李震

摘 要：在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，還包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作;Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購;Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)等。該模式下，項(xiàng)目管理程序得到一定簡化，但為了使責(zé)任歸屬更清晰，需要做好管理工作?；诖耍治鯡PC工程總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)和存在的問題，最后提出相應(yīng)的對(duì)策?；诖?，對(duì)EPC工程總承包管理存在的問題及對(duì)策進(jìn)行研究，以供參考。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包管理;存在問題;對(duì)策

引言：工程建設(shè)項(xiàng)目從資金投入規(guī)模大小、建設(shè)周期的長短、項(xiàng)目建設(shè)影響的范圍等多種角度考慮，都會(huì)涉及融資方式、產(chǎn)權(quán)歸屬、權(quán)益分配、工程資源組織、工程建設(shè)管理等不同階段，以及多維度的組織管理形式的選擇，其中具有代表性的有PPP（建設(shè)轉(zhuǎn)讓總承包）、DBB（平行發(fā)包）、DB（設(shè)計(jì)施工總承包）、EPC（工程總承包）。目前，EPC總承包模式已在我國廣泛推廣運(yùn)用。

一、EPC工程總承包的優(yōu)勢(shì)

EPC工程總承包模式下，總承包商負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工，包括立項(xiàng)后的初步設(shè)計(jì)以及最后的試運(yùn)行階段，即總承包商直接負(fù)責(zé)工程的全過程和全生命周期的建設(shè)質(zhì)量、安全、造價(jià)以及工期控制，有利于項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)作運(yùn)行，可以有效解決施工設(shè)計(jì)與具體施工操作之間的銜接問題。該模式下的管理操作，可以最大限度發(fā)揮總承包商的管理優(yōu)勢(shì)，一切項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)部工作都由總承包商負(fù)責(zé)，這樣就能避免與業(yè)主之間出現(xiàn)責(zé)任推諉等各種問題。另外，該模式下的工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)基本都被轉(zhuǎn)移到總承包商方面，總承包商進(jìn)行各項(xiàng)管理和事務(wù)安排的自由度很大，在承接工程時(shí)就會(huì)事先考慮進(jìn)行管理可投入的成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，相對(duì)來說工程造價(jià)水平比較高。

二、EPC工程總承包管理存在的問題

1.組織管理系統(tǒng)不健全

建設(shè)單位在工程管理期間會(huì)選擇傳統(tǒng)的管控方式，在項(xiàng)目運(yùn)行期間無法加強(qiáng)各環(huán)節(jié)工作單位的聯(lián)系，容易出現(xiàn)施工脫節(jié)的情況。施工環(huán)節(jié)眾多，不同環(huán)節(jié)的施工主體不同，會(huì)進(jìn)一步增加各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)管理的難度，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)很難良好的展現(xiàn)出來，對(duì)工程建設(shè)工作造成不小的影響。除此之外，建筑工程施工機(jī)械管理模式針對(duì)性不足，大部分項(xiàng)目管理工作難以整合各類資源，無法展示項(xiàng)目的集成優(yōu)勢(shì)。

2.人員復(fù)雜，管理難度大

就目前形勢(shì)來講，大部分承包商并沒有采取先進(jìn)的EPC總承包模式，導(dǎo)致施工現(xiàn)場的情況復(fù)雜、混亂。另外，因受傳統(tǒng)承包模式的影響，施工現(xiàn)場出現(xiàn)了多個(gè)專業(yè)隊(duì)伍，而這些隊(duì)伍又同時(shí)開展工作，使現(xiàn)場涉及的團(tuán)隊(duì)和人員越來越多，增加了施工的復(fù)雜程度。此情況若得不到良好解決，會(huì)阻礙工程施工的順利開展。

3.材料和設(shè)備管理不到位

在施工過程中，材料的選擇對(duì)于施工質(zhì)量有直接的影響。若材料的品質(zhì)不符合施工要求，即使施工工藝和其他因素控制到位，也無法保證最終的工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)。但某些企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中為了降低施工成本，采購的材料品質(zhì)不合格，混有劣質(zhì)材料;或?yàn)榱藴p少工作量，與供應(yīng)商直接簽訂長期供貨合同，但沒有在每次交易時(shí)對(duì)每批次的材料都進(jìn)行質(zhì)檢，導(dǎo)致品質(zhì)較差的材料混入施工現(xiàn)場，影響工程質(zhì)量。

