杰米·戴蒙 譯/吳衛(wèi)軍

有些決策應(yīng)該在經(jīng)過慎重考慮后作出，比如，把合適的人放在合適的崗位上。但是，對于定價決策、處理客戶問題、解決聲譽(yù)危機(jī)等情景，動作必須要快，因?yàn)樵谶@些問題的處理上，時間不等人

卓越的管理對任何一家大型組織的長期成功都是至關(guān)重要的。卓越的管理是嚴(yán)格遵守紀(jì)律、謹(jǐn)慎堅(jiān)持操守。尋找事實(shí)、深入分析、關(guān)注細(xì)節(jié)……事實(shí)、分析、細(xì)節(jié)一遍一遍地重復(fù)，做得再多也不為過，而且永無止境。復(fù)雜的經(jīng)營管理活動需要的是刻苦扎實(shí)的工作，而不是無知的猜測和臆想。驗(yàn)證、驗(yàn)證、再驗(yàn)證，學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，并以平常心坦然接受失敗的結(jié)果，把失敗當(dāng)作一項(xiàng)常態(tài)化的、會時常發(fā)生的結(jié)果。

為了做出正確的決策，我們需要設(shè)置良好的決策程序、配置合適的人員、傳達(dá)正確的信息和落實(shí)適當(dāng)?shù)母M(jìn)行動，要帶著緊迫感快速行動、消除自滿情緒，要知道競爭無處不在、無時不有。要開發(fā)優(yōu)秀的模型，但也要明白，模型并不能真正地解決問題——在處理與人相關(guān)的，與非常事件相關(guān)的問題時，我們必須運(yùn)用判斷力。即使在上述方面都做得很好，可能仍然不夠。

推行良好的決策程序

良好的決策程序包括在會議室中坐著合適的人員，所有信息同步得到毫無保留的分享（我之前觀察到的情形往往與此相反）。持續(xù)的反饋和跟進(jìn)也是非常有必要的。

不好的決策程序是致命的。如果有需要，反復(fù)審閱相關(guān)信息和資料——答案往往就在那里，靜待發(fā)現(xiàn)——如果你不是非要得到答案，也不要心急。

雖然直覺很重要，而且它可能是最終的決定性因素，但是憑借直覺來作出判斷不是猜測和臆想——直覺通常要基于多年的經(jīng)驗(yàn)累積、勤奮努力和實(shí)踐錘煉。

檢查原始數(shù)據(jù)，把目光放在真正的數(shù)字上

當(dāng)前美國犯的一個錯誤是，過度依賴經(jīng)濟(jì)模型，并且使用不當(dāng)。經(jīng)濟(jì)建模是一門偉大的學(xué)科，它迫使我們思考許多因素的相互作用，通常是橫跨多年的。然而不幸的是，許多人像使用事實(shí)一樣使用模型——證明他們已經(jīng)相信的東西。雖然我們應(yīng)該開發(fā)適用的模型，將其作為工具，但模型不應(yīng)該是決定性的，因?yàn)槟Ｐ透静荒芙忉屓祟惖拇蟛糠中袨椤?/p>

許多關(guān)鍵因素過于復(fù)雜或是定性的，我們無法將其納入模型。例如，在評估一個公司或經(jīng)濟(jì)體時，模型往往不能正確解釋文化和道德的因素、參與者的品格、不斷增加的教育和技能的重要性、體面工作的價值、作為秘密武器的自信的力量，以及新技術(shù)的出現(xiàn)等。

更糟糕的是，許多模型使用的變量非常不準(zhǔn)確，以致結(jié)果完全不可信。例如，會計(jì)本身（特別是政府會計(jì)）可能是罪魁禍?zhǔn)?。有價值的投資則被視為費(fèi)用（包括教育、研發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施），與監(jiān)禁成本和收容所費(fèi)用沒有區(qū)別。令人難以置信的是，美國聯(lián)邦政府的預(yù)算規(guī)則，比如現(xiàn)收現(xiàn)付制、預(yù)算上限，要求許多費(fèi)用必須通過收入增加來抵消，或者必須與其他優(yōu)先事項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡。經(jīng)濟(jì)問題具有令人頭痛的復(fù)雜性，許多時候過度使用模型是在輕視我們的基本常識。

