呂和龍

（中鐵十九局集團軌道交通工程有限公司，北京 101300）

當前，我國城市發(fā)展迅速，但內(nèi)部基礎設施配備并不完善，在部分城市中，面臨道路容量不足及交通擁堵等問題，為改善這一問題，需加強基礎設施建設。推動城市地鐵項目建設與運營，能夠從根本上解決交通擁堵現(xiàn)象。城市地鐵具有良好的輸送能力，屬于地下軌道交通運輸，不會受到其他交通工具干擾，是城市公共交通運行網(wǎng)絡的重要組成。城市地鐵項目建設周期較長，通常單條地鐵的建設周期約為3~5年，造價約為4~5億元。在地鐵項目建設的資金安排方面，通常是政府投入建設資金的40%，剩余資金主要通過融資方式獲取。地鐵項目的市場競爭激烈，在招投標階段，相關參與企業(yè)為中標，獲得項目施工權，通常會壓低報價，項目利潤有限。因此，施工企業(yè)在地鐵項目建設過程中，應重視財務管理與成本控制工作，發(fā)揮其優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

一、地鐵項目成本控制原則

（一）全面控制原則

在城市地鐵項目建設中，為提高成本控制效率與質(zhì)量，應始終遵循全面成本控制原則。在成本控制工作中，往往需要整合多個成本要素，如人工成本、設備成本及材料成本等，工作量大，工作內(nèi)容繁瑣，加劇了成本核算難度。成本控制工作涉及多個部門及員工，要引導員工樹立良好的責任意識與成本控制意識，對自己負責部分的成本進行核實與分析，實現(xiàn)成本全面控制。

（二）目標管理原則

在目標管理中，主要是將人員作為核心，發(fā)揮目標的引導與導向作用，通過人員自我約束方式，最終實現(xiàn)成本把控，將施工成本控制在預期內(nèi)。在城市地鐵項目成本控制中，應始終遵循目標管理原則，調(diào)動員工的積極性，樹立成本控制意識，合理配置和利用資源。在目標管理原則下，應將企業(yè)發(fā)展目標與項目目標保持一致，進一步細分項目管理目標，落實到部門及員工中，明確員工職責及分工，通過實現(xiàn)小目標，最終實現(xiàn)整體目標。要定期檢查地鐵項目成本情況，發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，及時解決問題，實現(xiàn)項目成本把控。

（三）經(jīng)濟效益原則

針對城市地鐵項目，加強成本控制，其主要目的為提高項目利潤，拓展利潤空間，實現(xiàn)工程施工企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。但在成本控制中，需要始終遵循經(jīng)濟效益原則，若忽視項目質(zhì)量，一味減少成本支出，必然會導致地鐵項目質(zhì)量低下，甚至還會出現(xiàn)工程返工問題，增加企業(yè)的成本。在地鐵項目施工過程中，施工企業(yè)應當將質(zhì)量作為第一要義，在確保項目質(zhì)量基礎上，合理控制成本，明確收入與支出的差異。若收入遠遠低于支出，則應及時糾正偏差，在不影響項目質(zhì)量的前提下，采取節(jié)約成本措施，如降低原材料消耗，實現(xiàn)材料二次利用等，獲取更多收益。

（四）動態(tài)控制良性循環(huán)原則

在城市地鐵項目成本控制工作中，需遵循動態(tài)控制良性循環(huán)原則。這一原則主要指的是將成本控制制度作為基礎，在項目施工與物料領取等環(huán)節(jié)，建立動態(tài)管理制度，及時更新臺賬數(shù)量金額，限制物資定額。而良性循環(huán)則指的是在城市地鐵項目施工中，在事前階段，需要從整體性角度出發(fā)，對項目進行分析與規(guī)劃，繼而依據(jù)施工計劃與施工方案，制定詳細的成本目標與控制制度。在地鐵項目施工過程中，對比實際成本支出與預算成本支出，分析支出偏離預算的原因，制定優(yōu)化措施，對后期成本費用進行調(diào)整。將這一工作進行多次循環(huán)，直至城市地鐵項目施工完成。而在項目竣工階段，需要對整個成本控制工作進行總結與分析，繼而為今后項目成本控制工作提供實踐經(jīng)驗。

二、城市地鐵項目財務管理中存在的問題

（一）施工周期長，增加成本管控難度

城市地鐵項目施工地點通常為城市內(nèi)部的中心地區(qū)，在項目正式施工過程中，會受多種因素影響，導致施工周期較長。并且地鐵項目施工難度較大，技術工藝復雜，從項目進場、施工至竣工階段，通常需要5年左右時間，使得成本控制時間跨度較大，數(shù)據(jù)信息數(shù)量繁多，制約著成本控制工作開展。項目施工工期與合同工期相比較，通常會存在1年至2年的差異。由此可見，城市地鐵項目施工周期問題將會增加成本管控難度，成本控制質(zhì)量較難保證。

