周穎

摘要：21世紀以前，我國大部分企業(yè)均采用粗放式經(jīng)營模式，在管理工作上，這些企業(yè)常常把目光著重放在自身資金投入、擴大員工規(guī)模以及增加產(chǎn)品種類等方面。但是隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，市場的天平開始傾斜，粗放式的經(jīng)營模式已不適用于現(xiàn)在的市場環(huán)境。隨著城鎮(zhèn)化進程不斷加快，建筑市場不斷擴大，建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需做好全面預算管理工作?；诖?，文章重點針對建筑企業(yè)全面預算管理進行相關研究，以沈陽某建筑企業(yè)為例，首先剖析該建筑施工企業(yè)在全面預算管理中存在的問題，提出針對性舉措，促進建筑企業(yè)安全穩(wěn)定發(fā)展。

關鍵詞：建筑企業(yè);全面預算管理;完善策略

全面預算管理是依據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況、業(yè)務情況、現(xiàn)金流和利潤水平等影響因素進行統(tǒng)籌規(guī)劃，測算出企業(yè)特定時期的財務管理及經(jīng)營獲得過效果，以診斷企業(yè)這一發(fā)展時期存在的問題，制定精細化發(fā)展規(guī)劃，合理企業(yè)發(fā)展的整體目標，進而促進企業(yè)高效發(fā)展的管理方式。現(xiàn)階段，隨著建筑企業(yè)的飛速發(fā)展，全面預算管理的重要性逐漸凸顯，需結合建筑企業(yè)實際情況，制定切實可行的全面預算管理計劃，從整體上提高建筑企業(yè)管理運營水平。

一、全面預算管理的理論基礎

（一）全面預算管理的含義

當前，全面預算管理已廣泛應用于建筑施工企業(yè)，從全面預算管理的概念上，可以將其看作是某一特定時期內(nèi)財務結果及各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過精準的資源配置，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。全面預算管理以精益化管理為本，通過針對性的目標分解，可以將總體目標對應不同部門形成各個小目標，并由各個部門逐項落實，從而推動項目活動的正常、高效進行?？偟膩碚f，全面預算管理通過實時監(jiān)管市場動態(tài)，并依據(jù)市場動態(tài)全面籌劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而合理化、精準化地預測施工成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)全面監(jiān)控。

（二）全面預算管理的特征

1. 戰(zhàn)略性特征

全面預算管理堅持目標導向，充分整合內(nèi)部資源優(yōu)化，審視公司各部門目標情況，最終實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，完成整體化預算管理。

2. 層次性特征

全面預算管理更注重層次性，是通過先設定一個總目標，再依據(jù)各部門情況分解總部門，并由各部門共同協(xié)作完成，這一過程涉及多個層次，能夠充分調(diào)動各方資源，實現(xiàn)資源的高速運轉(zhuǎn)，提升企業(yè)收益。

3. 系統(tǒng)全面性特征

全面預算管理不是由一個部門單獨完成的，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是企業(yè)全體員工共同參與的結果，同時結合企業(yè)相應的管理制度，以此充分發(fā)揮全面預算管理的效能，具有系統(tǒng)全面特征。

二、建筑企業(yè)全面預算管理中存在的問題

（一）預算的組織機構不健全

目前，我國很多建筑企業(yè)都建立了多元化的全面預算管理組織，但在預算管理活動中，仍然采用預算小組全權負責的工作形式，使得預算管理職能專制化。此外預算小組多以財務專業(yè)人員組成，在工作中主要實現(xiàn)了財務的預算工作，對于管理部分的工作并不能完全把控，因此無法實現(xiàn)真正意義上的全面預算管理效益。這在一定程度上導致企業(yè)構建的全面預算管理組織機構，無法發(fā)揮理想的作用，不能真正得到貫徹實行。

（二）預算編制不合理

1. 預算編制程序不合理

現(xiàn)階段，我國不少建筑企業(yè)的預算管理組織機構建立并不完善，針對各業(yè)務部門的預算管理職能不清晰，最終的預算編制過程基本由財務部門的預算小組全權完成。很多業(yè)務部門只設立了部門管控指標，但實際的預算編程由財務部門進行匯總分析，缺乏預算管理的全面性和科學性，因此在預算編程程序?qū)用娲嬖谝欢ǖ墓ぷ魅毕荨?/p>