應(yīng)重視實(shí)際的原始數(shù)據(jù)，著眼細(xì)節(jié)，科學(xué)全面地作出判斷。應(yīng)該知道，模型給出的不是終極答案，判斷是人類決策過程中必不可少的組成部分。這就要設(shè)法把實(shí)際的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過計(jì)算得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行區(qū)分和檢查，這種做法是有好處的。下述幾個例子足以證明這一點(diǎn)。

對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘后，我們能學(xué)到的東西總是會多很多。相對于國內(nèi)生產(chǎn)總值、通脹率、生產(chǎn)力水平等一些經(jīng)過計(jì)算得出的數(shù)據(jù)，更要看看汽車銷售量、就業(yè)人數(shù)、商品的實(shí)際價格等原始數(shù)據(jù)。對于前者，要檢查得出那些計(jì)算結(jié)果的所有計(jì)算方法和假設(shè)條件。舉個例子，生產(chǎn)力水平的測算會以新產(chǎn)品的性能要優(yōu)越于舊產(chǎn)品為假定前提（比如智能手機(jī)比老式手機(jī)強(qiáng)）而作出調(diào)整（僅在某些時候不會作出調(diào)整）。用業(yè)主等價租金作為通脹測算因素也是如此，它通常與實(shí)際房屋價格或者租賃成本有很大的出入。

對公司運(yùn)營，我們要檢查細(xì)節(jié)。許多公司看到的是新開賬戶數(shù)量，它可能會受價格或者營銷活動的影響而大幅上漲，但這會掩飾客戶的流失或客戶對產(chǎn)品的不滿。從細(xì)節(jié)著眼，看差錯、看投訴、看客戶流失、看競爭對手和其他新的市場參與者。

通過細(xì)分客戶群看市場份額，以免忽略了客戶行為的轉(zhuǎn)變。原始數(shù)據(jù)所講述的故事常常會和管理層的那番說辭不同。管理層通常用那些數(shù)據(jù)證明他們已有想法的合理性，或者慶祝他們所認(rèn)為的巨大成功。

弄清楚什么時候要分析，什么時候要行動

在開展一項(xiàng)重要的分析之前，全面評估所有因素。我經(jīng)?？吹饺藗冊跊]有對全部因素進(jìn)行周全考慮的情況下，就嘗試著去理解一個復(fù)雜的情形。在開始評估前，把所有的重要變量一一列示出來是很重要的，這能確保我們對所有變量都進(jìn)行仔細(xì)審視，而個人的判斷力也不會因?yàn)樵谠缙谶^度關(guān)注少數(shù)幾個問題而處于一團(tuán)迷霧中。

在生意場上，這樣的評估應(yīng)該應(yīng)用于對競爭對手（包括未來競爭對手）的分析。當(dāng)然，也要對自身的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行這樣的評估。

避免掉入過度分析的陷阱，該行動的時候要行動。雖然我是細(xì)節(jié)和跨年度分析的狂熱愛好者，但對這種方法的應(yīng)用保持謹(jǐn)慎態(tài)度也是重要的。這種方法常常包含假設(shè)條件，一些變量的微小變化都可能導(dǎo)致結(jié)果的巨大改變。

在一定的時間后，甚至是凈現(xiàn)值分析也無法準(zhǔn)確反映某個產(chǎn)品的真實(shí)價值。例如，人們一般關(guān)注獲得一個客戶的5年凈現(xiàn)值，但它會掩蓋保留該客戶20年所能產(chǎn)生的復(fù)利效應(yīng)。我們經(jīng)?？吹降氖?，凈現(xiàn)值分析沒有反映出相關(guān)產(chǎn)品帶來的附加效益（比如客戶滿意度），而這些附加效益通常比分析本身更重要。

有時候，應(yīng)該簡單地把一款新產(chǎn)品或者一項(xiàng)投資當(dāng)作擺在桌面上的全部籌碼來考慮，也就是說，根本沒有做“研究”的必要。想一想，一家銀行要發(fā)展和提升通過數(shù)字化渠道開設(shè)新賬戶的能力，要維護(hù)強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，并采用云計(jì)算或者人工智能等新技術(shù)，這些決定可能關(guān)乎生死存亡，因此，工作重心應(yīng)該從對凈現(xiàn)值的關(guān)注轉(zhuǎn)向以恰當(dāng)、高效、快速的方式完成這些任務(wù)。

官僚主義者可以利用“研究”來扼殺創(chuàng)新、新產(chǎn)品、試驗(yàn)以及我們的直覺，這是很折磨人的。

始終直面現(xiàn)實(shí)的不確定性，避免簡化處理“一刀切”

