山麗麗

管理學中有一個“二七一定律”，把員工劃分為三類：一類是最優(yōu)員工，他們在企業(yè)中占20%，能力非常強，是所在企業(yè)的核心成員和骨干，企業(yè)愿意重點培養(yǎng)他們，因為公司業(yè)績往往是由這些頭部員工創(chuàng)造的；一類是最差員工，這類員工在企業(yè)中占10%，表現(xiàn)不佳，業(yè)績較差，企業(yè)往往以末位淘汰制將這部分員工篩掉；還有一類就是占70%的中間員工，他們是企業(yè)里的大多數(shù)，能力平平，表現(xiàn)普通，不靠前也不落后，心態(tài)往往也是順其自然。

大部分企業(yè)比較關注頭部和尾部員工，覺得只要抓好兩頭就可以了，如果說頭部員工好“內(nèi)卷”，尾部員工愛“躺平”，那么中間員工則既不參與過度競爭，也不消極接受現(xiàn)狀，我把這種中間狀態(tài)稱為“微躺”。“微躺”員工有點像班級里面成績中游的學生，不高不低，不上不下，如一潭平靜的池水，毫無漣漪。

企業(yè)是怎么對待“微躺”員工的呢？與頭部員工相比，企業(yè)在對“微躺”員工的培養(yǎng)方面資源傾斜明顯少了很多，不少公司管理層認為，中間員工沒有突出的優(yōu)勢，比較安于現(xiàn)狀，雖然可以勝任自己的工作，但是潛力一般，所以沒有必要為他們過多投入。

事實上，每個員工都是獨一無二的，都有其所長，況且影響績效的因素有很多，不一定就是員工能力的問題。管理專家陳春花在《激活個體》中說，互聯(lián)網(wǎng)能夠把人的思想和智慧串聯(lián)起來，運用大數(shù)據(jù)技術在人際網(wǎng)絡里自由配對，公司組織中不再存在“核心”員工，每一個員工都可以在適合自己的崗位上發(fā)揮關鍵作用。

那么，組織如何才能讓這些不慌不忙的“微躺”員工活躍起來呢？我們可以嘗試以下五招“組合拳”。

很多企業(yè)經(jīng)營者會感到迷茫：我們也制定目標了，可員工對此無動于衷。原因很明顯：大部分員工并沒有參與目標的制訂，就算參與了目標制訂的過程，最后落實時相應的激勵機制也沒跟上，致使計劃付諸東流。

怎么才能讓目標變成團隊成員的共同目標呢？這就要運用“搶目標法”——目標自下而上制訂，并以“搶”的狀態(tài)去論證目標，讓“微躺”員工有參與感和主人翁精神。

我所在公司的某部門需要研發(fā)一款產(chǎn)品，先是拿出市場需求分析及高于行業(yè)水平的分享機制來吸引人，然后讓員工自己來定目標，目標的價值越大，預期獲得的報酬也越高，員工的自驅力非常強。如果員工預定的目標沒有競爭力，只能有兩種結果：要么拿低薪，要么被其他更強的員工PK掉。還有一點很重要，即目標要通過用戶全流程的體驗來進行評價，這意味著你做的事達到什么標準、什么時間達到標準、達到標準后怎樣分享、達不到標準承擔哪些損失，都是由用戶決定的。在用戶需求的驅動下，每個員工都要直面用戶，接受用戶的指令和評價，這就由不得半點松懈和散漫。

這種目標機制不是固定不變的，需要不斷迭代和動態(tài)優(yōu)化。第一種情況，員工自己定的目標完成后，按照提前預算出來的薪酬機制，同性質的工作，自己搶的目標越高，得到的薪酬就越高，這保障了每個員工的積極性和自我關聯(lián)性；第二種情況，員工未完成既定目標，或者完成情況和目標有差異且在限期之內(nèi)，就會啟動“官兵互選”機制進行聚散；第三種情況，如果目標已完成，那么還可以去搶其他的目標，然后自循環(huán)。

將“搶目標法”運用得非常純熟的新奧股份公司，積極構建客戶導向、自我驅動的平臺化組織，建立起“業(yè)務精靈圍繞客戶轉，資源精靈圍繞業(yè)務精靈轉”的自運轉機制，整個公司根據(jù)訂單來進行管理，職能人員積極響應前端的需求，所有員工都具有能力標簽。當任務發(fā)布后，大家根據(jù)自己的能力和精力去“競爭上崗”。

“多一事不如少一事”是大多數(shù)“微躺”員工的內(nèi)心潛臺詞，為什么會有這樣的想法？因為多干多錯，少干少錯，不干不錯。在不少企業(yè)，有能力的員工想干卻得不到相應權限，員工只能在自己的權限范圍內(nèi)做事，而不是在自己能力許可的范圍內(nèi)做事。

