商業(yè)模式觀察家

門店數(shù)超過13 000家，靠鴨貨年營收逾50億元，絕味食品堪稱疫情前、疫情中休閑食品+鹵味連鎖賽道的最佳范本。

究竟是什么造就了絕味食品？

是門檻低的加盟制度？是產(chǎn)地銷化的供應(yīng)鏈？還是極致的規(guī)模效應(yīng)？這是屬于絕味食品的“絕地反擊”。

模式：鴨脖的勝利路徑

絕味食品有幾種形象。

首先是外在的形象，它是一家產(chǎn)品以鴨貨為主，做加盟模式的休閑食品連鎖公司。

剝開它的外皮，你又會發(fā)現(xiàn)，絕味食品是一家綜合性供應(yīng)鏈公司，它有20多個生產(chǎn)基地，遍及全國主要市場，物流公司的規(guī)模也可以排進(jìn)行業(yè)30強(qiáng)。

對絕味食品而言，它的勝利不是鴨脖的勝利，鴨脖只是一個承載物，關(guān)鍵的是，如何理解休閑食品賽道，以及找到可規(guī)?；哪Ｊ?，并在它爆發(fā)的時候找到消除隱患的辦法。

銷售端：加盟VS直營

在銷售端，絕味食品常被拿來與周黑鴨進(jìn)行對比，前者是加盟模式，后者是直營模式。

周黑鴨曾被資本市場力捧，因為直營模式下品牌形象更好，門店管控能力更強(qiáng)，毛利率也更高。

這很好理解：在直營模式下，周黑鴨可以把全部終端零售價計為收入，并獲得全部利差（零售價-生產(chǎn)銷售成本）。在加盟模式下，絕味食品需要給予加盟商一個低于終端零售價的出廠價，只能獲得部分利差（出廠價-生產(chǎn)銷售成本），即需要把產(chǎn)品的一部分利潤讓渡給加盟商。

由此，周黑鴨的毛利率始終要比絕味食品更高。

2018-2020年，絕味食品毛利率分別為34.3%、33.95%、33.48%；周黑鴨的毛利率分別為57.5%、56.5%、55.5%。周黑鴨的毛利率要比絕味食品多20點(diǎn)以上。

但是，隨著門店數(shù)的增長，絕味食品的看多力量逐漸增強(qiáng)，并反超周黑鴨。在加盟模式下，絕味食品用利潤率換取增長速度，堅持跑馬圈地飽和式開店，每年門店數(shù)增長超過10%。在直營模式下，周黑鴨的資本開支、投入需要一定周期，門店擴(kuò)張速度較慢。截至2021年，絕味食品門店數(shù)已經(jīng)超過13 000家，周黑鴨則只有2 700多家（包括937家加盟店）。

門店數(shù)的天壤之別，首先帶來營收差距、市占率的差距。更關(guān)鍵的是，絕味食品的規(guī)模成本管控更出色。以2020年為例，絕味食品33.48%的毛利率，最后換來13.12%的凈利率，費(fèi)用損失只有20.36點(diǎn)；周黑鴨55.5%的毛利率，則只換來6.93%的凈利率，費(fèi)用損失接近50個點(diǎn)。這充分說明，絕味食品的后端成本管控能力更出色，面對疫情時受到的影響也更小。

選擇加盟模式還是直營模式，并不是絕味食品能夠開1萬家店的關(guān)鍵，制勝因素隱藏在每家門店背后的模式和策略選擇。

招商端：賺供應(yīng)鏈的錢

在招商環(huán)節(jié)，絕味食品被稱作中國的麥當(dāng)勞。實(shí)際上，二者有本質(zhì)區(qū)別。

麥當(dāng)勞加盟模式的本質(zhì)是品牌授權(quán)，向加盟商輸出品牌和系統(tǒng)，但是堅持不向加盟商直接供貨。供貨實(shí)際上來自供應(yīng)鏈的合作關(guān)系，上游食材供應(yīng)商被麥當(dāng)勞整合，再向加盟商供貨。因此，麥當(dāng)勞賺的其實(shí)是品牌管理費(fèi)。

絕味食品加盟模式的本質(zhì)是分銷，既向加盟商輸出品牌和系統(tǒng)，也向加盟商供貨。絕味食品擁有自己的工廠和物流體系，既賺品牌管理費(fèi)，也賺供應(yīng)鏈的錢，但更主要的還是賺供應(yīng)鏈的錢。這意味著，加盟門店數(shù)越多，絕味食品的供貨越多，收入和利潤也越多。

