核電企業(yè)成本精益化管理問題及對策研究

葉劍飛

（陽江核電有限公司，廣東 陽江 529941）

一、核電企業(yè)成本概述及成本精益化管理的必要性

1.核電企業(yè)成本概述

2.核電企業(yè)實(shí)施成本精益化管理的必要性

在電力市場化環(huán)境中，核電企業(yè)要想獲得長期穩(wěn)定的經(jīng)營效益，除了保證安全生產(chǎn)、爭取市場份額外，降本增效也是非常重要和有效的手段之一。核電企業(yè)實(shí)施成本精益化管理，有助于落實(shí)企業(yè)的成本戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源整合和優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經(jīng)營競爭力；有助于推動生產(chǎn)運(yùn)維能力和管理水平的持續(xù)提升，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)業(yè)績的精確管控和支持；有助于防范企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

二、核電企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，隨著核電行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，核電企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面也逐步建立起適應(yīng)自身業(yè)務(wù)管理需求的預(yù)算和成本管理體系，一般都是以全面預(yù)算管理為核心，實(shí)行成本中心責(zé)任制，通過績效考核落實(shí)成本控制目標(biāo)。雖然核電企業(yè)建立的體系和制度較為完整，但在成本管理的實(shí)際過程中，更多的只是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”。核電企業(yè)在成本管理過程中還存在以下問題：

1.對成本管理的認(rèn)識存在偏差

在核安全監(jiān)管要求之下，業(yè)務(wù)部門將精力都集中在安全生產(chǎn)上，久而久之形成重安全生產(chǎn)、輕成本經(jīng)營的管理思路，對成本管理沒有進(jìn)行系統(tǒng)的思考和足夠的重視。企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)領(lǐng)域各自為政，存在缺少集中統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、資源管理未充分共享、協(xié)同效應(yīng)缺失的現(xiàn)象，對承包商的管理缺少統(tǒng)一的安全、質(zhì)量、成本責(zé)任約束和追責(zé)機(jī)制。在業(yè)務(wù)決策方面，注重技術(shù)方案選擇，卻沒有進(jìn)行充分的經(jīng)濟(jì)性評價(jià)，資源配置整體處于較為粗放的管理模式，市場競爭的內(nèi)生動力不足，未能在核安全與成本管理之間找到平衡點(diǎn)。

2.生產(chǎn)業(yè)務(wù)的市場競爭不充分

核電生產(chǎn)是一個(gè)異常復(fù)雜的過程，雖然生產(chǎn)業(yè)務(wù)項(xiàng)目多，但未能形成充分的市場競爭，供應(yīng)商資源的稀缺性是企業(yè)面臨的一大突出問題，究其原因主要有以下幾個(gè)方面：一是相關(guān)涉核領(lǐng)域的技術(shù)服務(wù)、專業(yè)維修和備件供應(yīng)等業(yè)務(wù)涉及行業(yè)壟斷、特殊資質(zhì)等問題，其他非核業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)定制化、差異化特征，導(dǎo)致市場供需存在較大的不平衡性；二是核電生產(chǎn)安全標(biāo)準(zhǔn)高，監(jiān)管嚴(yán)格，核電企業(yè)為了能夠獲得穩(wěn)定高質(zhì)量的資源保障，往往對供應(yīng)商提出較高的資質(zhì)要求，大幅縮小了供應(yīng)商的選擇范圍；三是核電企業(yè)所處地域的同類業(yè)務(wù)的市場需求較小，對供應(yīng)商吸引力不足，且業(yè)務(wù)部門更換已熟悉的供應(yīng)商的意愿不強(qiáng)，從而造成新供應(yīng)商的引入和培養(yǎng)較為困難；四是供應(yīng)商無差別的待遇與其承擔(dān)的責(zé)任和體現(xiàn)的價(jià)值不匹配，考核激勵(lì)機(jī)制不合理，導(dǎo)致供應(yīng)商看重市場份額，而缺乏內(nèi)部管理提升的動力，隊(duì)伍穩(wěn)定性較差，供應(yīng)商之間未能形成有序競爭。

3.尚未建立完整的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系

雖然近十年里，我國投產(chǎn)核電機(jī)組不斷增加，但核電的生產(chǎn)運(yùn)行管理，特別是群堆管理的經(jīng)驗(yàn)積累并不多，使得作業(yè)流程、人力工時(shí)、成本費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)滯后。例如，企業(yè)內(nèi)不同部門負(fù)責(zé)的同類業(yè)務(wù)，由各部門與相同承包商分別簽訂合同，但合同中的工作量和價(jià)格卻不一致，甚至部分項(xiàng)目工時(shí)不能反映作業(yè)人員的實(shí)際勞動時(shí)間，出現(xiàn)承包商人員冗余和工效低下的現(xiàn)象；不同設(shè)備系統(tǒng)上相同功能的備件材料，卻有著不同的生產(chǎn)廠家和型號，而且備件材料無法通用替代；設(shè)備缺陷分級不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致維修效率不高等現(xiàn)象屢見不鮮，領(lǐng)料成本居高不下。由于核電機(jī)組與常規(guī)電力在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、安全監(jiān)管、質(zhì)量保證、業(yè)務(wù)管理顆粒度等方面存在較大的差異，因此核電企業(yè)也無法直接采用常規(guī)電力企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系。