（二）征地拆遷難度大，影響項目工期

項目成本主要由兩部分組成，分別為直接費用與間接費用，其中間接費用屬于固定費用，地鐵項目工期將對間接費用支出產(chǎn)生直接影響。在城市地鐵項目中，項目決策方與建設方通常會將項目招標工作與征地拆遷工作同步進行。施工方在中標后，需要花費大量時間，配合業(yè)主完成征地與拆遷等前期準備工作。但建設方與業(yè)主簽訂的合同中，并不包含征地拆遷工作所花費的時間，若花費大量時間用于征地與拆遷，將會影響項目整體施工進度，增加建設周期。地鐵項目工程與征地拆遷工作密切相關，在征地與拆遷過程中，存在多種不確定因素，拆遷工作時間難以保證，將會對項目成本控制工作產(chǎn)生直接影響。

（三）缺乏有效的目標管理

在開展成本控制工作中，通常會結合項目實際情況，設定科學目標成本，發(fā)揮目標的引導作用，提高成本控制效率。在城市地鐵項目中，投資大，收益見效慢，通常是由地方政府作為投資主體，采用國家資金為主、社會資金為輔的方式進行項目建設。地鐵項目建設周期長，項目位置位于城市中心，在建設過程中，將會對城市交通產(chǎn)生較大影響，因而工期要求較高。不同工程項目的地理位置存在差異性，因而工期要求并不相同，為在規(guī)定工期內(nèi)完成項目，在一定程度上會引發(fā)成本變化。在城市地鐵項目施工中，影響因素多樣，如地質(zhì)條件、管線改移等，均會影響最終工期，只有處理好時間與成本控制之間的矛盾，才能夠保證工期，減少成本支出。但在實際工作中，很多時候由于未制定有效的目標管理，導致項目實施存在盲目性與隨意性，工期增加，相應的人工成本及設備成本增加，成本控制質(zhì)量低下。

三、城市地鐵項目財務管理與成本控制的優(yōu)化路徑

（一）加強事前控制

1.重視項目決策

在項目中標后，施工企業(yè)需要細分成本計劃，合理預測項目中存在的風險問題。針對城市地鐵項目，為提高成本控制質(zhì)量，施工企業(yè)應結合項目實際情況，合理編制施工成本計劃，從項目全面性角度出發(fā)，將分散資源進行整合，提高資金利用效率。比如，對其他項目中暫時不需要的設備可以運用在這一項目中，即將完工的項目材料可以統(tǒng)籌運用在現(xiàn)有項目中等。針對施工過程中所需要的機械設備，應提前進行租賃或者購置。其次，項目部門需要深入分析影響成本的各個因素，把控項目施工企業(yè)存在的經(jīng)濟政策變化趨勢，提前做好材料價格上漲準備，推動項目順利施工。在地鐵工程項目中，存在諸多無法提前預測的因素，項目部門在編制成本計劃時，應組建專門團隊，實施現(xiàn)場勘查工作，結合實際情況，分析并預測項目，制定多個項目方案，分析不同方案的可行性，最終選擇最優(yōu)方案，提高成本控制質(zhì)量，降低施工風險問題。

2.及時編訂并修改目標預算

在地鐵項目施工前，可通過編制目標預算方式，明確項目建設過程中的目標成本及目標收益。在預算編制過程中，需要對地鐵項目有全面了解，掌握不同施工階段所需要的材料及工程量情況，繼而結合中標價格與企業(yè)預期利潤，合理確定目標成本。當目標成本確定后，可圍繞目標進行工程項目施工，避免超支等問題。若測算出的合同收入小于目標成本，則目標收益為負，面對這一問題，項目部門需要對比合同及現(xiàn)場情況，分析問題出現(xiàn)原因，及時調(diào)整目標預算，保證收入與成本之間的合理配比。在施工前期開展成本目標預算工作，不僅能夠全面把握項目整體情況，確定目標成本，還能夠降低成本超支的發(fā)生概率，全面把控成本。

