摘要：國有企業(yè)深化改革三年行動方案已經(jīng)過去了將近三分之二，在此期間，新冠疫情在某種程度上制約了中國經(jīng)濟的發(fā)展，同時又在某種程度上刺激了國內(nèi)國外雙循環(huán)。黨中央提出的高質(zhì)量發(fā)展，是國有企業(yè)深化改革的燈塔。在完成高質(zhì)量發(fā)展的過程中，充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略在國有企業(yè)總戰(zhàn)略中的作用至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；高質(zhì)量發(fā)展；國有企業(yè)

中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.061

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中明確指出：“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段?！眹衅髽I(yè)所涉及的行業(yè)多數(shù)是影響我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，在某種程度上能夠直接影響我國經(jīng)濟向高質(zhì)量發(fā)展的速度和方向。國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是國有企業(yè)深化改革三年行動方案的要求，也是市場經(jīng)濟對國有企業(yè)提出的挑戰(zhàn)。財務(wù)戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的輔助型戰(zhàn)略，能否發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，給國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展帶來錦上添花的效果，要看如何進(jìn)行戰(zhàn)略融合，如何去組織，實施和執(zhí)行。

1國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必要性

1.1宏觀政策的要求與導(dǎo)向

國有企業(yè)的發(fā)展與我們黨和國家經(jīng)濟發(fā)展息息相關(guān)，國有企業(yè)不僅為我國經(jīng)濟發(fā)展提供物質(zhì)基礎(chǔ)，同時給予了政治保障，是國民經(jīng)濟發(fā)展的“鎮(zhèn)海神針”。改革開放歷經(jīng)半個世紀(jì)，國有企業(yè)為保持自己的活力，不被市場所淘汰，一直在風(fēng)雨中探索新的國有經(jīng)濟架構(gòu)，努力告別傳統(tǒng)的舊經(jīng)濟形態(tài)。2020年，注定很不平凡。突如其來的疫情不同程度重創(chuàng)了世界經(jīng)濟，中國經(jīng)濟同樣感同身受。然而，在這種情況下，習(xí)近平總書記在“七一”重要講話中指出，“要立足新發(fā)展階段，完整準(zhǔn)確全面貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，推動高質(zhì)量發(fā)展。”這是總書記代表黨中央對我國全面改革包括國有企業(yè)改革在內(nèi)提出的更高要求，也為國有企業(yè)發(fā)展方向提供了指引。

1.2國有企業(yè)自身發(fā)展的需要

既然要高質(zhì)量發(fā)展，我們要總結(jié)問題找準(zhǔn)短板。通過研究發(fā)現(xiàn)，在高質(zhì)量發(fā)展階段需要改變的主要是長期以來很多國有企業(yè)采用的粗放式發(fā)展模式，這種粗放式發(fā)展模式有一個“通病”，就是擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模、增加各種資源投入。這種“通病”帶來的結(jié)果就是產(chǎn)能過剩、庫存無法消耗、經(jīng)營杠桿加大、競爭力與效益低下。高質(zhì)量發(fā)展就是要“治病救人”，通過改革達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升經(jīng)營效益的良性循環(huán)。然而截至今日，許多國有企業(yè)缺少新時代背景下優(yōu)質(zhì)企業(yè)所具有的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力及抗風(fēng)險能力，依然在擁有與生俱來的資源優(yōu)勢、資金政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢情況下慢步前行。國有企業(yè)加速轉(zhuǎn)型高質(zhì)量發(fā)展，不是單純的幾個財務(wù)指標(biāo)，更多的是綜合實力全面提升。