2. 預算編制不以戰(zhàn)略目標為導向

戰(zhàn)略目標導向是全面預算管理工作的重要組成部分，對于企業(yè)的長期發(fā)展具有一定的推動作用。調(diào)查顯示，我國部分建筑企業(yè)的全面預算管理存在諸多問題，這主要是由于建筑企業(yè)對于全面預算管理的概念及運作形式不明確，缺乏相關的專業(yè)核算管理實踐經(jīng)驗。特別是對于大力宣傳全面預算管理卻不落實到工作的企業(yè)，在進行實踐全面預算管理工作中無從下手，仍然固守傳統(tǒng)的單一預算工作形式或表象的宣傳模仿，沒有做到真正的合理運轉(zhuǎn)，這就阻礙了全面預算管理的發(fā)展。此外，一些建筑企業(yè)過度重視預算效益，片面關注企業(yè)的利潤成本指標，使得決策層更重視短期經(jīng)濟的收入情況，忽略了企業(yè)設定的長期發(fā)展目標，將全面預算管理與公司戰(zhàn)略割裂開來。

以沈陽某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)自2012年開始實施“扁平化”管理，組織架構發(fā)生了很大的變化，對公司整體發(fā)展影響巨大，在進行新的企業(yè)規(guī)劃中，需要樹立更明確長遠的戰(zhàn)略目標，而該企業(yè)預算指標的制定沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，忽視了預算管理和企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略導向的密切聯(lián)系，使預算指標與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，失去了真正的意義。

3. 預算控制與監(jiān)督不力

調(diào)查顯示，我國部分建筑企業(yè)缺乏全面預算管理執(zhí)行的控制和監(jiān)督工作，大部分企業(yè)的監(jiān)控工作僅限于表面形式，在實踐工作中并沒有形成完善的規(guī)則要求。實際上，全面預算管理包含了企業(yè)各部門不同領域的經(jīng)營活動，以沈陽某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)全面預算管理組織機構不健全，全面預算工作主要通過預算小組承包的形式完成，對于其他業(yè)務部門的全面預算管理免疫明確的分析和要求，這就導致了公司其他部門對全面預算管理工作知識的缺乏，而管控工作更是無法實現(xiàn)。另外，由于業(yè)務部門疏忽全面預算管理工作，片面重視企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟效益，但由于對于企業(yè)生產(chǎn)和成本費用的配比情況不了解，為追求生產(chǎn)任務目標，存在虛報成本費用，實際的費用超出了預算成本。這都是由于企業(yè)缺乏嚴格的全面預算監(jiān)督和管控，沒有在全面預算管理工作中及時地審查和核實，這對于企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生巨大的不利影響。

（三）預算編制與績效考核制度不完善

研究發(fā)現(xiàn)，當前建筑企業(yè)在全面預算編制過程中存在較多問題，預算編制覆蓋面較為局限，不僅影響資源配置效率，還不利于發(fā)揮預算管理優(yōu)勢。在全面預算編制階段，常常存在溝通不暢、成本管控力量薄弱等問題，在成本管控方面，很多單位僅以合同方案中設置的相關參數(shù)作為依據(jù)，這類數(shù)據(jù)比較片面，無法反映公司實際的支出成本。以沈陽某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)在全面預算管理中就存在預算編制覆蓋面局限的問題，其雖然結合了各基層單位所屬板塊的不同情況設置了不同的預算目標，但整體以財務指標為預算考核重點，目標設置過于局限，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，有些非財務性指標也關系著企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)生產(chǎn)結果產(chǎn)生重大影響，可以結合平衡計分卡的預算考評體系加以完善。此外，績效考核單一也是當前建筑施工企業(yè)全面預算編制的常見問題，由于全面預算管理涉及內(nèi)容較多，為保證預算管理的有效性，建筑施工企業(yè)應建立長效化的監(jiān)督機制，實現(xiàn)全過程跟蹤，從而更加精準地了解全面預算管理指標的完成情況。

三、建筑企業(yè)全面預算管理完善策略

（一）完善全面預算管理的組織機構

首先，要改變原有單一的財務小組對全面預算管理工作負責形式，補強完善現(xiàn)有組織機構的全面預算管理體系?？赏ㄟ^建立專門的部門組織，一個由財務相關部門的員工和其他的所有部門的員工們所一起構成的預算管理辦公室，以不斷完備企業(yè)對相關的全面預算管理及組織。再者要明確該部門的工作職能，具體可表現(xiàn)為：直接決定著企業(yè)的預算，建立本企業(yè)內(nèi)部下屬部門的預算管理工作威信。再者，建立企業(yè)內(nèi)部的預算管理委員會，主要進行指揮和審核企業(yè)預算管理的實際運行情況，積極履行全面預算管理工作職責，并對企業(yè)年度預算目標進行核算評估，監(jiān)督審核下屬部門的預算執(zhí)行報告內(nèi)容，審批企業(yè)相關的預算考查方式。