3.完善責任成本管理制度

在對城市地鐵項目開展事前控制中，可通過完善責任成本管理制度方式，實現(xiàn)成本管控，減少成本支出。實施責任成本管理方法，在城市地鐵項目施工過程中，針對責任范圍內(nèi)的各項成本費用支出，采用多樣性方式，例如預測、控制及核算等，將成本控制在預期范圍內(nèi)，實現(xiàn)成本節(jié)余目標。首先，需要對責任成本中心進行有效劃分，中心責任人為項目經(jīng)理，主要負責施工安全管理、進度與質(zhì)量管理等內(nèi)容，還需要結合實際施工情況，對責任預算進行調(diào)整。計劃責任中心負責項目責任預算編制工作，為責任成本管理工作營造完善的外部環(huán)境。物流責任中心則負責物資及各項材料消耗情況的統(tǒng)計與計算，做好物資采購及購貨合同簽訂工作，還需要進行材料保管工作。其次，需要明確不同部門的具體職責問題。項目部在日常工作中，應結合公司所下單的責任成本預算單價，將每一季度的工程進度編制成完整表格，上交至公司，由領導進行審批，并將這一表格作為后期成本核算與績效考核的重要依據(jù)。物資部門負責核實預算材料使用量與實際使用量之間的量差計算，工程部門則需要核定實際工程完成情況。通過明確部門間的具體職責，引導各部門做好成本控制工作，提高控制質(zhì)量。

（二）加強事中控制

1.加強對材料物資的動態(tài)監(jiān)管

在城市地鐵項目施工中，材料物資成本在總成本中占據(jù)較大比重，通過材料物資控制，是實現(xiàn)成本控制的重要途徑。首先，需要加強對人工費用的控制。人工費用通常會受到市場價格影響，通過控制用工數(shù)量及提高用工效率方式，能夠合理控制人工費用。項目部應當結合前期設計圖紙、工程預算等項目實際情況，合理安排務工人員，合理搭配工種，落實用工定額制度，合理把控用工數(shù)量。結合不同工程需求，合理安排人員進場，嚴格限制入場人數(shù)，把控用工成本。其次，需要加強對材料費用的管理。項目部在施工中，對材料需求量較大，可依據(jù)實際需求，發(fā)揮材料數(shù)量優(yōu)勢，降低材料成本。還可通過提前儲備材料方式，降低材料成本。當材料價格處于低谷時，應大量購入，減少材料成本的同時，還能夠保證項目建設物資充足。采購人員應結合市場波動情況，選擇恰當時間購置適量材料，避免材料價格上漲，增加材料成本支出。

2.嚴格控制施工進度

施工進度控制情況能夠代表項目整體施工水平。在施工進度控制過程中，會受到多種因素干擾，產(chǎn)生新狀況，施工進度把控是一個動態(tài)過程，會隨著項目進展而變化。在地鐵項目施工中，需要遵循動態(tài)控制原則，強化施工進度管理，提高成本控制效率。在施工進度管理計劃落實中，項目部門需要定期檢查項目實施進程，將實際施工進度與計劃實施過程相比較，若實際施工狀況與計劃存在偏差，需要結合多種因素，分析偏差出現(xiàn)原因，繼而重新組織現(xiàn)有資源，提高施工技術，確保施工進度與計劃保持一致。若計劃實施后，施工進度仍然無法與計劃保持一致，則應當調(diào)整原計劃。計劃調(diào)整不及時，不僅會導致施工周期增加，還會造成施工成本增加。由此可見，加強施工進度管理，有利于成本控制。

（三）加強事后控制，創(chuàng)新獎懲措施

在城市地鐵項目開展中，為實現(xiàn)成本管控，需要重視竣工階段，通過加強事后控制，不斷創(chuàng)新獎懲機制，從根本上調(diào)動員工積極性。當城市地鐵項目建設完成后，項目部應對地鐵項目建設全過程進行總結與分析，并開展績效考核與評定工作。針對項目建設中所制定的獎懲措施，應及時兌現(xiàn)，旨在通過這一方式，激勵員工。同時，在地鐵項目建設完成后，能夠清楚計算出各項目的成本支出與結算收入情況，項目部需要將各項資料進行匯總，編制成完整表格，提交至公司進行審核。依據(jù)成本承包合同與審核意見，對比實際成本支出與預期成本支出，結合項目完成情況及成本預算完成情況，給予員工一定獎勵。針對在項目中表現(xiàn)較為突出的員工，須給予獎勵，還可頒布榮譽證書，實現(xiàn)精神與物質(zhì)的雙重獎勵。項目部針對項目完成中的技術創(chuàng)新，需給予資金鼓勵。通過創(chuàng)新獎懲措施，給予員工必要的獎勵與懲罰，能夠提升員工主動性與創(chuàng)造性，引導員工樹立良好的成本控制意識，為今后項目開展奠定基礎。

四、結語

在城市地鐵項目建設過程中，由于項目的特殊性，工程企業(yè)應積極開展財務管理與成本控制工作，將成本控制融入財務管理的不同階段，加強事前、事中和事后控制，實現(xiàn)全方位成本管控。同時，工程企業(yè)相關人員，應當形成良好的成本控制意識，積極參與到成本控制工作之中，提高財務管理水平，提升項目經(jīng)濟效益，推動城市地鐵項目的有效開展。