在生意場上，就像在生活中一樣，我們必須面對確定性的和不確定性的問題。簡單回顧一下歷史和過去的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們就能知道這個世界從本質(zhì)上看具有極大的不可預(yù)測性。正因?yàn)槿绱耍覀儠M力考慮所有可能發(fā)生的事情及其概率。例如，我們每周都會進(jìn)行100多次壓力測試，確保我們對沒有預(yù)測到的情形做好充足的應(yīng)對準(zhǔn)備。我們甚至要對今天所遵從的法律及監(jiān)管要求的條條框框進(jìn)行評估，并預(yù)測對它們的解釋在未來10年可能會發(fā)生哪些變化——我們稱為“對法律法規(guī)重新解釋的風(fēng)險”。我們廣泛考慮一系列的可能性和概率，確保在最大程度上理解所有可能發(fā)生的結(jié)果;同時，我們明白，試圖作出一個確定無疑的預(yù)測是根本不可能的。有時候，所采取的行動可能不會帶來最佳結(jié)果，卻降低了發(fā)生不良結(jié)果的可能性，帶來一個還算不錯的結(jié)果。

通常來說，要捕捉到經(jīng)濟(jì)發(fā)展路徑上的拐點(diǎn)，難度也往往是非常大的。大多數(shù)人在設(shè)想未來時，會認(rèn)為過去是什么走勢，未來大概率也是什么走勢，多一點(diǎn)、少一點(diǎn)，出入不會太多。但是，我們知道重要的拐點(diǎn)是存在的。做事后諸葛很容易，但要對其進(jìn)行事先預(yù)測幾乎是不可能的。

雖然我們要盡可能地把事情都理順，但是把事情變得比實(shí)際情況簡單（做簡化處理）是種有缺陷的做法。有太多次，人們尋求簡單的、“一刀切”的解決方案，聽起來不錯，但實(shí)際上沒有效果。比如說，學(xué)校中的課堂規(guī)模雖然重要，但也沒有必要要求所有課堂都采用統(tǒng)一規(guī)模。在越南，當(dāng)一座大城市出現(xiàn)老鼠泛濫成災(zāi)的問題時，政府設(shè)計(jì)了一個它自認(rèn)為簡單、百分之百不會出錯的解決方案—付錢給民眾來消滅老鼠。所有民眾要做的是帶著老鼠尾巴來政府領(lǐng)錢。政府沒有考慮到的是，民眾可能會人工繁殖老鼠，提高老鼠尾巴的供應(yīng)量，然后賣給政府來掙錢（所有的薪酬計(jì)劃應(yīng)該持續(xù)不斷地重新進(jìn)行評估）。

以開放的心態(tài)，學(xué)習(xí)如何成為一名更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

除了上述談及的在分析、評估和良好的決策程序等方面的想法，一些領(lǐng)導(dǎo)力的軟技能同等重要。這是我的心得。

領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮教練作用。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性的提升，領(lǐng)導(dǎo)者要更多地發(fā)揮教練或指揮家的作用，而不僅僅是扮演運(yùn)動員或演奏者的角色。如果首席執(zhí)行官經(jīng)營的是一家規(guī)模較小的企業(yè)，他們完全可以參與到公司幾乎所有的事務(wù)中去，并作出大部分的決策——他們通常依賴傳統(tǒng)的命令和控制的管理策略。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種方式就失靈了——首席執(zhí)行官根本沒有辦法參與到每項(xiàng)重大決策中。命令和持續(xù)性的反饋方式可能要比命令和控制的方式更為有效。

在命令和持續(xù)性的反饋模式下，領(lǐng)導(dǎo)者清晰地指明方向，讓員工各盡其職，做好自己的本職工作，包括讓他們在成長的道路上犯錯，這樣能讓領(lǐng)導(dǎo)者獲得更好的管理效果。軟實(shí)力（最根本的是信任和成熟度）可能要比硬實(shí)力更為重要。軟實(shí)力營造了在團(tuán)隊(duì)成員之間互相尊重的氛圍，在這種氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)事求是地開展評估，提供支持，同時為團(tuán)隊(duì)成員提供靈活發(fā)展的空間。每名員工都知道，領(lǐng)導(dǎo)者在努力為客戶做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)者對此不應(yīng)僅表現(xiàn)出關(guān)心，而更應(yīng)表現(xiàn)為發(fā)自內(nèi)心的關(guān)切和在乎。當(dāng)需要領(lǐng)導(dǎo)者努力工作時，領(lǐng)導(dǎo)者與員工一樣努力;當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨巨大壓力時，領(lǐng)導(dǎo)者對員工又表現(xiàn)出深切的同理心。員工將為他們所尊重的領(lǐng)導(dǎo)者，以及能幫助他們獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，盡其所能，毫無保留。