三、核電企業(yè)實(shí)施成本精益化管理的對策

1.建立專項(xiàng)組織落實(shí)成本管理責(zé)任

為調(diào)動生產(chǎn)部門和員工的積極性，協(xié)調(diào)各項(xiàng)精益化管理工作，核電企業(yè)可以建立包括各生產(chǎn)部門在內(nèi)的專項(xiàng)組織，由分管生產(chǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，其運(yùn)作應(yīng)當(dāng)以問題為導(dǎo)向，統(tǒng)籌精益化改革創(chuàng)新工作，根據(jù)業(yè)務(wù)分工劃分為若干領(lǐng)域推動小組，分析領(lǐng)域內(nèi)存在的問題，提出改進(jìn)目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃。專項(xiàng)組織的主要職責(zé)如下：一是組織與各部門簽訂成本績效合約，根據(jù)考核對象的責(zé)任范圍和大小分級制定考核指標(biāo)，精準(zhǔn)傳遞成本管理責(zé)任壓力；二是組織完善業(yè)務(wù)決策機(jī)制，明確不同生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)評估與審批流程；三是組織協(xié)調(diào)跨專業(yè)、跨部門的對標(biāo)管理、項(xiàng)目統(tǒng)籌、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和制定成本改進(jìn)計(jì)劃，并跟蹤落實(shí)等；四是組織開展精益化管理培訓(xùn)與宣傳，提升企業(yè)全員成本管理意識。

2.優(yōu)化項(xiàng)目和合同管理模式

隨著核電發(fā)展進(jìn)入快速階段，由于合格供應(yīng)商的培養(yǎng)需要大量時(shí)間和成本的投入，現(xiàn)有市場資源的稀缺難以在短時(shí)間內(nèi)得以緩解，因此現(xiàn)階段必須尋找其他方式來滿足核電企業(yè)的經(jīng)營管理需求，彌補(bǔ)市場競爭不足，改善成本管理的不利局面。

（1）生產(chǎn)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌整合

古琴還是中國文人階層的特殊樂器，文人賦予了古琴重要的意義。法國傳教士錢德明神父在其論文中就曾提及：“中國人認(rèn)為古琴的構(gòu)造、形狀，以及任何與它有關(guān)的事物都與‘道’契合，都是在表達(dá)某種特殊的含義或象征?！盵4]著名的漢學(xué)家高羅佩先生曾在《琴道》一書中言及：“古琴可以作為人與‘道（Tao）’交流的工具”。[3]84因而可以說，學(xué)琴就是通“道”的境界。

同類業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一歸口，由歸口部門牽頭進(jìn)行企業(yè)層面的統(tǒng)籌整合，平衡各方需求，界定業(yè)務(wù)范圍和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一安全質(zhì)量責(zé)任約束和追責(zé)機(jī)制，形成一體化運(yùn)作模式，從而有利于提高資源利用效率，逐漸達(dá)到深度集約化管理；有利于提高整體議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)格的相對穩(wěn)定；有利于提高分級決策的科學(xué)性，確保業(yè)務(wù)順利完成。

歸口部門在統(tǒng)籌業(yè)務(wù)時(shí)，要開展全過程管理，不僅要關(guān)注事前的方案選擇和決策、事中的過程控制和監(jiān)督，還要著重開展事后的結(jié)果評價(jià)和應(yīng)用，將項(xiàng)目執(zhí)行中的良好經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣傳承，在項(xiàng)目管理與成本管理之間形成相互促進(jìn)、相互提升的良好關(guān)系。

（2）項(xiàng)目分標(biāo)段管理

為了維持穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量，部分項(xiàng)目不宜頻繁更換供應(yīng)商，則容易形成業(yè)務(wù)壟斷，失去有效的市場競爭。因此，為了緩解項(xiàng)目管理和成本上漲的壓力，可以將此類項(xiàng)目按業(yè)務(wù)屬性和工作量大小合理劃分為若干業(yè)務(wù)標(biāo)段，然后根據(jù)不同業(yè)務(wù)標(biāo)段或若干組合進(jìn)行采購，以此在有限的范圍內(nèi)引入多家供應(yīng)商，不僅形成競爭，還互為備用，從而既滿足業(yè)務(wù)部門對供應(yīng)商長期穩(wěn)定的要求，又促使供應(yīng)商在項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量、安全管理、成本控制等方面進(jìn)行改進(jìn)提升。

