尤嘉偉 馬 君

（西安石油大學(xué)，陜西 西安 710065）

集團公司及其下屬公司分別設(shè)獨立集團法人資格以及子公司法人。在組織架構(gòu)上，由于人力與財務(wù)的獨立性，常常會存在利益沖突的風(fēng)險。如果任由子公司各自為政，就會失去“集團公司”的意義，只有加強對下屬子公司的監(jiān)管力度，統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資規(guī)劃、人才規(guī)劃、績效管理體系，才能充分地發(fā)揮“集團優(yōu)勢”。在重大事項的權(quán)限設(shè)置上，做到風(fēng)險控制和快速市場響應(yīng)的平衡、對子公司的績效考核方式與方法進行規(guī)范，在獨立自主的前提條件下，保證過程中方式方法的合理性、統(tǒng)一性及適用性；集團公司還應(yīng)加強對子公司的統(tǒng)一部署，對績效考核管理系統(tǒng)的各項指標(biāo)進行嚴格的把控，在保證集團優(yōu)勢的同時，促進各集團子公司健康發(fā)展。

一、國有集團優(yōu)化子公司績效考核機制的意義

1.促進企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的落實

為了完成公司總體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要通過對下屬子公司的合理推進，從而順利完成戰(zhàn)略目標(biāo)、分解任務(wù)。但是，由于其所屬分公司的獨立法人地位以及獨立管控能力的限制，集團公司無法直接干預(yù)企業(yè)運營方案的制定，也就很難推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實施。而將公司策略目標(biāo)分解、落實在各分公司的具體運營目標(biāo)上，并以企業(yè)績效考核結(jié)果為約束，就可以有效地轉(zhuǎn)變子公司的運營目標(biāo)，使其快速地向集團戰(zhàn)略目標(biāo)方向靠攏，最終保證集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

2.加強集團總部和附屬公司之間的信息交流

集團子公司的績效考核體系與優(yōu)化流程，如建立、實施、考評等，均要求集團公司總部做好與分公司之間的信息交流與溝通，并全面剖析當(dāng)前公司績效考核體制的利弊。通過對集團公司及其下屬企業(yè)進行管理、優(yōu)化績效考核業(yè)務(wù)流程，可以有效提高集團公司總部與子公司內(nèi)部的信息交流水平，這不但能緩解企業(yè)與子公司內(nèi)部的信息不匹配問題，同時還能增加企業(yè)內(nèi)部對子公司實際經(jīng)營狀況的掌握，進而優(yōu)化公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.增強集團子公司的市場競爭力

充分發(fā)揮績效管理的作用機制，有助于集團子公司設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵約束機制，提高集團子公司的組織績效。在對集團下屬公司進行績效評價時，采用一種新的方式對下屬子公司進行績效評價，使其能從宏觀上對下屬子公司進行績效評價?？偛靠梢詫ψ庸驹谶\營與控制過程中存在的問題，出具有針對性的解決措施與指導(dǎo)方案，肯定成績，指出不足，對組織目標(biāo)達成的貢獻行為進行獎勵，對不符合集團公司發(fā)展目標(biāo)行為進行一定的約束。通過激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，以提升子公司的運營水平與經(jīng)濟效益，從而提高子公司在國際市場上的競爭能力。

二、國有集團子公司績效考核機制存在的問題

1.子公司與母公司管理戰(zhàn)略缺乏相關(guān)性

由于資本的天然逐利性質(zhì)，決定了子公司自成立起，就會與集團公司存在利益目標(biāo)沖突的矛盾、公司治理沖突、財務(wù)管控的沖突等問題。集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是優(yōu)化企業(yè)管理制度，為企業(yè)集團帶來更多的經(jīng)濟效益，集團公司不應(yīng)僅參考子公司歷史運營及績效數(shù)據(jù)，還要根據(jù)各子公司的定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)進行差別化評價。在績效考核的過程中，須根據(jù)實際情況，結(jié)合目前子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及價值實現(xiàn)方向，制定適合不同子公司的、有效的考核方法，從而實現(xiàn)對不同子公司采用戰(zhàn)略方向一致，但適用性更強的績效考核方法。具體而言，由于不同的公司定位不同，將業(yè)績型子公司與利潤型子公司的考核方式與方法加以區(qū)別；將成長期子公司與成熟子公司的考核指標(biāo)適當(dāng)調(diào)整，使考核結(jié)果更具參考性。另外，通過改善績效考核的適用性，使集團總公司與子公司之間的戰(zhàn)略及目標(biāo)更加一致，在避免子公司在落實績效考試過程中流于形式的同時，也能避免在戰(zhàn)略上子公司與集團總公司的利益沖突。