2財務(wù)戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的重要性

2.1財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要分支

在談財務(wù)戰(zhàn)略之前，我們有必要說一下何為企業(yè)戰(zhàn)略。世界各國的戰(zhàn)略學(xué)家與著名學(xué)者都曾經(jīng)給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，其中有大家比較熟悉的加拿大學(xué)者明茨伯格，也有美國著名的學(xué)者安索夫與安德魯斯。而在我國，企業(yè)戰(zhàn)略被普遍認(rèn)為就是謀劃，這種謀劃不是單一的，而是一系列的，并且是站在全局性角度通過對內(nèi)外部環(huán)境分析判斷后的謀劃，從長遠(yuǎn)角度為企業(yè)能夠長期發(fā)展而考慮的謀劃。既然是謀劃，企業(yè)戰(zhàn)略大致可分為具有燈塔作用的總體戰(zhàn)略；符合發(fā)展方向的經(jīng)營戰(zhàn)略；各個職能部門為主導(dǎo)的職能戰(zhàn)略三大類。每個種類在企業(yè)戰(zhàn)略中扮演的角色亦不相同。職能戰(zhàn)略是按照業(yè)務(wù)對企業(yè)職能部門進(jìn)行劃分，比如有常用的以研發(fā)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略、以營銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略、以財務(wù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略、以人力資源為導(dǎo)向的戰(zhàn)略等。財務(wù)戰(zhàn)略作為重要輔助戰(zhàn)略，不僅可以根據(jù)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境來判斷自身的經(jīng)營狀況和需求，能夠給予企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營目標(biāo)概括性指導(dǎo)意見，并且通過對企業(yè)資金的有效利用，以協(xié)助企業(yè)整體戰(zhàn)略的完成與競爭優(yōu)勢的增強。

2.2財務(wù)戰(zhàn)略保障企業(yè)不同階段的發(fā)展

作為重要分支戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展作用重大且毋庸置疑。第一，如果企業(yè)處于上升期，需要更多的資金支持，財務(wù)擴張性戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)增加融資渠道、擴大資金池，以便企業(yè)更多的對外投資或者內(nèi)部增加投入。第二，如果企業(yè)處于平衡發(fā)展期，財務(wù)穩(wěn)健型戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)對資金和資源的配置更為合理，結(jié)合各種財務(wù)指標(biāo)的運用，以便企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。第三，如果企業(yè)處于下行期，財務(wù)防御型戰(zhàn)略對于企業(yè)控制成本、減少費用的發(fā)生，增加現(xiàn)金流入，削減毛利低的項目，精簡機構(gòu)等有十分重要的作用。

3目前國有企業(yè)運用財務(wù)戰(zhàn)略普遍存在的問題

3.1財務(wù)戰(zhàn)略沒有融合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

對于集團型國有企業(yè)，一般從集團層面都會制定整體的發(fā)展戰(zhàn)略，目前各個集團企業(yè)也都在積極制定符合自身實際“十四五”規(guī)劃與未來十年的遠(yuǎn)期規(guī)劃，但是在總戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略部署上，有的企業(yè)并沒有制定具體的財務(wù)戰(zhàn)略，更談不上戰(zhàn)略實施、業(yè)財融合了。這導(dǎo)致財務(wù)工作非常被動，只是記賬、核算、出具報表和提交指標(biāo)，起到的是基礎(chǔ)的輔助性作用，嚴(yán)重不符合高質(zhì)量發(fā)展的理念。

3.2財務(wù)戰(zhàn)略實施缺少組織者

部分國有企業(yè)經(jīng)研究使得總戰(zhàn)略落地之后，領(lǐng)導(dǎo)班子成員將主要精力聚焦在如何實施總戰(zhàn)略上，忽略了財務(wù)戰(zhàn)略工作的部署和安排，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略組織者的缺失。此時，如果財務(wù)負(fù)責(zé)人沒有牽頭制定與策劃財務(wù)戰(zhàn)略，或者缺乏戰(zhàn)略高度，只是單純的關(guān)心每年由總體戰(zhàn)略分解出來的幾個KPI指標(biāo)，那么財務(wù)部門的管理職能將不會得到充分發(fā)揮。資金有問題了解決資金的事情；制度有漏洞了就彌補漏洞；股東要求分配股利了更是一籌莫展。財務(wù)部門不單單是記賬工具，更要提高站位，把握企業(yè)總體戰(zhàn)略，統(tǒng)籌安排，這樣才能從戰(zhàn)略高度上為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大貢獻(xiàn)。