賺每一家門店的進(jìn)貨收入，絕味食品最終選擇了和蜜雪冰城相似的道路：以門店數(shù)擴(kuò)張為第一要務(wù)，降低加盟門檻、增強(qiáng)招商吸引力。

一組數(shù)據(jù)可以佐證：疫情前的2019年，絕味食品營收為51.72億元，來自加盟店的批發(fā)收入占到89.26%，達(dá)到46億元，而來自加盟費(fèi)、加盟管理的收入只有5 490萬元。這對于門店數(shù)超過1萬家的加盟品牌而言簡直稱得上忽略不計”。

絕味食品一般與加盟商簽署3年加盟合同，加盟費(fèi)在3萬元左右，即平均每年是1萬元，同時收取每年4 000～8 000元的管理費(fèi)。絕味食品提供統(tǒng)一的裝修、設(shè)備、原材料，加盟商提供裝修費(fèi)。裝修費(fèi)大概3萬～6萬元，設(shè)備費(fèi)大概15 000元，初始預(yù)付貨款大約2萬元。也就是說，不計算轉(zhuǎn)讓費(fèi)和租金，開一家絕味食品的初始投資在10萬元以內(nèi)，加盟門檻只有周黑鴨的1/3。

由于加盟門檻較低，絕味食品可以歸類于“輕加盟模式”，且不參與門店的利潤分成，加盟商賺的每一分錢都屬于加盟商。零抽成機(jī)制也意味著，加盟商自負(fù)盈虧，絕味食品可以集中精力在招商力度上，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

無論是直營模式，還是加盟模式，品牌商都會遇到一個門店數(shù)的閥值，當(dāng)門店數(shù)到達(dá)這個閥值，供應(yīng)鏈的效率、門店管理難度、食品安全監(jiān)管等都會出現(xiàn)問題，制約門店數(shù)的后續(xù)提高。周黑鴨在發(fā)展歷史上出現(xiàn)的后勁不足、效益費(fèi)用比表現(xiàn)不佳，皆反映了“閥值”問題，效益增長到一定規(guī)模后便下降了。

絕味食品的應(yīng)對策略就是產(chǎn)地銷模式。

后端：產(chǎn)地銷模式

產(chǎn)地銷模式，就是在市場前沿布置生產(chǎn)線，由此降低生產(chǎn)、物流成本，增強(qiáng)渠道、終端管控力。

以加工廠的數(shù)量為例，疫情前的2019年，周黑鴨在全國布局的加工廠只有3家，四川和江蘇的新廠還在建設(shè)中。而絕味鴨脖的加工廠數(shù)量是20家，到2022年已經(jīng)接近30家，基本覆蓋主要市場區(qū)域。

須知，伴隨門店的全國擴(kuò)張，其加工廠的服務(wù)半徑能否有效覆蓋并保障配送效率，將成為費(fèi)用管控的關(guān)鍵。如果生產(chǎn)與配送出現(xiàn)問題，則意味著配送時間過長，食品上架時間過短，在保質(zhì)期內(nèi)無法銷售掉的存貨就變成了費(fèi)用。絕味食品在這方面要比周黑鴨更具優(yōu)勢。

其中一個表現(xiàn)是包裝。由于配送距離遠(yuǎn)，周黑鴨的產(chǎn)品必須要使用MAP包裝（氣調(diào)包裝），增加了成本；而絕味食品通過產(chǎn)地銷模式，加工廠范圍300千米以內(nèi)當(dāng)日下單、當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日配送，則不需要額外的包裝成本。

絕味鴨脖最終打造了一個柔性供應(yīng)鏈體系，這是一個以生產(chǎn)基地為中心，以300～500千米為冷鏈配送半徑的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，搭配高效率的冷鏈運(yùn)輸系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日訂單，當(dāng)日生產(chǎn)，當(dāng)日配送，24小時內(nèi)開始售賣”，全力保障食品安全與產(chǎn)品新鮮程度。

2018年，絕味食品成立全資子公司“上海絕配柔性供應(yīng)鏈服務(wù)有限公司”，建立專門的數(shù)字化體系，通過整合第三方冷鏈伙伴，成為集冷鏈運(yùn)輸、大型倉儲、城市分撥、城際運(yùn)輸、生鮮配送、鹵味代工、央廚產(chǎn)業(yè)園為一體的餐飲和零售供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)。