2.績效考核評估指標(biāo)過于單一

建立國有企業(yè)集團的目的是能創(chuàng)造出更多的社會效益與經(jīng)濟利益。然而，隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，績效評估系統(tǒng)也開始向綜合性方向演變。然而，目前很多子公司仍然僅以財務(wù)數(shù)據(jù)作為主要的績效衡量依據(jù)，這一績效評價指標(biāo)雖然非常重要，但單一指標(biāo)衡量的方法過于簡單，不符合目前公司集團經(jīng)濟發(fā)展的實際需求。并且在運行過程中可能存在的與集團指標(biāo)不一致的問題，導(dǎo)致無法全面衡量目前子公司的財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)管理風(fēng)險。

就實際經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)而言，該財務(wù)指標(biāo)在很大程度上具有短期拉動效應(yīng)。但是，部分子公司經(jīng)營管理工作不到位，導(dǎo)致這些子公司實際財務(wù)指標(biāo)失真。例如，一般集團子公司若想要低價完成一個集團公司下達的經(jīng)營任務(wù)，可能會通過降低集團商業(yè)信用或降低商業(yè)服務(wù)質(zhì)量等方法，以完成集團單一指標(biāo)的考核，這對子公司而言存在經(jīng)營性風(fēng)險。過于單一指標(biāo)的考核，有時還會導(dǎo)致不正當(dāng)競爭事件。在績效考核的過程中，要摒棄單一指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)，通過合理、綜合的評價方式進行約束，這樣才能保證整個集團在市場經(jīng)濟環(huán)境下更具適應(yīng)性。因此，傳統(tǒng)的單一指標(biāo)績效評價模式已不再適應(yīng)集團內(nèi)子公司的要求。

3.績效評估不適合子公司的業(yè)務(wù)需求

在以往的績效評估中，對子公司下一步的業(yè)績評價指標(biāo)進行了相似的評價，業(yè)績評價指標(biāo)主要以盈利指標(biāo)和銷售指標(biāo)為主。國有集團所屬子公司業(yè)務(wù)范圍不同，導(dǎo)致子公司背景及業(yè)績評估有較大差異，難以做到絕對公平。例如A、B兩家子公司，A公司經(jīng)營手機，B公司經(jīng)營PC?，F(xiàn)在市場對手機的需求在增加，這源于移動電話還在發(fā)展；但PC產(chǎn)業(yè)卻有所不同，人們對PC的需求已大不如前。若A公司在此時有利潤，但盈利水平低于當(dāng)?shù)仄骄鶖?shù)，而B公司可能正處于虧損，而從宏觀上來看，虧損水平可能好于業(yè)界表現(xiàn)。單從行業(yè)角度考慮，B公司的績效評估應(yīng)高于A公司。所以，在考核時，應(yīng)結(jié)合實際情況進行綜合考量。

三、國有集團優(yōu)化子公司績效考核的對策

1.促進集團發(fā)展戰(zhàn)略的落實

在推進集團總公司總體戰(zhàn)略時，要求下屬子公司與總公司方向與步調(diào)保持一致，建立健全監(jiān)督管理制度，保證業(yè)績目標(biāo)能夠按期按量完成。在績效考核的過程中，以子公司實際情況為參考，在保證子公司獨立運營的同時，以集團總公司績效考核指標(biāo)為主要依據(jù)進行評估。一方面，可以保持子公司與集團總公司的戰(zhàn)略性一致；另一方面，對子公司而言，績效考核的方式方法也對其有一定的約束作用，避免母公司與子公司之間的利益沖突。