3.3財務(wù)戰(zhàn)略實施不夠到位

戰(zhàn)略缺失與戰(zhàn)略實施不到位，對于企業(yè)而言，其最終結(jié)果相差不多。一些國有企業(yè)從集團層面對戰(zhàn)略十分重視，但下級企業(yè)在戰(zhàn)略落地實施中，常常是困難重重，阻力重重。為配合集團總戰(zhàn)略，企業(yè)自上而下制定財務(wù)戰(zhàn)略，但由于財務(wù)人員編制不夠，站位不高，重視不夠，執(zhí)行力弱等問題，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略實施成效不佳。這些問題老生常談，卻仍在身邊。歸根到底是企業(yè)考核機制不夠健全，績效考核沒有起到真正作用，加之缺失末位淘汰機制，員工不能居安思危，缺乏職業(yè)危機感。很多員工認(rèn)為戰(zhàn)略是上級領(lǐng)導(dǎo)的事情，跟自己沒有關(guān)系，不能充分調(diào)動工作積極性，財務(wù)戰(zhàn)略也難以得到有效實施。

3.4財務(wù)戰(zhàn)略實施缺乏評價體系

在戰(zhàn)略落地之后，大部分國有企業(yè)都會采用財務(wù)指標(biāo)去衡量評價其效益，但對于與之密切配合的財務(wù)戰(zhàn)略，卻缺少一個評價體系。財務(wù)指標(biāo)雖然能在一定程度上反映企業(yè)某個時期內(nèi)的運營狀況，但是并不能衡量評價財務(wù)戰(zhàn)略在整體戰(zhàn)略實施過程中的貢獻(xiàn)度，或者說發(fā)揮的作用大小。

4國有企業(yè)利用財務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的對策

4.1財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)總戰(zhàn)略相融合

中國特色社會主義經(jīng)濟從上世紀(jì)的計劃經(jīng)濟體制到當(dāng)前的市場經(jīng)濟體制，經(jīng)過將近半個世紀(jì)的改革和發(fā)展，國有企業(yè)從中經(jīng)歷了無數(shù)風(fēng)雨。按照企業(yè)生命周期來劃分，大多數(shù)企業(yè)的主業(yè)應(yīng)該劃分為成熟期或者是衰退期更為合適，但是已經(jīng)轉(zhuǎn)型或者正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)，又處在成長期或者創(chuàng)業(yè)期。結(jié)合黨中央提出的高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)思想，國有企業(yè)紛紛針對自己的發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)戰(zhàn)略部署。比如中國鐵路工程集團提出的“以質(zhì)量為基礎(chǔ)，大力弘揚工匠精神；以創(chuàng)新強企，建設(shè)世界一流企業(yè)”；中車集團提出的“堅持科技自立自強，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的驅(qū)動力；推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的新能量”；或者中興通訊集團提出的“夯實創(chuàng)新生長力；打造可持續(xù)發(fā)展力”，從共性上來說，都是希望通過一系列的戰(zhàn)略，延長成長期或成熟期，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，那么這就需要相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略與之相融合。比如中國中車集團和中興通訊集團這樣的大型集團公司，它們基本處于成熟期，其特點是現(xiàn)金流和資源都相對比較充裕，擁有自己的市場份額，此時，財務(wù)可以通過實施一系列戰(zhàn)略措施，如提高存貨周轉(zhuǎn)率，壓降兩金，確保經(jīng)營現(xiàn)金流，降本增效提高毛利率等，從而保證有足夠的資源投入到研發(fā)中去。當(dāng)然，像一些傳統(tǒng)的非高科技型老牌國有企業(yè)，只要是找準(zhǔn)高質(zhì)量發(fā)展的契合點，財務(wù)戰(zhàn)略也能融合總戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，例如配合企業(yè)進(jìn)行重組，對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行剝離，組建新板塊新公司，集中資源實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