須知，絕味食品的供應(yīng)鏈能力已經(jīng)外溢，其富余能力開始賦能幸福西餅、盛香亭、喜姐炸串、鄉(xiāng)村基、巴比饅頭等60多家同業(yè)公司，其中不乏絕味食品投資的公司，供應(yīng)鏈成為其對外投資的重要砝碼。

產(chǎn)地銷的能力，最終打通了絕味食品的模式邏輯。

1. 采購環(huán)節(jié)

輕加盟模式帶來了絕味食品的開店速度和規(guī)模，而門店數(shù)量、規(guī)模遠(yuǎn)超其他競爭對手，這直接帶來采購數(shù)量和成本優(yōu)勢，使其對上游擁有較強(qiáng)的議價能力。

絕味食品原材料采購有統(tǒng)一采購與地方采購2種形式，其中以統(tǒng)一采購為主，采購金額占整體的90%左右；而且主要原材料的供應(yīng)一般會選擇多家供應(yīng)商，以降低斷供風(fēng)險。在規(guī)模效應(yīng)下，絕味食品的單噸成本僅是周黑鴨的70%左右。

2. 生產(chǎn)環(huán)節(jié)

絕味食品目前已建成27個生產(chǎn)基地，每個工廠覆蓋半徑在300千米左右；產(chǎn)品由中央工廠統(tǒng)一制作，并配送至所轄區(qū)域的前端門店。

2016年，絕味食品與日本船井綜研合作，在湖南工廠引進(jìn)椿本高性能分揀系統(tǒng)Lini Sort S-E，實(shí)現(xiàn)出廠商品的自動分揀。通過此次分揀能力升級，絕味食品的分揀能力提高到60 000件產(chǎn)品/天，效率是人工分揀的3倍。

強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，為絕味食品的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝宋镔|(zhì)基礎(chǔ)。

3. 銷售環(huán)節(jié)

在輕加盟模式的保駕護(hù)航下，絕味食品堅持“跑馬圈地，飽和開店”“深度覆蓋，渠道精耕”，以快速擴(kuò)張為第一要務(wù)，每年新增門店數(shù)以千為單位，1年半時間可以增長出一個周黑鴨。

龐大的門店數(shù)、龐大的市場需求，保證了上游的生產(chǎn)和供應(yīng)需求。可以說，先有市場，再有生產(chǎn)；也可以說，生產(chǎn)與市場同步。

4. 配送環(huán)節(jié)

絕味食品從2010年起便與美國冷鏈工業(yè)巨頭英格索蘭合作，全面導(dǎo)入全程冷鏈系統(tǒng)；其一個生產(chǎn)基地以300千米為輻射半徑，配送能力覆蓋周邊200～300家門店，基本能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)日訂貨、當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)天分揀、當(dāng)天配送。絕味食品還能實(shí)現(xiàn)對冷藏車廂內(nèi)的溫度及行車路線的全程動態(tài)監(jiān)控，以提升配送交付質(zhì)量。

日漸增大的門店密度，有效降低了絕味食品配送的單位成本。數(shù)據(jù)顯示，其物流費(fèi)用率從2014年的2.8%下降至2019年2.2%，不僅優(yōu)于同行，且呈逐漸降低的趨勢。

綜合來講，絕味食品是以產(chǎn)地銷模式為內(nèi)核、輕加盟模式為外在表現(xiàn)的一家休閑食品供應(yīng)鏈公司，這也是絕味食品為全行業(yè)找到的一條最佳規(guī)?；缆贰?h3>渠道：打造規(guī)模護(hù)城河

絕味食品用“輕加盟模式”降低加盟門檻，擴(kuò)大門店數(shù)量和規(guī)模，倒逼采購端的成本控制、供應(yīng)鏈的完善；用近30個生產(chǎn)基地和配套冷鏈（產(chǎn)地銷模式），保證收益與費(fèi)用的合理配比，保駕門店數(shù)的不斷增長。

在絕味食品的商業(yè)模式組合里，門店數(shù)量是第一位，渠道是一切頂層建筑的基礎(chǔ)：當(dāng)有1 000家店的時候，競爭的重心在于口味、質(zhì)量；當(dāng)?shù)赇伒臄?shù)量超過1 000家，規(guī)模優(yōu)勢成為其最重要的護(hù)城河。

