本文系西安歐亞學(xué)院校級(jí)重點(diǎn)課程《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》建設(shè)的階段性成果（項(xiàng)目編號(hào)：2019KC017）

摘 要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重中之重，成為一個(gè)企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航儀。目前中車西安車輛有限公司采取的全面預(yù)算管理體系主要是依據(jù)《中國(guó)中車集團(tuán)有限公司全面預(yù)算管理辦法（2016版）》結(jié)合自身情況而制定的，停留在管控分離的預(yù)算模式，并未真正與發(fā)展中的公司相匹配，不適宜管控一體化的要求。結(jié)合中國(guó)中車集團(tuán)有限公司及中車長(zhǎng)江運(yùn)輸設(shè)備集團(tuán)有限公司新下發(fā)的全面預(yù)算管理辦法，本文針對(duì)目前公司預(yù)算體系存在的缺陷進(jìn)行分析、改革，重新構(gòu)建了適合中車西安車輛有限公司的“管控一體化”全面預(yù)算管理體系，解決了公司預(yù)算管理中因管控分離造成的效率低下問題，可增強(qiáng)公司預(yù)算指導(dǎo)及分析的能力，為公司發(fā)展提供更加可靠的風(fēng)向標(biāo)。

關(guān)鍵詞：中車西安車輛有限公司；全面預(yù)算管理；管控分離；管控一體化

引言：全面預(yù)算管理是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，做出企業(yè)未來一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等的一系列具體計(jì)劃，是對(duì)預(yù)算年度內(nèi)各種資源和經(jīng)營(yíng)行為所做的預(yù)期安排，全過程、全方位、全員參與，對(duì)公司各種資源和經(jīng)營(yíng)行為全面控制的綜合管理系統(tǒng)。因其是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的保障和支持系統(tǒng)，全面預(yù)算管理體系需要更加完善和貼合企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)的發(fā)展起到指導(dǎo)意義。下面就中車西安車輛有限公司（以下簡(jiǎn)稱西安公司）的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行分析，指出其不足，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)措施。

一、西安公司現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系

西安公司目前實(shí)行“預(yù)算統(tǒng)一管理，經(jīng)營(yíng)分級(jí)負(fù)責(zé)”的管控分離預(yù)算控制體系，分為了全面預(yù)算和內(nèi)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及月度生產(chǎn)計(jì)劃，管理方面主要由年度預(yù)算負(fù)責(zé)，控制方面主要由內(nèi)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及月度生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)，三者并列，互不影響，互不沖突。具體流程如圖1所示。

（1） 西安公司的全面預(yù)算采取“自上而下”和“自下而上”的編制方式，主要是公司根據(jù)集團(tuán)公司的要求，根據(jù)《全面預(yù)算管理辦法》，合理測(cè)算下一年度各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支，按照集團(tuán)公司下發(fā)的統(tǒng)一預(yù)算報(bào)表格式、指標(biāo)口徑做好年度預(yù)算報(bào)表編、報(bào)、審等各項(xiàng)工作，在規(guī)定時(shí)間上報(bào)子集團(tuán)。財(cái)務(wù)部按照集團(tuán)公司“三上三下”的預(yù)算流程，進(jìn)行預(yù)算的編制。根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)報(bào)通知，按規(guī)定格式上報(bào)預(yù)算預(yù)報(bào)及簡(jiǎn)要分析；根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)預(yù)算框架性目標(biāo)和預(yù)算編制要求，開始年度預(yù)算編制工作，并按要求報(bào)送年度預(yù)算初稿和預(yù)算編制說明；根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)預(yù)算指導(dǎo)目標(biāo)，結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際修改和調(diào)整預(yù)算，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)決議后上報(bào)正式年度預(yù)算報(bào)告；根據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于年度預(yù)算指標(biāo)的批復(fù)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。

（2） 公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，另外編制了內(nèi)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要是根據(jù)公司自身需求，按照集團(tuán)下達(dá)的相關(guān)各類專項(xiàng)考核指標(biāo)、公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃和公司《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)》等，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際，對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)分解、績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃、成本和費(fèi)用指標(biāo)計(jì)劃三部分的編制。具體流程是管理規(guī)劃部將績(jī)效考核指標(biāo)分解、績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃、成本和費(fèi)用指標(biāo)計(jì)劃要求下發(fā)給各業(yè)務(wù)部門和子公司，各業(yè)務(wù)部門和子公司根據(jù)自身情況制定指標(biāo)計(jì)劃，匯報(bào)給公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)幾方開會(huì)商定后，確定各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后匯總至管理規(guī)劃部，形成完整的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)初稿，最后再根據(jù)產(chǎn)量等影響因素微調(diào)，形成比全面預(yù)算更為嚴(yán)格的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，指導(dǎo)公司生產(chǎn)運(yùn)行，且在運(yùn)營(yíng)過程中通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

