC（投入成本回報率）或利潤率改善設定改善目標，驅(qū)動企業(yè)有質(zhì)量發(fā)展。各專業(yè)條線可以基于現(xiàn)狀問題或未來需要達成或改善的企業(yè)層面目標，分解確定影響企業(yè)目標的專業(yè)條線目標。

三是降低成本，消除浪費。通?？梢杂贸杀酒盥省⒆兏炞C率、目標成本達成率、無效成本占比、工程結算及時完成率等指標的改善來衡量。

在確定精益改善項目時，需要基于重要緊急度進行分析，并結合難易程度進行優(yōu)先級選項，不是越多越好，也不是范圍越廣越好。

本文提出精益管理升級4步法（見圖3），即確定精益目標、梳理精益能力、制定精益策略和分解精益行動。其中，各專業(yè)針對亟待提升的精益管理能力制定精益管理升級策略，形成公司級與專業(yè)級精益管理藍圖，以指導行動計劃。

結合精益對標數(shù)據(jù)分析、精益管理藍圖與精益行動計劃，形成各專業(yè)精益立項任務書，明確精益管理升級方向，引導具體行動計劃的落地與執(zhí)行。

7 降本增效

【降本要意識先行，建立全員的成本意識，然后通過機制來驅(qū)動成本的降低或優(yōu)化;降本的目的是增效，降本同時不能降低客戶滿意度，影響客戶體驗，不能為降本而降本，一切降低成本費用的措施應根據(jù)成本效益分析的結果來進行取舍;降本要關注重點，特別關注價值鏈前端，如產(chǎn)品定位與設計，70%左右的無效成本來自于前端?！?/p>

保利潤將成為房企重要的關注點，從成本入手，通過優(yōu)化成本、控制費用、合理稅籌來提升利潤。

房地產(chǎn)行業(yè)整體增收不增利的現(xiàn)狀下，降本增效更要服務于經(jīng)營目標，注重經(jīng)營視角下的成本管理。

建造成本、費用、稅金變化，都會對利潤產(chǎn)生影響，見圖4。不同經(jīng)營模式的成本管理并不是“一刀切”。對于高價值地項目，建安成本占比相對低，同時增加成本投入能夠帶來溢價，此時控費用比控成本的效果更顯著;反之，對于低價值地項目，建安成本占比高，要嚴控成本。

不同經(jīng)營模式下的成本管理重點不同。對于現(xiàn)金流型房企，成本關鍵在于做好工程量清單標準化，嚴控成本;對于均衡型房企，成本需做好成本適配，分級分檔模塊化制定標準;對于利潤型房企，關鍵在于“創(chuàng)新+品質(zhì)”，成本輔助做好成本測算。

此時，成本策劃要求站在經(jīng)營戰(zhàn)略的角度控制產(chǎn)品的成本結構（剛性成本、彈性成本）并合理分配，關注的是單位成本的投入產(chǎn)出比，以及實現(xiàn)成本價值最大化的成本策劃。對于剛性成本應嚴格控制，執(zhí)行中優(yōu)化無效成本，但對于客戶敏感點的彈性成本，應加大投入，從而提升產(chǎn)品溢價，增加對客戶的吸引力。

無效成本的管控，首先要將管理動作充分前置，設計管理、招標合約、合同交底以及圖紙會審等各部門拉通，做好全周期策劃。

降本增效，更應該是一種長期持續(xù)行為。

首先需要建立起全員的成本意識;其次，省錢要省到點子上，畢竟80%的浪費往往在于20%的失控;再次，花錢也有可能是省錢，用最少投入帶來最大產(chǎn)出;最后，將事情一次做對，才是最大的成本節(jié)約。譬如管理費，是企業(yè)為組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的費用，人工成本占比較大，這也是為何諸多企業(yè)都極為關注組織能效，進行組織重塑和人員優(yōu)化的原因。

在薪酬和獎金上，也需要有區(qū)別地進行規(guī)劃和疏導，這樣一來，即便人均工資下降了5%，但真正的奮斗者仍有可能維持收入，甚至增加收入，這筆投入所帶來的產(chǎn)出，也是超值的。

財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，主要是降低貸款的利息。報建如果能提前幾天完成，項目能提早幾天銷售，省下的財務費用可達幾十上百萬。因此，通過自循環(huán)盡早回籠資金，就極為迫切。