三、 EPC工程總承包管理問題的解決對(duì)策

1.建立項(xiàng)目管理的專業(yè)化隊(duì)伍，開展整體規(guī)劃

在當(dāng)前信息化時(shí)代的背景下，EPC總承包方式的出現(xiàn)被廣泛應(yīng)用于工程項(xiàng)目建設(shè)工作中，其既是新時(shí)期的產(chǎn)物，也是促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的重要保障。在實(shí)際工程建設(shè)工作中，EPC總承包方式的應(yīng)用能更好地幫助各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)人員緊密配合，實(shí)現(xiàn)相互幫助、相互協(xié)作，讓施工人員以積極的心態(tài)投入到工程建設(shè)中，以此提高工程質(zhì)量。另外，承包商還要利用EPC總承包方式在工程前期做好策劃和各種準(zhǔn)備工作，并制定出合理的方案，通過不同專業(yè)部門和單位的共同努力來更好地推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的開展，進(jìn)而提高總承包商的經(jīng)濟(jì)收益。

2.完善項(xiàng)目組織管理體系

總承包方需要清楚EPC模式特征，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理主體，應(yīng)該完成管理任務(wù)，需要按照項(xiàng)目管理需求建立系統(tǒng)、完善的組織管理體系，對(duì)接分包商和總承包商，使其互通有無，確保工作可以高效進(jìn)行。在工程運(yùn)行階段，需要確定EPC模式崗位職責(zé)，還應(yīng)該將各項(xiàng)工作納入項(xiàng)目管理體系中，確定各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人，使管理工作可以高效進(jìn)行。

3.關(guān)注材料和設(shè)備的管理

（1）加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)為了提高質(zhì)量水平，要加強(qiáng)對(duì)材料和設(shè)備的管理，做好全過程的質(zhì)檢工作，保證材料和設(shè)備的質(zhì)量符合施工工藝的要求。對(duì)此，承包商需要選擇合適的供應(yīng)商采購材料，建立完善的合同體系，做好驗(yàn)收工作。在材料和設(shè)備入場后，要嚴(yán)格開展質(zhì)檢工作，隨機(jī)進(jìn)行抽查，保證材料、設(shè)備在投入施工前的質(zhì)量符合施工要求。（2）加強(qiáng)成本控制物資采購成本占比較大，是成本管控的重點(diǎn)。除了貨比三家外，對(duì)于同類產(chǎn)品的不同型號(hào)的價(jià)格進(jìn)行比較，做到優(yōu)中選優(yōu)，盡可能降低材料采購的總成本。由于施工現(xiàn)場離廠家較遠(yuǎn)，物資的運(yùn)輸成本也是不容忽視的，這就需要項(xiàng)目管理人員對(duì)多種運(yùn)輸方案進(jìn)行通盤比較，或按次包運(yùn)，或長短租結(jié)合，達(dá)到降低運(yùn)輸成本的目的。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要積極對(duì)各類施工機(jī)械進(jìn)行保養(yǎng)，做好故障排查及日常保養(yǎng)維護(hù)工作，降低維修成本。

4.施工安全風(fēng)險(xiǎn)管理

在EPC建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，施工過程中需要在EPC總承包模式框架內(nèi)加強(qiáng)安全風(fēng)險(xiǎn)管理，最大程度上減少安全問題。例如，要在施工過程中采取科學(xué)合理的安全措施，為施工人員配備安全防護(hù)設(shè)備，保障施工安全。

四、結(jié)語

在建筑工程領(lǐng)域EPC模式得到廣泛應(yīng)用，建筑企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的管控思想，按照項(xiàng)目建設(shè)要求調(diào)整管理方式，將EPC管理模式的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)出來，建立健全的EPC工程管理制度，組建人才隊(duì)伍，確保工程施工按照要求進(jìn)行并達(dá)到質(zhì)量要求。

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