任正非說，要讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，是因為決策流程最短，響應用戶需求最快。如果出現(xiàn)了突發(fā)事件，等你一級級往上報，再等命令一級級傳到前線，那事態(tài)可能早就失控了。所以要充分授權給員工，讓員工自己決定該怎么做，員工也會隨著主動權的增加而承擔更重的責任。

海底撈在授權方面的做法很值得借鑒：其一線員工都有給客人打折和免單的權力。不論什么原因，只要員工認為有必要，就可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。很多管理者也想授權，同時又擔心出現(xiàn)“一放就亂”的結局。

有個關于授權的工具簡便易學，HR在公司里做培訓時就可以用到：拿一張白板紙或者小貼紙，上面寫一句話：“當我考慮下放決策權時，我擔心……”；把這張白板紙貼在墻上，在休息期間，每個人都可以拿筆在上面寫出自己的擔心；然后大家針對白板紙上那些擔心的事展開討論：這件事是不是值得擔心？有什么辦法能夠規(guī)避它？有沒有辦法能夠對此做出優(yōu)化？經(jīng)過大量的討論，各位管理者都能找出自己可以安心下放的權力。

決策權、用人權、分配權可根據(jù)企業(yè)管理情況調整下放，這樣不僅能激活員工參與決策的意識，同時還增強了員工的責任感，激發(fā)員工釋放巨大的潛能。

當“微躺”員工有了目標和權限后，可能會出現(xiàn)一個新問題，就是能力與職責不匹配。這時就需要組織出手“強賦能”。賦能就是要激發(fā)員工“想干”的愿望，讓員工具備“能干”的能力，并為員工以適合的方式來“干好”創(chuàng)造條件。

“楊三角模型”道出了賦能員工的本質：“想干”表面上解決的是員工的意愿問題，本質上取決于企業(yè)的文化和激勵制度；“能干”表面上解決的是知識結構的問題，本質上取決于企業(yè)的培訓；“干好”表面上解決的是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的土壤問題，本質上取決于公司的內(nèi)部氛圍與環(huán)境。

胖東來百貨起步于河南省四線城市許昌，但其一年銷售額卻能達到70億，是全國各地同業(yè)者心中的傳奇。只要胖東來開店的地方，周圍幾公里內(nèi)其他的超市都開不長。它最大的競爭力就是超值體驗的服務。胖東來CEO于東來說過，愛員工的重要體現(xiàn)就是讓員工得到實惠，讓他們的生活更美好。服務的核心就是員工。那么胖東來是怎么給員工賦能的呢？

胖東來在門店內(nèi)開設員工活動中心，活動中心的休閑區(qū)和健身區(qū)裝修得比門店還要高端。僅一個“員工之家”圖書區(qū)，就花費600萬元邀請臺灣誠品書店共同籌備打造，圖書區(qū)擺滿藝術、哲學、歷史、文化類圖書和工具書，還要求每個門店都以時令植物裝飾，過了時令立馬更換。胖東來給自家員工工作用的潔具都是經(jīng)過驗證被公認為頂尖的品牌，公司用這些有品質的東西來賦能員工，培養(yǎng)員工對美好生活的感受，培養(yǎng)他們創(chuàng)造美的習慣。

除此之外，胖東來的門店每周二都要閉店一天讓員工休息；采取強制性休假，如管理層在休假期間給員工打電話安排工作，就取消他第二年的管理崗位職務；還要求管理層和員工在特定的時間發(fā)自己的居家生活照，檢查生活環(huán)境是否美觀、整潔；公司每年還拿出50%的凈利潤分給員工。

胖東來對員工的邏輯就是“強賦能”——先像對待自家子弟一樣賦能員工的生活能力和審美能力，再讓員工們像照顧自己一樣去照顧顧客。實踐也充分證明了一點：當能力大于欲望和職責時，員工的潛能也就被最大限度地激活了。

有相當多的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)不透明，特別是眾多中小企業(yè)。為什么經(jīng)營數(shù)據(jù)不愿意公開？經(jīng)營者明面上稱“怕競爭對手竊取數(shù)據(jù)”，實際上是害怕員工知道公司的底細，特別是利潤高的時候。不少經(jīng)營者覺得自己已經(jīng)給員工報酬了，不必讓員工知道公司賺了多少錢。結果當市場形勢不好或者企業(yè)利潤降低、虧損時，員工們卻不相信“真相”，特別是“微躺”員工，本來還能再拼一拼，結果卻因為對公司的底數(shù)懵然無知，經(jīng)濟不景氣時干脆直接“躺平”。