密集開店

一般認(rèn)為，密集開店對加盟商是不友好的，過于密集的分布，新店分流老店，易導(dǎo)致同品牌店鋪的經(jīng)營效益下滑。但是，密集開店也具有效益，絕味食品通過合理的密集分布帶來了渠道的更優(yōu)經(jīng)營結(jié)果。

1. 有利于供應(yīng)鏈降本增效。

絕味食品通過生產(chǎn)基地本地化布局，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸半徑短；密集開店則強(qiáng)化了物流優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)配送集約化，一輛冷鏈運(yùn)輸車即可實(shí)現(xiàn)片區(qū)多店配送。

絕味食品通過“自建+參股+合作”模式，實(shí)現(xiàn)從工廠到最后1 000米的物流下沉。絕味食品自營的物流公司—上海絕配柔性供應(yīng)鏈服務(wù)有限公司，由旗下網(wǎng)聚投資平臺出資，并廣泛鏈接外部第三方物流企業(yè)，參股或控股江西阿南物流、江西鮮配物流、北京快行線冷鏈物流等公司。

2. 有利于培養(yǎng)“大商”。

門店密集化分布，有利于培養(yǎng)一批“大商”，打造成片的本地領(lǐng)先企業(yè)。

絕味食品最早的加盟商以“夫妻店”為主，選址集中在菜市場、街邊，租金低、坪效高，可以快速回本。當(dāng)加盟商開始賺錢，絕味食品鼓勵老店開新店，選址大多集中在老店周邊，由此逐漸形成片區(qū)化的“大商”，他們是經(jīng)歷了市場考驗、對品牌高度忠誠的加盟者，也是最優(yōu)質(zhì)的“資產(chǎn)”。

絕味食品在2014年就成立了加盟商委員會，吸納“大商”入會，協(xié)助管理“小商”，“小商”相互監(jiān)管層層遞進(jìn)，實(shí)現(xiàn)加盟商一體化管理，由此激發(fā)了加盟商內(nèi)部管理能動性，降低了代理風(fēng)險。加委會擁有對分/子公司30%的考核權(quán)，從而有效地分擔(dān)了總公司對分/子公司的監(jiān)督管理。

3. 資本招商

絕味食品近年來鼓勵內(nèi)部優(yōu)秀員工合伙創(chuàng)業(yè)，并吸納優(yōu)秀餐飲門店店長合伙開店，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。具體做法是：

1. 總部出資70%，店長出資30%。相當(dāng)于店長只需要花2萬元的加盟費(fèi)和6萬元的裝修費(fèi)，就能擁有一家門店。

2. 設(shè)置新店保護(hù)期，前3個月開店的一切成本由總部承擔(dān)，以幫助新店度過最困難時期。

3. 在收益上，總部收取30%的利潤分成，其余都?xì)w合伙人。

4. 店長提供總部的店長候選人，總部會進(jìn)行培養(yǎng)和考核。如果考核通過，入選的店長可以與總部合伙開一家新店。而老店長可以在新店中投資入股3%，享受每年的分紅。

無論是“小商”轉(zhuǎn)“大商”，還是向優(yōu)秀員工、店長資本招商，根本上都是為了吸納優(yōu)秀店長。優(yōu)秀的店長是連鎖門店成功的關(guān)鍵，是連鎖行業(yè)的稀缺資源，而密集開店有利于把優(yōu)秀店長的能力放大，從點(diǎn)到面，形成區(qū)域優(yōu)勢。

加盟商自治

如何管理1萬多家門店，讓這些公司從屬關(guān)系之外的“獨(dú)立法人”聽指揮，是絕味食品的重大課題。

為此，絕味食品把加盟商委員會設(shè)計為加盟商自治與市場監(jiān)管合二為一的組織機(jī)構(gòu)。

加盟商委員會的最高機(jī)構(gòu)總會共有11人，由1名會長、1名副會長、1名秘書長、8名委員組成。委員采取分區(qū)選舉產(chǎn)生，設(shè)定選舉資格和選舉流程。

首先以全國各地區(qū)子公司下設(shè)管理片區(qū)為單位，每個片區(qū)的加盟商投票選出大家最認(rèn)同的加盟商代表，經(jīng)子公司確認(rèn)后，脫穎而出的加盟商名單提交到全體加盟商大會，并獲得大會參加資格。在全體加盟商大會期間，候選人輪流進(jìn)行競選演講，對自己的業(yè)績成果、意愿以及未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行詳細(xì)的陳述。