近兩年企業(yè)紛紛“降杠桿”，通過分階段控制開發(fā)強度、縮短開發(fā)周期來降低資金占用時間，一是縮短項目周期，加速回款;二是分期開發(fā)加速資金滾動;三是嚴格按照資金計劃支付;四是提升資金使用效率和資金計劃達成率。

再來看營銷費用，各企業(yè)費用分解科目不同可能存在一定的結構占比差異，但除了薪酬之外，渠道費用占比都不小。因此，自建營銷團隊，減少中間商賺差價，就是降低營銷費用的重點。包括自建銷拓一體團隊（“渠道+銷售”捆綁制可壓縮編制），收購或以簽約方式整合中小中介門店以降低傭金，及通過各類平臺開店或直播進行攬客和全民營銷。

在重點節(jié)流事項之外，剩下的成本費用的結余，就在日常的管理中，比如辦公、差旅和接待的降本增效;比如辦公區(qū)域的工位數(shù)量和面積按人數(shù)量體裁衣，如果是租賃的辦公大樓，也能節(jié)省不少開支;比如一些房企精細化限額和動態(tài)調(diào)節(jié)營銷費用等。

此外，把事情一次性做對，可避免錯漏碰缺，減少返工，有效降低質(zhì)量成本、生產(chǎn)成本和服務成本，提升隱形利潤。例如房地產(chǎn)開發(fā)各部門之間的高效協(xié)作，可以體現(xiàn)在少搶工程時間，多搶內(nèi)部協(xié)調(diào)、設計、銷售和審批的時間，把事情一次做對。

8 同城對標

【超越過去、超越平均、超越標桿的“三超越”已經(jīng)成為很多優(yōu)秀企業(yè)明確的目標，同城對標就是實現(xiàn)超越的一種工具方法;做好對標不僅僅是對表面、對結果，更要對過程、對邏輯、對體系，要穿透本質(zhì)，分析能力差異，通過系統(tǒng)性、針對性分析，找差距，定行動計劃，最終實現(xiàn)自身組織能力的持續(xù)提升?！?/p>

萬科郁亮2021年年初提出“抄作業(yè)”;華潤“一城一模”要求各城市公司尋找城市內(nèi)對標企業(yè);保利“同城效率對標”，要求各平臺公司對標分析當?shù)豑OP3企業(yè)。

同城對標，相當于同一城市內(nèi)的綜合對標管理。尋找“城市冠軍”，開展深入全面對標，成為眾多房企應對新形勢采取的核心策略。在房地產(chǎn)市場“城市分化”與“因城施策”背景下，以城市為單元，錨定區(qū)域內(nèi)的標桿模范對標學習，有助于實現(xiàn)精準趕超、提升城市份額。

華潤提出“一城一?！保蟾鞒鞘泄緩臓I銷、成本、產(chǎn)品、運營管理等方面開展對標，基于“支撐公開市場多舉一手”的要求，倒逼經(jīng)營管理各端口協(xié)同推動能力的提升。保利提出“同城效率對標”，要求各平臺公司選取當?shù)厥袌雠琶叭㈤_發(fā)效率更優(yōu)的國企、民企各一家進行分析，結合自身現(xiàn)狀，提出三年內(nèi)的首開、建造、回正效率目標及相關措施。

除了更好地匹配城市發(fā)展趨勢與戰(zhàn)略，同城對標還可以實現(xiàn)跨專業(yè)交圈、打破職能壁壘。

通過全面對標布局、運營、產(chǎn)品、營銷、成本、招采、工程、財務等領域，打破了傳統(tǒng)單職能、單模塊對標的專業(yè)孤立的模式，幫助城市公司系統(tǒng)全面認識對標企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在邏輯。

開展同城對標，可以從公司層面及項目層面同步進行。公司層面，圍繞公司經(jīng)營指標，基于全價值鏈“投融建管營”，以能力為核心分解對標要素，以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)對比差異，以投資力、融資力、產(chǎn)品力、經(jīng)營力、組織力為內(nèi)核支撐構建評估體系。項目層面，選擇對標項目，對比分析項目經(jīng)營結果、運營效率、產(chǎn)品設計、成本管控和交付質(zhì)量（包括客戶滿意度）等。

9 數(shù)字化賦能

【數(shù)字化賦能已經(jīng)成為各行業(yè)共識，對企業(yè)的發(fā)展也變得越來越重要，數(shù)字化賦能應用對提升經(jīng)營績效、降低經(jīng)營風險會帶來巨大價值;對地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)來說數(shù)字化依然是工具而不是產(chǎn)品，不會改變企業(yè)經(jīng)營的邏輯，更不會改變企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)?！?/p>