4.2明確財務(wù)戰(zhàn)略組織者與執(zhí)行者

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理，管理有四個基本要素，即：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。財務(wù)戰(zhàn)略同樣需要有人去組織，有人去領(lǐng)導(dǎo)，因此，建立財務(wù)戰(zhàn)略組織實施的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組與戰(zhàn)略工作小組十分必要。建議由董事長或者執(zhí)行董事?lián)螒?zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的總負(fù)責(zé)人，由分管財務(wù)的副總經(jīng)理或者是企業(yè)總會計師擔(dān)任戰(zhàn)略工作小組的總負(fù)責(zé)人。這既能體現(xiàn)企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略工作的重視，又能讓上層領(lǐng)導(dǎo)從自身引起重視。從此之外，從財務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計、籌劃到組織、實施各環(huán)節(jié)也都需要安排具體負(fù)責(zé)人，這樣才能確保財務(wù)戰(zhàn)略從部署到具體實施順利展開。

4.3建立財務(wù)戰(zhàn)略實施考核機制

財務(wù)戰(zhàn)略的成效性取決于各個環(huán)節(jié)的具體工作的實施。有了組織者之后，財務(wù)戰(zhàn)略各環(huán)節(jié)具體工作就會分配到各個相應(yīng)負(fù)責(zé)人來執(zhí)行。執(zhí)行過程中，需要設(shè)置不同時期的節(jié)點，并且設(shè)計一套考核機制來對執(zhí)行者的具體執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。比如，企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展過程中采用研發(fā)戰(zhàn)略時，財務(wù)以投資戰(zhàn)略作為輔助戰(zhàn)略，此時財務(wù)應(yīng)把經(jīng)營現(xiàn)金凈流量或者盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)作為重點考核指標(biāo)；把業(yè)務(wù)部門上報的投資計劃與研發(fā)投入比例相掛鉤；把投資款項中自籌和外部籌資比例，以及采用何種方案可以降低外部籌資成本作為考核重點。再比如，在執(zhí)行降本增效戰(zhàn)略時，對于成本會計的考核，應(yīng)將戰(zhàn)略實施前后的成本對比差額，降低成本的主要制約點，策略實施后毛利提高的幅度，投入產(chǎn)出比等納入考核范疇。財務(wù)部門應(yīng)該在戰(zhàn)略實施過程的不同節(jié)點對相應(yīng)具體工作進(jìn)行考核，在保證財務(wù)戰(zhàn)略有效實施的同時，也能讓員工通過努力提高自己的績效獎勵。

4.4建立財務(wù)戰(zhàn)略實施評價體系

一般而言，國有企業(yè)在制度體系上相對比較健全，但是關(guān)于戰(zhàn)略實施的評價體系仍需不斷完善。每月，國有企業(yè)都會向國資委和財政部進(jìn)行指標(biāo)匯報，上級單位會對國有企業(yè)總體戰(zhàn)略從落地到實施完成進(jìn)行綜合評價，但是財務(wù)戰(zhàn)略落地實施完成后，對總體戰(zhàn)略的完成貢獻(xiàn)了多少，需要企業(yè)建立一套評價體系對其進(jìn)行綜合評價。這個評價體系既包括財務(wù)部門自評，也包括運營考核部門的評價，通過雙向評價可以找到財務(wù)戰(zhàn)略在整個過程中存在的問題和短板，最終結(jié)果與目標(biāo)是否相一致，從而對未來財務(wù)戰(zhàn)略提供參考依據(jù)。

5結(jié)束語

高質(zhì)量發(fā)展作為國有企業(yè)發(fā)展的總基調(diào)，不論是國有企業(yè)深化改革三年行動方案，還是為了不被市場經(jīng)濟所淘汰，國有企業(yè)面臨的是如何才能高質(zhì)量發(fā)展。在尋求高質(zhì)量發(fā)展過程中，如何運用戰(zhàn)略尤其是像財務(wù)戰(zhàn)略這種作為總體戰(zhàn)略的輔助型戰(zhàn)略，并且發(fā)揮其自身優(yōu)勢，會為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展帶來不可忽視的效果。當(dāng)然要看我們?nèi)绾稳ソM織，實施，執(zhí)行。作為財務(wù)部門，也不單單是記賬工具，更要提高站位，把握企業(yè)總體戰(zhàn)略，這樣才能從戰(zhàn)略高度上為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大貢獻(xiàn)。

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作者簡介：牛振興，河北保定人，工商管理學(xué)碩士，高級經(jīng)濟師，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理。