演講完畢，全部與會加盟商投票選出18位表現(xiàn)優(yōu)異的候選人。這18位候選人需再次進(jìn)行競選演講并經(jīng)過專項會議討論，最終以無記名投票的方式，由全體與會加盟商投票選出11名委員。委員任期1年，最多連任2屆，期滿后1年內(nèi)不可參加競選。

絕味食品加盟商委員會分為4級：全國加委、片區(qū)加委、省區(qū)加委、戰(zhàn)區(qū)加委。值得注意的是，加委會的人員會輪換，一些退下來的加盟商組成咨議會，咨議會類似于一個決策組織，原來的全國加委則類似于一個自治組織，咨議會可以為公司做一些決策建議。

加盟商委員有權(quán)召集例會，會議圍繞著全國加盟商在生意發(fā)展、自檢自查、經(jīng)驗交流、資源共享、溝通紐帶、愛心互助、監(jiān)督保障8大范疇內(nèi)遇到的問題以及公司政策解讀、市場問題研討、月度檢查通報、加盟商意見反饋等維度展開討論。這既減輕了公司的管理負(fù)擔(dān)，又扎實(shí)地解決了作為公司發(fā)展之根本的加盟商業(yè)務(wù)發(fā)展過程中遇到的現(xiàn)實(shí)問題。

為了方便工作的順利展開，加盟商委員會推出了經(jīng)費(fèi)管理制度。委員會活動經(jīng)費(fèi)由專項基金支出構(gòu)成，每一年的經(jīng)費(fèi)支出按照絕味分/子公司承擔(dān)年度費(fèi)用的40%，加盟商委員會會員承擔(dān)30%，區(qū)域全體加盟商承擔(dān)30%的比例進(jìn)行分?jǐn)?。加盟商委員會會費(fèi)則主要來源于委員樂捐款項以及對于加盟商違規(guī)經(jīng)營的處罰收入。

顯然，與大多數(shù)害怕加盟商“聯(lián)合起來”的品牌商不同，絕味食品把自身真正地視為一個平臺，加盟商與公司是互相成就的關(guān)系，而不是互相猜疑的對手，將公司以一己之力來協(xié)調(diào)加盟商的利益關(guān)系，變成由加盟商自行管理、自行幫助、自行監(jiān)督的關(guān)系。這樣，加盟商與公司、加盟商之間真正實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)，公司的利益變成所有加盟商的利益，加盟商能動性得以真正提高。

加盟商委員會的本質(zhì)，仍是“小商”變“大商”、“大商”帶“小商”的成長機(jī)制，其背景是密集開店殘酷的市場磨礪和考驗。因此，所謂的規(guī)模優(yōu)勢，其實(shí)是加盟商隊伍自身的素質(zhì)優(yōu)勢，有人就有渠道，有優(yōu)秀的店長就有渠道的可持續(xù)發(fā)展。

營銷：省錢不省廣告費(fèi)

以34%左右的毛利率，換來13%左右的凈利率，說明絕味食品的費(fèi)用管控十分出色，但這并不表示絕味食品什么錢都要省，比如有一項費(fèi)用—廣告營銷費(fèi)，絕味食品從來都不吝惜花錢。

絕味食品的銷售費(fèi)用包括廣告宣傳費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、職工薪酬、租賃費(fèi)、直營店店面裝修費(fèi)攤銷、辦公費(fèi)、加盟商推廣營銷費(fèi)和折舊費(fèi)，其中廣告宣傳費(fèi)和加盟商推廣營銷費(fèi)分別屬于2C和2B的廣告營銷費(fèi)用。

絕味食品的營銷一向高調(diào)，涉及公交車廣告、電梯廣告、電視廣告、新媒體廣告，緊跟潮流。2013年湖南衛(wèi)視《快樂男聲》大火，絕味食品意欲冠名，卻被節(jié)目組以內(nèi)涵不符婉拒，但它還是通過搶占節(jié)目間隙的廣告時間紅了一把。

2017年，絕味食品大手筆投出1.86億元的廣告宣傳費(fèi)，后來發(fā)生“雙11廣告涉黃事件”，其廣告投入才開始恢復(fù)“正?！薄?018-2020年，絕味食品的廣告宣傳費(fèi)分別為0.48億元、0.35億元、0.34億元，加盟商推廣費(fèi)用分別為0、0.05億元、0.16億元，合計分別為0.48億元、0.4億元、0.5億元。