其次，組建預算管理委員會，主要由預算管理辦公司、財務部及業(yè)務部組成，其中，預算管理辦公室負責預算管理總目標的執(zhí)行，財務部作為牽頭部門，負責審核全面預算管理目標，辦公室作為總指揮部門，應主動和相關的執(zhí)行機關溝通交流合作，依照建筑企業(yè)的現(xiàn)實運營狀況來切實做好對應的預算指標的調(diào)控，開展嚴格的情況監(jiān)控工作，并針對存在的不足之處提出切實可行的調(diào)整方案或者相關的改進手段，提出考核建議。

最后，公司各業(yè)務部門及各基層單位作為預算執(zhí)行方，應提前與辦公室做好溝通交流，對于辦公室傳達的分解目標，應第一時間予以核對，對于分解目標中存在異議的地方及時向辦公室反饋，確保預算管理目標的正確性，從而保證最后預算匯總的正確性。

（二）提高全面預算管理的控制和監(jiān)督效果

以沈陽某建筑企業(yè)為例，其在全面預算管理中，可以通過分解目標的方式對施工中間環(huán)節(jié)進行有效控制，公司各業(yè)務部門也應根據(jù)總目標分解為本部門必須執(zhí)行的目標，作為具體工作目標，對施工過程及生產(chǎn)經(jīng)營活動精準控制，進而提升全面預算工作效率。公司在分解預算指標時，應與預算編制程度及預算編制規(guī)范內(nèi)容為引導，先由公司辦公室審批各部門的預算指標，審批通過后通知到各部門，各部門再將目標分解到個人，或者是辦公室直接將分解后的目標落實到基層業(yè)務部門后，基層業(yè)務部門在根據(jù)目標劃分細則層層落實到所有所屬單位。其次，通過所有基層的機關單位把公司指示的各種預算指標具體化，再結合本部門當下的實際情況，再細化分工，最終分解落實到企業(yè)全部的各班組或個人。

為有效提升公司全民預算管理效率，更好地進行目標分解，公司業(yè)務部門應嚴格按照目標分解要求落實到各基層單位，這一過程中，公司各部門之間應提前建立聯(lián)系，溝通好分解目標任務，確定目標落地計劃，從而更快、更有效地實現(xiàn)分解目標落地，推動全面預算管理程序的執(zhí)行。

（三）優(yōu)化全面預算管理考核及獎勵制度

全面預算管理是一項由企業(yè)全體工作人員共同參與、涉及全面、時間跨度上長的一個巨大的系統(tǒng)工程，只有首先制訂出一套很嚴格的預算考評的試行方案，才可能保證這個預算下的所有指標被按時地完成，就必須要以戰(zhàn)略為導向的預算的考核評價，可以做到在發(fā)揮促進效能的同時，還同時能給下一次企業(yè)公司的相關預算管理提供前車之鑒。總而言之，全面預算管理是一項有企業(yè)的全部人員參與其中、廣度上做到全覆蓋、時間維度上做到全程跟蹤和掌控的巨大工程，企業(yè)高層必須選擇一套合適且嚴厲的預算考評體制。

以沈陽某建筑企業(yè)為例，可以先建立符合企業(yè)各項業(yè)務發(fā)展的全面預算目標，并根據(jù)實際目標情況將目標分解，可以從平衡積分卡、財務及客戶等方向進行目標分解，并針對各分目標的不同情況建立分級考核制度，進而按照制度規(guī)定進行考核，對考核結果進行梳理和評估，進而反饋各個分目標的完成情況，最終了解總目標執(zhí)行及完成情況。從沈陽某建筑企業(yè)全面預算管理的實際操作情況來看，總體完成較好，總目標設置準確，分目標執(zhí)行有序，其中，平衡積分卡關鍵指標在原有設置的基礎上，增加了對各責任部分及各基層單位的考核，使任務結果更鮮明、更具體，更能體現(xiàn)各職責部門的工作成效，通過獎勵機制，對于目標完成度較高的部門及個人予以獎勵，提升個人工作激情。此外，對于該全面預算評價機制中不完善的內(nèi)容，仍需進一步研究，加以改進。

四、結語

綜上所述，沈陽某建筑企業(yè)在推出全面預算管理方案的過程中，采用了“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的管理思想，規(guī)定下屬公司在向總公司進行匯報的時候，要提前對全面預算報表進行審查，在自審，復審，集中會審的過程中確定報表質(zhì)量靠譜數(shù)據(jù)真實，隨后再向上進行匯報。針對那些規(guī)模較大的建筑企業(yè)的子公司，可以給予其一定自由權，讓其自行組織預算報表會審，通過這樣的方式可以有效提高預算編制人員的工作效率和水平，推動企業(yè)加速發(fā)展。

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【作者單位：濟南四建（集團）有限責任公司】