（3） 在編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過程中，公司還會(huì)制定出月度生產(chǎn)計(jì)劃，主要是公司依據(jù)《公司生產(chǎn)管理辦法》、合同簽訂情況以及與中國(guó)鐵路總公司簽訂的每月完工計(jì)劃進(jìn)行每月的生產(chǎn)計(jì)劃的編制。具體流程是：首先生產(chǎn)管理部召集市場(chǎng)部、戰(zhàn)略部門等召開生產(chǎn)會(huì)，將同簽訂情況以及與中國(guó)鐵路總公司簽訂的每月完工計(jì)劃下發(fā)，各部門根據(jù)自己的實(shí)際情況制定自己部門的生產(chǎn)計(jì)劃上報(bào)至生產(chǎn)管理部，經(jīng)過調(diào)整最后形成月度生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)一步完善運(yùn)營(yíng)。

二、西安公司現(xiàn)有全面預(yù)算體系的不足

隨著公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日趨復(fù)雜，市場(chǎng)運(yùn)行愈加規(guī)范，以及中國(guó)中車集團(tuán)有限公司和中車長(zhǎng)江運(yùn)輸設(shè)備集團(tuán)有限公司新的全面預(yù)算管理辦法的頒布，西安公司現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系存在的不足逐漸顯露，主要有以下幾個(gè)方面：

（1） 現(xiàn)有全面預(yù)算管理辦法管控分離、缺乏實(shí)用性。公司目前的全面預(yù)算管理辦法與公司管控一體化的理念執(zhí)行不太貼切，與公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系不夠緊密。年度預(yù)算僅對(duì)公司完成主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)揮了宏觀指導(dǎo)作用，完成了管理職能，卻沒有通過月度滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化到公司的每一項(xiàng)指標(biāo)來完成控制職能，控制方面只通過內(nèi)部制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來完成，而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并沒有和全面預(yù)算合理地結(jié)合起來，總而言之，全面預(yù)算管理與生產(chǎn)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是并列平行關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算未發(fā)揮管控一體化的作用。

（2） 作為主要依賴鐵路需求而發(fā)展的公司，對(duì)預(yù)算年度的市場(chǎng)需求預(yù)判受到制約。銷售預(yù)算是全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是相關(guān)責(zé)任中心編制專項(xiàng)預(yù)算的依據(jù)，但是計(jì)劃性質(zhì)的市場(chǎng)需求導(dǎo)致個(gè)別關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，導(dǎo)致無法提供相應(yīng)的銷售預(yù)算審批及信息傳遞的相關(guān)鑒證資料。

（3） 部分責(zé)任中心對(duì)年度預(yù)算的重視程度不夠。大部分責(zé)任中心依據(jù)歷年發(fā)生數(shù)測(cè)算預(yù)算年度相關(guān)數(shù)據(jù)，未進(jìn)行全面系統(tǒng)地分析，相關(guān)測(cè)算數(shù)據(jù)存在不科學(xué)、不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。

（4） 公司預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行及完成情況考核方式不同。由于公司的考核體系由更為貼合公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行，而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致出現(xiàn)公司沒有通過全面預(yù)算管理進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

三、西安公司全面預(yù)算體系的重構(gòu)

針對(duì)西安公司全面預(yù)算管理體系存在的不足，本文從理論和實(shí)踐兩個(gè)層面出發(fā)，并從戰(zhàn)略與全面預(yù)算控制體系的對(duì)接、預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算的執(zhí)行與控制和預(yù)算考評(píng)四個(gè)方面提出了一些合理的建議及改進(jìn)措施，同時(shí)構(gòu)建了基于“管控一體化”的新的全面預(yù)算管理體系模型，具體如圖2 所示。

基于“管控一體化”，本文將年度預(yù)算、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及月度生產(chǎn)計(jì)劃融合在一起，形成一個(gè)閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系，具體操作如下：

（1） 公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算控制體系的對(duì)接完善。戰(zhàn)略作為指導(dǎo)公司發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，是公司一年發(fā)展的目標(biāo)，西安公司應(yīng)按集團(tuán)批復(fù)的年度預(yù)算指標(biāo)，及時(shí)制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并作為全面預(yù)算的指導(dǎo)思想，最后以制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方式修訂形成公司年度預(yù)算以對(duì)接戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2） 預(yù)算目標(biāo)的確定。公司應(yīng)該關(guān)注國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)政策等外部環(huán)境變化對(duì)鐵路產(chǎn)品市場(chǎng)需求的影響，廣泛收集市場(chǎng)需求信息，準(zhǔn)確分析預(yù)判預(yù)算年度國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)走向、市場(chǎng)需求、外部環(huán)境變化等對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能造成的影響，結(jié)合公司實(shí)際，科學(xué)、合理預(yù)測(cè)公司預(yù)算年度關(guān)鍵指標(biāo)；公司應(yīng)重視銷售預(yù)算的編制，經(jīng)審核、審批后下發(fā)到相關(guān)責(zé)任中心，作為編制專項(xiàng)預(yù)算的依據(jù)。