絕味食品廣告營銷費(fèi)用占銷售費(fèi)用的比重始終超過9%，2020年更是達(dá)到15%。須知，競爭對手周黑鴨等只占5%左右，絕味食品是賽道里真正的廣告大戶。

絕味食品的廣告策略，核心在于賦能加盟商、吸引加盟商，最終是為渠道服務(wù)。

疫情發(fā)生后，絕味食品渠道拓張面臨困難，公司嘗試轉(zhuǎn)型，從“跑馬圈地，飽和開店”升級為“深度覆蓋，渠道精耕”，打造交通體、商圈體、社區(qū)體、沿街體等7大渠道，對商圈重新進(jìn)行評估，避免隨意開展加盟店業(yè)務(wù)，把重點(diǎn)放在開好店、提高單店營收上。

伴隨這些政策，絕味食品的其他應(yīng)收款出現(xiàn)激增，從2019年以前穩(wěn)定的0.5億元以下，激增至2020年第3季度的超過1.2億元，這對于一家主要以收加盟商保證金的加盟企業(yè)而言實(shí)屬罕見。其中的秘密就在于：絕味食品加大了去機(jī)場、火車站、大商超開店的力度，如向北京首都機(jī)場這樣的客戶繳納了大量保證金，使得其他應(yīng)收款暴增。

一般而言，機(jī)場店、商超店盈利水平一般，甚至是賠本賺吆喝，但是其廣告意義突出。這些店面的虧損和保證金投入相當(dāng)于廣告費(fèi)，扣除營收的實(shí)際投入還低于單純做場景廣告投放的費(fèi)用，可謂“劃算的投入”。

加上其他應(yīng)收款，絕味食品真實(shí)的廣告投放已經(jīng)接近2017年的頂峰。我們可以認(rèn)為，絕味食品的出色費(fèi)用管控是在廣告投放維持在一定水平的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，整體的模式優(yōu)勢與廣告投放可謂相輔相成。

平臺：資本做莖，平臺為果

絕味食品的企業(yè)級戰(zhàn)略目標(biāo)，是“致力打造一流特色美食平臺”。

打造平臺，是絕味食品構(gòu)筑產(chǎn)地銷模式的一種必然結(jié)果，“工廠+冷鏈”體系除服務(wù)自身的連鎖體系外，其富余能力還能服務(wù)其他連鎖體系。就比如京東的物流板塊，既賦能自身電商業(yè)務(wù)，也為安踏、波司登、小米有品、芝華仕等企業(yè)提供服務(wù)。

但是，絕味食品并沒有把與外部客戶的關(guān)系限制為合作關(guān)系，而是更進(jìn)一步，通過資本手段成為外部客戶的股東，把外部客戶也納入到自身的平臺生態(tài)中。

2018年，絕味就開始通過新項目孵化、投資并購等方式布局“美食生態(tài)圈”，通過能力外賦，提高公司業(yè)績。具體做法是：通過旗下網(wǎng)聚資本等多個基金，圍繞鹵味主業(yè)、連鎖輕餐飲、復(fù)合調(diào)味料、供應(yīng)鏈上下游4個方向進(jìn)行投資并購。

通過產(chǎn)業(yè)投資的方式，絕味食品已經(jīng)打造出一個美食品牌矩陣。其中，鹵味賽道投資了廖記棒棒雞、盛香亭、阿滿百香雞、顏家辣醬鴨、精武鴨脖等；輕餐飲方向，投資了和府撈面、幸福西餅等；復(fù)合調(diào)味料方向，投資了幺麻子、徐州市美鑫食品有限公司等。

在產(chǎn)業(yè)鏈上下游，絕味食品還投資了種鴨養(yǎng)殖上游企業(yè)塞飛亞、速凍米面食品生產(chǎn)供應(yīng)千味央廚，以及多家冷鏈物流公司。

以資本手段為路徑，擴(kuò)展平臺內(nèi)容，絕味食品最終打造了一個“三角關(guān)系”：渠道（市場）造就供應(yīng)鏈，中間的連接是訂單；供應(yīng)鏈造就平臺，中間的連接是資本；平臺反哺渠道，中間的連接是產(chǎn)品。

先有渠道，再有供應(yīng)鏈，最后是平臺。絕味食品提供了一個標(biāo)準(zhǔn)的連鎖加盟模式范本。