在命令和持續(xù)性的反饋模式下，領(lǐng)導(dǎo)作出的決策雖然從數(shù)量上看越來越少，但難度卻越來越大，比如裁員——只有在實(shí)屬必要的時候才會這么做——即使真到了這個時候，公司也要在給予員工充分尊重的前提下謹(jǐn)慎處理。

保持謙遜，尊重員工，并向他們學(xué)習(xí)。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者要管理的事情很多，很容易分散精力。縱使他們應(yīng)該掌握多個領(lǐng)域的知識，但是他們也不可能理解員工所知曉的一切。我看到許多晉升的高級管理人員對其在新角色上越來越依賴其他人的表現(xiàn)非常不適應(yīng)，通常表現(xiàn)為四處搜集信息、絕不允許自己陷入尷尬境地，以及比起服從組織、堅(jiān)守原則更強(qiáng)調(diào)對個人的忠誠等。這些高管沒有通過新的角色成長，反而驕傲膨脹了。我覺得導(dǎo)致這種不良行為的原因是在依靠團(tuán)隊(duì)時，這些人變得多疑了或感到不安全。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是謙虛的，他們明白，自己并不是無所不知的。他們創(chuàng)造了一種開放和分享的環(huán)境，贏得了更多人的信任和尊重。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該持續(xù)不斷地向員工學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該參加一次銷售會議，向銷售人員請教業(yè)務(wù)問題;應(yīng)該把公司的技術(shù)部和分行的管理人員召集在一個會議室中，問問大家：“最近的工作進(jìn)展怎么樣？”領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行巡訪，不應(yīng)該只是為了露個臉，打出自己的旗號，更應(yīng)該向員工學(xué)習(xí)、向客戶學(xué)習(xí)。

保有好奇心。提出問題，嘗試?yán)斫獠煌嵌鹊挠^點(diǎn)是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者要愿意改變思維方式，博覽群書，不為過去的決策辯解。當(dāng)員工指正領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該感到高興。領(lǐng)導(dǎo)者不能囿于僵化的思維模式，不能驕傲自滿。

跨越等級界線。在一個大型組織中，如果做任何事情都必須在等級制度的階梯上爬上爬下，想辦法為自己開脫、免責(zé)的思維流行，那么官僚主義將引致機(jī)構(gòu)“動脈硬化”，這家公司的預(yù)期壽命會大幅縮短。數(shù)據(jù)、備忘錄和創(chuàng)意的分享應(yīng)該成為公司的實(shí)務(wù)慣例—跨越等級界線——而不是在整個命令控制鏈條上經(jīng)受一遍一遍的審查。這種做法能提升員工對其分內(nèi)工作的責(zé)任意識，推動新信息、新想法的傳播，并從整體上加快工作速度。此外，公司中有幾名不怕惹麻煩的標(biāo)新立異的員工也是有好處的。這些敢于向權(quán)威和傳統(tǒng)理念發(fā)起挑戰(zhàn)的人所能作出的成績，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出那些隨大流的人。注重合作固然非常好，但有時也會做過了頭。

快速應(yīng)對。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有充裕的時間來做決策時，他們應(yīng)該一遍一遍地分析所有涉及的因素——花費(fèi)一些必要的時間是值得的，因?yàn)檫x擇一旦作出就很難推倒重來。同時，對于其他一些更像是“戰(zhàn)時提拔”的決策，領(lǐng)導(dǎo)者并沒有充裕的時間進(jìn)行思考，事實(shí)上，慢一步作出決策還可能會導(dǎo)致情況變得更糟糕。我觀察到，有人花了大量的時間在做一些無關(guān)緊要的決策，這就是在誤人誤時誤事。

在生意場上，有些決策應(yīng)該在經(jīng)過慎重考慮后作出，比如，把合適的人放在合適的崗位上。但是，對于定價決策、處理客戶問題、解決聲譽(yù)危機(jī)等情景，動作必須要快，因?yàn)樵谶@些問題的處理上，時間不等人。

杰米·戴蒙系摩根大通董事會主席兼首席執(zhí)行官;

吳衛(wèi)軍系德勤中國副主席