（3） 預(yù)算的執(zhí)行與控制。建議各部門重視全面預(yù)算的編制，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和管理，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理情況，逐步科學(xué)、合理的測(cè)算預(yù)算年度相關(guān)數(shù)據(jù)。首先，公司的預(yù)算大指標(biāo)確定后，將其下達(dá)到各相關(guān)部門，為預(yù)算年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的管控提供依據(jù)，逐步發(fā)揮全面預(yù)算的作用；接下來，各部門以大指標(biāo)為指導(dǎo)思想，結(jié)合自己的實(shí)際情況，提報(bào)部門的所有相關(guān)指標(biāo)，匯總形成完整的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。其次，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制完成審批確定后下發(fā)，各部門對(duì)自己經(jīng)過審批的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分解與執(zhí)行，同時(shí)每月按生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)的月度計(jì)劃進(jìn)行月度滾動(dòng)預(yù)算，并且通過生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)各部門每月的完成情況進(jìn)行考核；最后，通過對(duì)各部門實(shí)際完成和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)比，產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，制定有效的應(yīng)對(duì)措施，逐步發(fā)揮月度滾動(dòng)預(yù)算的分期實(shí)施、滾動(dòng)控制作用，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算最終的全盤把控、全面監(jiān)督的管控一體化職能。

（4） 預(yù)算考核與評(píng)價(jià)。西安公司應(yīng)結(jié)合公司實(shí)際情況，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核；逐步開展對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等情況的評(píng)價(jià)，促進(jìn)預(yù)算管理水平的提升。首先通過月度生產(chǎn)計(jì)劃制定考核達(dá)到月度滾動(dòng)預(yù)算的監(jiān)控，然后通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃達(dá)到年度全面預(yù)算的監(jiān)控作用，最后二者滲透，互相監(jiān)督，相互制約，從分到總，由總及分，真正意義的形成一個(gè)全方位多角度的全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系。

四、重構(gòu)后將取得的效果

1.實(shí)現(xiàn)管控一體化，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力

在管控一體化的全面預(yù)算管理體系下，形成了更加完善的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得公司各個(gè)層級(jí)都凝聚起來，擁有一個(gè)共同目標(biāo)，齊心協(xié)力共同為公司發(fā)展出力，從預(yù)算管理角度增強(qiáng)了公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

2.改變管理思路，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變

西安公司財(cái)務(wù)部門過去更多的是行使其財(cái)務(wù)核算的管理職能，在工作上是比較被動(dòng)和滯后的，這種財(cái)務(wù)管理理念不能夠做到對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的、全面的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理，更不用說為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供依據(jù)。而現(xiàn)代企業(yè)管理要求財(cái)務(wù)部門必須擔(dān)起管理會(huì)計(jì)的管理和控制職能，即會(huì)計(jì)應(yīng)該建立系統(tǒng)綜合的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，通過這些指標(biāo)來對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，全面、系統(tǒng)、及時(shí)地掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要過程與主要方面，在預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制等各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮積極的作用，為企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、提高經(jīng)濟(jì)效益提供重要的信息。全面預(yù)算管理體系的“管控一體化”的重建，在深化財(cái)務(wù)預(yù)算管理的工作中充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的職能，在生產(chǎn)過程中，財(cái)務(wù)工作起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，為企業(yè)取得降本增效成果起到關(guān)鍵性作用。

3.使預(yù)算管理理念深入人心，提升企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)

經(jīng)過“管控一體化”全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，揭示了以前粗放式管理存在的漏洞和問題，為公司將全面預(yù)算管理延伸運(yùn)用到其他產(chǎn)品的成本管理中提供了借鑒。公司員工也將分享全面預(yù)算管理所帶來的收益，加強(qiáng)材料的全面預(yù)算管理、提高各種材料的利用率，將成為一項(xiàng)制度化的管理程序，在公司上下形成共識(shí)，以指標(biāo)為導(dǎo)向，減少浪費(fèi)，提高利用率為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為自己創(chuàng)造收入。

五、總結(jié)

本文通過對(duì)西安公司現(xiàn)有的全面預(yù)算管理辦法及內(nèi)控相關(guān)流程全面梳理、評(píng)估，找出不足之處，再結(jié)合公司實(shí)際，基于“管控一體化”，進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的重新構(gòu)建，最終形成一個(gè)以年度預(yù)算、內(nèi)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和月度生產(chǎn)計(jì)劃三者合一的新的全面預(yù)算管理體系，為公司的預(yù)算管理提供了一個(gè)新的視角，使得公司財(cái)務(wù)管理效率得以提高。

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作者簡(jiǎn)介：王向紅，女，漢族，甘肅蘭州人，會(huì)計(jì)師