企業(yè)發(fā)展策略是達成公司長遠目標(biāo)和公司目標(biāo)形象化的路徑之一，如果業(yè)績評價僅僅局限于企業(yè)財務(wù)評價，必將危害公司整體發(fā)展效益。所以，要想完善企業(yè)績效評估制度，強化績效評估的有效性，就必須從企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)，強化下屬企業(yè)對整體的重視程度。附屬公司的業(yè)績評估系統(tǒng)必須以公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略指向，同時，要求子公司必須能夠?qū)ζ髽I(yè)的整個發(fā)展流程做出實時分析、評價，從而促進集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。子公司績效評價制度從宏觀上能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，其最主要問題就是分析公司績效管理工作如何與公司戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對子公司發(fā)展是否產(chǎn)生了制約、激勵的影響。

2.加強集團總部和各子公司之間的信息交流

“獨立部署、服務(wù)器互聯(lián)、控制共享”是目前成熟的集團公司普遍采用的信息溝通方式。通過加強集團與總部子公司的內(nèi)部溝通和信息交流，可以有效加強所屬集團企業(yè)總部和所屬子公司之間的信息同步，能有效地解決集團企業(yè)所屬集團和總部子公司之間內(nèi)部信息不對稱性的問題，也能使集團更好地理解子公司的經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，“云盒子私有云企業(yè)網(wǎng)盤”，是目前應(yīng)用最廣泛的工具之一，針對集團與子公司的跨地域特點，推出服務(wù)器互聯(lián)的網(wǎng)盤部署方式，幫助總公司和分公司實現(xiàn)高效的文檔管理和共享。

3.改善集團子公司經(jīng)營管理質(zhì)量

增強市場競爭能力，優(yōu)化子公司業(yè)績考核后，在對子公司進行評估時，可以根據(jù)子公司的實際運營情況，通過科學(xué)、宏觀的方式方法，對子公司的績效進行評估。對子公司運營過程中存在的問題進行分析，以總公司戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，對子公司進行糾偏。另外，結(jié)合實際情況，提出具有參考價值的針對性解決方案，幫助解決子公司在經(jīng)營過程中的實際問題，以實現(xiàn)整體管理水平的提高。

集團公司所屬子公司的行業(yè)范圍、經(jīng)營策略、發(fā)展階段等方面都有不同，所以，在編制子公司的績效考核指標(biāo)體系時，還應(yīng)充分考慮子公司的發(fā)展?fàn)顩r，并根據(jù)子公司的行業(yè)類別設(shè)定不同的績效考核指標(biāo)體系，既有差別又有側(cè)重。從子公司的業(yè)績評價指標(biāo)的綜合性來看，該指標(biāo)應(yīng)該包含四個環(huán)節(jié)，即核心能力指數(shù)、財務(wù)指數(shù)、管理指數(shù)、外部效益指數(shù)，這四個方面分別包含了許多具體的指標(biāo)。

（1）公司財務(wù)指標(biāo)：以資本市場運作狀況、財務(wù)管理效果、資產(chǎn)負債率、發(fā)展能力等為重點的綜合分析評價指標(biāo)。雖然隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，對我國企業(yè)子公司績效評估指標(biāo)體系的綜合性提出了更高的要求，但財務(wù)指標(biāo)卻已成為保證公司總體績效的關(guān)鍵評估環(huán)節(jié)之一。

（2）關(guān)鍵能力指標(biāo)：由于在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下公司的競爭壓力日趨加大，公司若要在激烈的市場中求生存、求發(fā)展，就需要提高其核心競爭力水平。它的績效評估指標(biāo)體系，主要涉及公司的技術(shù)創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新能力、科技轉(zhuǎn)化產(chǎn)品創(chuàng)新能力、經(jīng)營生產(chǎn)率等。

（3）經(jīng)營績效指標(biāo)：主要指企業(yè)的內(nèi)部管理架構(gòu)是否科學(xué)、合理，以及企業(yè)的內(nèi)部組織形式、管理水平、各部門的協(xié)調(diào)。內(nèi)控管理體系是確保公司成功運營的基石，也是公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵手段，從宏觀上分析，它是公司整體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。