為了與員工構建信賴關系，讓員工與企業(yè)互信，企業(yè)的經(jīng)營信息有必要做到透明、公開。如果實在不便于徹底向社會公開，那也必須先在員工內(nèi)部做到透明。經(jīng)營者可以根據(jù)企業(yè)狀況，公開以下信息：管理者在想什么，企業(yè)未來的目標是什么，公司的現(xiàn)狀如何，面臨哪些難題。這些都有必要讓員工確切地了解，這樣才能形成合力，將所有員工的力量凝聚起來。

得到 App在信息透明化方面的做法值得我們學習。

2016年下半年，我開始觀看得到App每周二晚間的直播。我發(fā)現(xiàn)，別人開例會都是關起門開，他們開例會卻恨不得喊上全球用戶都來圍觀。得到的三位創(chuàng)始人每次都要談公司近期遇到的問題，大家一起研究對策，有的時候在直播中還會批評或表揚相關人員。要知道，得到的每次直播都有少則幾千多則幾萬人的圍觀。

得到公司還出了一本《得到品控手冊》，不僅清清楚楚地道出公司各部門人員平時在做什么、怎么做，甚至還闡述了為什么要這么做。得到公司內(nèi)部專門設置了“挺胸而出獎”，就是獎勵那些拋棄“事不關己”觀念，愿意跨界幫忙的人。在這種文化導向的指引下，公司內(nèi)的每個人都能從總體和細節(jié)上了解自己崗位以外的其他崗位的職責、工作情況，將信息透明化做到了極致。

令人驚嘆的是，這種極致的透明不僅不影響公司的競爭優(yōu)勢，而且還幫助得到的業(yè)務快速發(fā)展?！兜玫狡房厥謨浴防锩嬗幸徊糠质菍献髡叩南嚓P要求，如果你想在得到App上開“訂閱專欄”，就能提前知道合作的相關要求與工作標準，能夠避免無效溝通，減少內(nèi)外溝通成本。想加入得到的人才也能夠通過這本手冊提前熟悉公司的文化理念和工作流程。當然，這也幫助得到快速找到合適的人才，大大提高了人才的識別率。

得到公司的“信息透明化”，讓外界更多人了解它，給予它更多支持，促使內(nèi)外人員達成共識，建立“知識服務”的文化高地，這就是其創(chuàng)始人羅振宇的高明之處。

透明意味著信息和觀點的自由流淌，技術手段會助力透明，但是最關鍵的改變?nèi)匀粊碜灶I導者觀念和意識的變化——他們首先要相信透明，讓自己變得更加透明。當所有員工都參與其中，敢于舉手提問，敢于公開表態(tài)，企業(yè)才能獲得透明的價值和結果。

員工之所以選擇“微躺”，除了受公司環(huán)境、文化、制度影響之外，其直線領導難辭其咎。員工產(chǎn)生不滿和抱怨，很大程度上是在與領導的溝通上出了問題。

上下級溝通不充分、信息傳達不完整，都有可能導致工作結果與預期目標產(chǎn)生很大差距。很多管理者在與員工“溝通”的時候習慣于說：“這件事，我不會再說第二遍。”結果，員工得到的信息不準確也不敢再向領導確認，對信息理解有誤解也不敢向領導尋求幫助，工作結果自然不盡人意。長此以往，員工心灰意冷，從“微躺”變成“躺平”，甚至離職。

“這件事，我不會再說第二遍”有一種威脅的意味，根本不能稱為溝通。真正的溝通要有精度。一般說來，溝通會有三種呈現(xiàn)形式：只給一個方向；不僅有方向，還給出方法；既指明了過程，又明確了結果。

在日本企業(yè)中，領導給員工安排工作任務一般需要交代五遍：第一遍交代清楚事項，第二遍要求員工復述，第三遍和員工探討事項的目的，第四遍做應急預案，第五遍要求員工提出個人見解。

如果溝通的精確度不夠，那么管理者對于下屬的執(zhí)行結果也就不可控了。

溝通還需要耐心傾聽。管理者應該反思，自己是否像聽上司的話一樣耐心地傾聽下屬的意見？員工總是試圖揣摩上司想要什么、需要什么。所以，管理者要換位思考，在和員工的溝通中，能否找出員工想要什么、需要什么。

在人類的大腦里，有一套叫作探索系統(tǒng)的神經(jīng)網(wǎng)絡，它讓我們保持好奇并勇于探尋世界的各種可能性。探索是人類的天性，但傳統(tǒng)管理卻壓抑了我們這種天性，讓我們只專注于自己的分工而無須進行“探尋”。想叫醒“微躺”員工，不妨先用上述組合拳激活他們的探索系統(tǒng)。

作者 海爾智家高級培訓經(jīng)理