獲得2021年萬科總部優(yōu)秀新人獎的崔筱盼，其催辦的預付應收/逾期單據(jù)核銷率達到91.44%。她并非人類，而是數(shù)字化虛擬人。

高精度建模與人工智能驅(qū)動下的數(shù)字化虛擬人，通過“技術+人形”實現(xiàn)了效率及體驗提升，能更大范圍地承接社會工作，引爆了大家對辦公場景用工革命的猜想，并提供了更高效的數(shù)字化解決方案。

實際上，房地產(chǎn)管理領域的數(shù)字化很難開展，早幾年僅作為工具應用于房地產(chǎn)營銷領域。如今，數(shù)字化開始真正賦能房企業(yè)務轉型和提質(zhì)增效，成為許多房企的重要發(fā)展戰(zhàn)略。正如騰訊創(chuàng)始人馬化騰所說，“數(shù)字化，不單在于技術，更關乎人，不單是一種工具，更是戰(zhàn)略本身?！?/p>

9.1 數(shù)字化賦能運營一體化

據(jù)統(tǒng)計，2020年房企業(yè)務運營核心場景的數(shù)字化發(fā)展方面，有70%的頭部房企已經(jīng)完成了如數(shù)據(jù)標準定義、采集、清洗等數(shù)據(jù)層管理系統(tǒng)相關的建設。在經(jīng)營決策分析中，已有74%的房企應用了管理駕駛艙對整體業(yè)務進行分析。

基于大數(shù)據(jù)系統(tǒng)積累的歷史項目投資、產(chǎn)品定位設計、成本和銷售數(shù)據(jù)，輔以地理信息數(shù)據(jù)、人口數(shù)據(jù)、市場行情等外部數(shù)據(jù)，可建立一套智能的項目投資和產(chǎn)品定位決策模型。

碧桂園構建了集團的數(shù)據(jù)中臺，滿足了上千個一線地產(chǎn)項目和區(qū)域公司的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)需求。招商蛇口2020年以客戶服務為出發(fā)點，開始構建全面數(shù)據(jù)化經(jīng)營等體系。越秀地產(chǎn)“兩擎雙翼+創(chuàng)新驅(qū)動”數(shù)字化戰(zhàn)略，以流程精益和數(shù)據(jù)資產(chǎn)為引擎，以信息化和智能化為機翼，打通從戰(zhàn)略、計劃到執(zhí)行、檢視的所有業(yè)務環(huán)節(jié)，全面覆蓋財務指標、運營指標及其他指標。

當房地產(chǎn)行業(yè)增長減緩，數(shù)字化技術的不斷迭代，數(shù)字化對投資、客研、運營、成本、招采、營銷到物業(yè)的全價值鏈賦能，以及定量指標的穿透，必然會反映在企業(yè)的投資決策、成本控制、運營效率、服務質(zhì)量和營銷創(chuàng)新上。

9.2 數(shù)字化賦能組織持續(xù)進化、提效

過去組織設計和運行往往會滯后于戰(zhàn)略制定，錯失發(fā)展機遇，如果能夠利用數(shù)據(jù)對組織的健康度進行實時衡量，以數(shù)據(jù)驅(qū)動組織的持續(xù)進化，將大幅提升組織對于戰(zhàn)略的承接能力。例如某典型企業(yè)正在構建的關鍵崗位（如項目總）標簽管理，建立評價體系，然后構建崗位標簽。標簽是對個人特征及能力具象化體現(xiàn)的方式，支撐人才管理信息化、模塊化、全面化，進而支撐人才特質(zhì)清晰化和選調(diào)識別精準化。圍繞項目總可以基于個人基礎信息、項目經(jīng)歷、項目全周期、個人特質(zhì)、過程評價等多個維度構建標簽體系，方便并精準實現(xiàn)集團內(nèi)關鍵人員的調(diào)配及任用。

又如，為了更好地配合OKR落地，2021年8月旭輝上線的全新數(shù)字化平臺與OKR無縫銜接，成為旭輝人簡單高效、協(xié)同智能的“生產(chǎn)力工具”。

10 OKR（目標與關鍵成果法）

【OKR作為一個目標管理的工具，能夠?qū)M織文化、跨專業(yè)協(xié)同、創(chuàng)新自驅(qū)起到良好的促進作用;戰(zhàn)略解碼、OKR、KPI、IDP（個人成長計劃）應有機融合，避免矛盾與割裂;不應神化管理工具，再好的管理工具都不可能解決所有管理問題，企業(yè)應該根據(jù)自身特點及需要，選擇合適的時機進行推進?！?/p>