（4）外因指標(biāo)：這一指標(biāo)并不是公司的實際經(jīng)營利潤狀況（主要表現(xiàn)為財務(wù)指標(biāo)），而僅僅是一個反映市場情況的指標(biāo)。由于與現(xiàn)代公司競爭壓力日益加大，企業(yè)要獲得長足的發(fā)展，就必須在擁擠的市場上占有更多的顧客資源。所以，外部效益指數(shù)主要包括市場滿意度（顧客滿意度）、市場占有率、客戶維持度、顧客增長率等。

四、國有集團優(yōu)化子公司績效考核機制的策略

1.建立以集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)

集團戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，能促進集團長期發(fā)展目標(biāo)的達成，也是樹立良好企業(yè)形象的必由之路。如果集團實施的業(yè)績考核僅以財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，將對集團的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。所以，要使集團內(nèi)的績效評估更具科學(xué)性，就需要進一步優(yōu)化集團子公司現(xiàn)行的管理考核制度，在考評時要將集團總公司的發(fā)展目標(biāo)當(dāng)成一個起點，以增加所屬子公司的經(jīng)濟效益，這樣才能使附屬公司更受關(guān)注。對子公司在實施業(yè)績評價時，應(yīng)當(dāng)以集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)方針，子公司也要實時關(guān)心集團公司的發(fā)展?fàn)顩r，以集團公司戰(zhàn)略總目標(biāo)為核心，主動設(shè)計達到集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的新經(jīng)營方式。

2.建立科學(xué)、合理的子公司績效評估指標(biāo)

集團公司及其下屬各個子公司無論其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)濟發(fā)展領(lǐng)域等均可能存在較大差異，績效考核評估時企業(yè)應(yīng)通過綜合分析考慮各下屬子公司的整體業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展總體狀況，再針對各下屬子公司的特點制定不同的公司績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系。然而，要真正地做好全面的企業(yè)績效考核評估，需要具有企業(yè)財務(wù)指標(biāo)、核心企業(yè)競爭力評估指標(biāo)、管理能力指標(biāo)、外部環(huán)境效益評估指標(biāo)等。四大關(guān)鍵指標(biāo)又細分為具體關(guān)鍵指標(biāo)，這就必然要求在績效考核中，要通過綜合衡量考慮每一個關(guān)鍵指標(biāo)，從而實現(xiàn)績效考核結(jié)果的客觀、真實。

3.優(yōu)化子公司績效評估指標(biāo)的設(shè)置

要優(yōu)化對子公司的績效評估指標(biāo)設(shè)置，要考慮子公司之間的不同之處，需要考慮集團內(nèi)兩個方面。一方面，根據(jù)各子公司績效評估指標(biāo)體系之間的差距，根據(jù)其行業(yè)特征、定位和核心競爭能力，落實分公司的發(fā)展方針和戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面，對經(jīng)營同一業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)，在制訂業(yè)績評價指標(biāo)時，要考慮子公司所占比重。若子公司仍處在發(fā)展階段，則其目前的發(fā)展目標(biāo)是穩(wěn)定發(fā)展，取得一定的市場份額，獲取市場資源。因此，在確定子公司績效指標(biāo)時，首先要注重產(chǎn)出目標(biāo)，然后才是利潤目標(biāo)；若附屬公司處于成熟期，則要以子公司的盈利指標(biāo)作為其業(yè)績評估。對于同一家子企業(yè)，在制定同一種績效評價指標(biāo)體系時，也要兼顧同一家子企業(yè)的發(fā)展階段。一個企業(yè)如果處在早期發(fā)展階段，其首要目標(biāo)便是盡快擴張市場份額，并取得相應(yīng)的市場資源，所以，在公司的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)確定過程中，要更多地重視產(chǎn)值目標(biāo)，其次要重視盈利指標(biāo)；而如果企業(yè)正處在高成長期，則以其盈利指標(biāo)為考核重點。

五、結(jié)論

綜上所述，對于集團總公司對旗下子公司的績效考核方式，需要結(jié)合集團公司的總體戰(zhàn)略及子公司的具體情況，在保證子公司獨立運營的同時，助力集團總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本文就國有集團子公司績效考核評價進行了探討，對存在的問題進行了梳理與分析，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，旨在提高集團子公司與集團總部的戰(zhàn)略一致性。