（3）供應(yīng)商分級管理

供應(yīng)商分級管理就是要在具有核心技術(shù)且有長期合作能力的供應(yīng)商之間建立一種動態(tài)調(diào)整的管理體系，定期根據(jù)供應(yīng)商的合作意愿、業(yè)務(wù)范圍、責(zé)任輕重、業(yè)績表現(xiàn)、安全質(zhì)量、資源優(yōu)勢等方面開展履約評價(jià)并確定等級，同時(shí)明確不同等級的供應(yīng)商享有不同的利益和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)，并據(jù)此調(diào)整供應(yīng)商的市場份額，從而建立能上能下的競爭機(jī)制，促進(jìn)供應(yīng)商自主加強(qiáng)管理改進(jìn)。

3.圍繞標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)改進(jìn)業(yè)務(wù)管理

隨著核電機(jī)組的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不斷積累，核電生產(chǎn)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化是未來的大趨勢，也是多機(jī)組群堆管理提高運(yùn)作效能和節(jié)約成本的有力抓手。運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化就是要在具體業(yè)務(wù)中逐漸規(guī)范并建立生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，使得各項(xiàng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)具有可參考、可衡量的作業(yè)流程和技術(shù)指標(biāo)等，從而為生產(chǎn)運(yùn)營提供支持，為實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)奠定良好基礎(chǔ)。

（1）提高運(yùn)維服務(wù)工作效能

首先，制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)成本。維修業(yè)務(wù)是核電生產(chǎn)的重要組成部分，為解決長期以來作業(yè)過程無標(biāo)準(zhǔn)可依的現(xiàn)狀，核電企業(yè)可以參照作業(yè)成本法的原理將每一項(xiàng)維修項(xiàng)目的作業(yè)過程進(jìn)行分解，并梳理匹配消耗的工時(shí)和成本，在結(jié)合企業(yè)管理要求的基礎(chǔ)上，輔以歷史數(shù)據(jù)和維修策略的分析論證，從而確定各類維修項(xiàng)目的參考人工工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)成本，建立起維修業(yè)務(wù)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。核電企業(yè)以此為基礎(chǔ)設(shè)定自身的成本預(yù)算控制目標(biāo)，并與承包商協(xié)商確定合同價(jià)格。

其次，明確核心業(yè)務(wù)范圍。從核電企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展兼顧成本優(yōu)勢角度，識別具有市場競爭力的核心業(yè)務(wù)，通過考核激勵(lì)措施充分利用和激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能，以擴(kuò)大企業(yè)自主實(shí)施的業(yè)務(wù)范圍，形成企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)清單，設(shè)定中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，培育核心技術(shù)人才，進(jìn)而逐步減少服務(wù)外包項(xiàng)目，合理控制使用外部資源的比重，避免企業(yè)重要業(yè)務(wù)運(yùn)營受制于供應(yīng)商。

最后，建立集成化生產(chǎn)管理體系。根據(jù)核電生產(chǎn)運(yùn)營的特點(diǎn)和管理要求，通過業(yè)務(wù)整合和流程再造方式，建立起以生產(chǎn)指揮中心為中樞、設(shè)備管理中心和大修管理中心為兩翼的集成化生產(chǎn)管理體系。一方面，生產(chǎn)指揮中心運(yùn)用先進(jìn)的信息化系統(tǒng)集成生產(chǎn)運(yùn)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，在保證安全質(zhì)量的前提下，打通作業(yè)信息流轉(zhuǎn)過程中的壁壘，實(shí)現(xiàn)簡化或并行各作業(yè)環(huán)節(jié)的審批決策過程，以減少無效或低效的溝通協(xié)調(diào)，提高不同部門、不同環(huán)節(jié)之間的銜接效率。另一方面，設(shè)備管理中心和大修管理中心借助可視化裝備和智能信息系統(tǒng)，對生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行在線監(jiān)控，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的設(shè)備隱患和人員作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，通過后臺強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的分析決策，實(shí)時(shí)發(fā)出生產(chǎn)作業(yè)指令，對設(shè)備進(jìn)行維修或指導(dǎo)作業(yè)人員開展工作。