萬科、旭輝及保利、融創(chuàng)、金茂等部分區(qū)域公司持續(xù)推進OKR體系，希望通過OKR促進企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同，提升內(nèi)部自驅(qū)力。

從Intel、Google的OKR成功實踐到OKR被引入中國，特別是房地產(chǎn)行業(yè)，可見房地產(chǎn)行業(yè)如今已經(jīng)非常開放，學習能力非常強。OKR的聚焦、對齊、透明、動態(tài)、自驅(qū)五大價值匹配了房地產(chǎn)行業(yè)向管理要紅利的趨勢，見圖5。

OKR作為確保目標一致、增強內(nèi)部協(xié)作、促進組織成長的目標管理工具，重要性突顯。從行業(yè)發(fā)展來看，利潤率持續(xù)下行，在精準投資、經(jīng)營提效及控制成本的同時，“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略成為房企“開源”的主要應對措施。從企業(yè)適配來看，OKR這種更加敏捷、高效且能激發(fā)團隊源動力的目標管理方式，能更好地適應快速變化的外部環(huán)境，貼合廣大企業(yè)的管理需求。

旭輝憑借優(yōu)異的企管實踐和OKR推廣成果，榮獲“2021商業(yè)評論管理行動獎”創(chuàng)新企業(yè)稱號。施行一年多來，旭輝人普遍對OKR實施的效果表達了高度認同，超90%的員工認可OKR給個人帶來的自驅(qū)力、挑戰(zhàn)性的提升，讓創(chuàng)新、突破、自我挑戰(zhàn)成為一種“文化基因”。

OKR是目標管理的利器。對于規(guī)模房企向管理要紅利與多元化突破，OKR可確保目標一致、增強橫縱交圈協(xié)作、促進組織成長;對于中小企業(yè)的差異化競爭策略，OKR更加敏捷、高效且能激發(fā)團隊源動力。

OKR實施路徑可進一步轉化為OKR目標管理表，解碼每一個關鍵結果所需要的行動計劃，指定相關責任人與協(xié)同人，明確完成時間及計劃完成情況說明，并將狀態(tài)指標細化為KR的完成狀態(tài)和O的完成狀態(tài)，見圖6。

總之，能對組織績效產(chǎn)生價值的OKR才是好的OKR。

11 結語

就房地產(chǎn)行業(yè)本身而言，其管理水平已經(jīng)到達了新的高度，與20年前的房地產(chǎn)管理水平相比，已經(jīng)發(fā)生天翻地覆的改變。如今，無論是國內(nèi)還是國外最新的管理理念及管理方法，基本都能夠在優(yōu)秀的房企中得到快速應用及持續(xù)創(chuàng)新。

從20年前萬科應用BSC，啟動蓋洛普客戶滿意度調(diào)查，到如今一些企業(yè)推進戰(zhàn)略解碼、合伙人機制、跟投、OKR等，優(yōu)秀企業(yè)不僅僅在學習國外各行業(yè)最新的工具和方法，同時也在不斷進行管理創(chuàng)新，譬如現(xiàn)今的差異化動態(tài)管控、組織能力評價、錯位管理、標尺管理、同城對標等。

一方面，房地產(chǎn)行業(yè)近年來對能力提升及管理體系建設的重視度越來越高，相應的資源投入越來越大，學習意愿與學習能力越來越強，培養(yǎng)體系也越來越成熟;另一方面，行業(yè)人才素質(zhì)越來越高，吸收與轉化能力也越來越強。

房地產(chǎn)行業(yè)的管理水平一直在持續(xù)提升，不斷邁上新臺階，但隨著市場壓力的不斷加大，持續(xù)提升精細化管理水平，依然任重道遠。

變，仍是唯一的確定性，做強自己，才能以不變應萬變。

隨著房企從規(guī)模導向轉向利潤導向，從粗放式管理轉向精細化管理，提質(zhì)增效成為后規(guī)模時代房企發(fā)展的核心，越來越多的房企開始向管理要效益。

從數(shù)字化轉型到戰(zhàn)略落地，從運營體系建設到客戶價值研究，從優(yōu)化組織到薪酬體系管理。房企的各種管理改變其目的是為企業(yè)長期、持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展提供堅實的技術保障和競爭優(yōu)勢。