（2）減少物料消耗與庫存成本

第一，建立重大備件共享機(jī)制。核電機(jī)組重大設(shè)備或備件制造周期長、金額大，缺少備件保障可能會給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失，但足項(xiàng)儲備又會增加企業(yè)倉儲管理和成本的壓力。因此，各核電企業(yè)通過對重大設(shè)備或備件進(jìn)行失效概率和儲存經(jīng)濟(jì)性分析，篩選出具有相同型號、技術(shù)參數(shù)和共享價(jià)值的重大設(shè)備和備件，確定各企業(yè)存儲的最優(yōu)方案，建立起核電企業(yè)間的備件共享使用機(jī)制，實(shí)現(xiàn)核電重大設(shè)備或備件的供應(yīng)保障和經(jīng)濟(jì)節(jié)約的雙重目標(biāo)。

第二，分級維修代替整備件更換。核電設(shè)備發(fā)生故障后，通常整體更換損壞的設(shè)備或備件，但其多數(shù)仍具有較高的維修價(jià)值。為提高設(shè)備或備件的循環(huán)利用率，節(jié)省備件消耗成本，核電企業(yè)可在國家監(jiān)管部門認(rèn)可的質(zhì)量保證體系框架下，建立設(shè)備或備件的分級維修標(biāo)準(zhǔn)，明確不同質(zhì)保等級的故障設(shè)備或備件的維修級別、更新準(zhǔn)則、審批制度以及再鑒定流程，最終結(jié)合經(jīng)濟(jì)性分析結(jié)果，提出最佳維修或更換方案。

第三，開展備件經(jīng)濟(jì)性替代。核電站系統(tǒng)復(fù)雜、設(shè)備多樣，部分設(shè)備在電站初始建造時(shí)還需從國外引進(jìn)，而國產(chǎn)化設(shè)備涉及眾多制造商，因而造成備件種類型號繁多，通用性差，核電企業(yè)備件更換成本居高不下。因此，為了減少備件采購成本和提高備件周轉(zhuǎn)率，核電企業(yè)可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：一是隨著國內(nèi)制造企業(yè)研發(fā)和制造能力的提升，并已具備對部分進(jìn)口高價(jià)值備件進(jìn)行國產(chǎn)化替代的能力，核電企業(yè)應(yīng)從長期發(fā)展的角度考慮加大對進(jìn)口關(guān)鍵備件國產(chǎn)化替代的投入，有計(jì)劃地提高國產(chǎn)備件的儲存和使用占比；二是梳理識別各類設(shè)備中具有相同功能的備件或耗材，針對其中不同型號或來自不同制造商的備件或耗材進(jìn)行互換性技術(shù)論證，最終確定統(tǒng)一的技術(shù)參數(shù)和品牌型號，實(shí)現(xiàn)此類備件歸一化替代，從而減少企業(yè)備件儲存數(shù)量和資金占用。

第四，優(yōu)化庫存參數(shù)和儲備策略。在核安全文化的影響下，核電企業(yè)對物料儲備和管理都較為謹(jǐn)慎保守，因而使得總庫存和備件保障率長期處于較高水平。為了尋求保供和成本間的平衡，核電企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)在庫存建立階段嚴(yán)格審批采購需求，采用與其他電站共享備件的方式降低庫存增長速率，為積累出入庫數(shù)據(jù)贏得時(shí)間；其次，在庫存穩(wěn)定階段，應(yīng)加強(qiáng)歷史領(lǐng)料數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析，定期對滿足最低安全庫存的各類物料的最佳儲存數(shù)量進(jìn)行評估，并在物料管理系統(tǒng)中調(diào)整控制參數(shù)，從而避免過度采購；最后，對于市場供貨充足的常規(guī)備件或物料，可以采用零庫存的管理策略，通過引入合格供應(yīng)商，在保障供應(yīng)的同時(shí)以減少庫存冗余。

四、結(jié)語

本文闡述了在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略背景下，核電企業(yè)實(shí)施成本精益化管理提升行動面臨的困境和對策，從核安全理念與成本管理理念、企業(yè)需求與市場資源、項(xiàng)目執(zhí)行與標(biāo)準(zhǔn)化管理之間不平衡的角度入手，針對性地提出了成本管理責(zé)任落實(shí)、項(xiàng)目與合同模式優(yōu)化、完善標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等管理改進(jìn)措施。在國家“碳達(dá)峰、碳中和”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，核電發(fā)展將繼續(xù)處在快車道上，核電企業(yè)精益化管理的現(xiàn)有舉措已無法滿足核電市場化競爭需求，企業(yè)應(yīng)從更深層次去探索挖掘成本控制的潛力，其主要涉及企業(yè)組織架構(gòu)、生產(chǎn)管理方式、績效激勵(lì)模式等方面的改革與創(chuàng)新，并將核安全理念與成本文化進(jìn)一步融合，尋找兩者之間的平衡，共同為核電企業(yè)安全生產(chǎn)和經(jīng)營效益創(chuàng)造價(jià)值。