李燕

薪酬預算是企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，在決策與預測基礎上，調(diào)配相應的資源，對企業(yè)未來一定時期內(nèi)為員工支付的成本作出一系列具體計劃。薪酬預算有廣義和狹義之分。 狹義薪酬預算是對企業(yè)為員工支付的經(jīng)濟性報酬進行預算，包含以現(xiàn)金和實物形式支付給員工所有看得見的經(jīng)濟性報酬。廣義薪酬預算是對經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬進行一系列具體計劃，除了企業(yè)支付給員工的看得見的勞動報酬以外，還包括企業(yè)對員工精神層面的付出和培養(yǎng)等。建立全面的薪酬預算體系，有利于企業(yè)控制人工成本，達到人力資源投入產(chǎn)出的最優(yōu)效果。

案例

S企業(yè)是某大型國企下屬的集團公司，經(jīng)歷近二十年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集餐飲、建筑、地產(chǎn)為一體的綜合性集團公司。憑借優(yōu)質(zhì)的服務和一流的產(chǎn)品，公司擁有多項國家級示范基地，并與當?shù)囟嗉衣殬I(yè)院校建立校企合作，共同培養(yǎng)人才。S公司的人員也由最初的20人發(fā)展到現(xiàn)在的1000多人。2018年以后，公司發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，子公司、企業(yè)大學也在短短幾年內(nèi)相繼成立和運營。

在公司快速成長的過程中，董事長很困惑：成立了一個子公司或項目部，各負責人就會向總部抱怨，說人手不夠，逼著人力資源部招人，而且人是越招越不夠。負責人力資源部的副總也拿不出很好的建議，只能是能拖就拖。財務部年底利潤核算，看不到預期利潤。公司內(nèi)部出現(xiàn)了市場部“簽單火爆”、財務部“資金運轉(zhuǎn)緊張”、人力資源部“人工成本逐年上漲”、員工抱怨“收入不上去”的現(xiàn)象。中層管理者則怨氣沖天：“老板小氣，HR無能”。財務部更是有苦無處訴：“人工資源成本太高，要削減預算”。

相信管理者對以上情景一點都不陌生，企業(yè)發(fā)展得快，業(yè)務、員工、銷售收入、組織結(jié)構(gòu)等都發(fā)展迅速。一開始企業(yè)看重的是搶占市場，沒有將天平傾向到管理部門，對人工成本的控制比較隨意。隨著業(yè)務的相對穩(wěn)定和品牌的提升，董事長開始關注成本和利潤了。這時，人工成本的支出成為企業(yè)支出的重要方面。老板迫切想看到“錢用在哪里，是否有很好的回報，多久能看到回報” 。因此，薪酬預算便成為這一切的前提，它是人工成本控制的重要方式之一。

薪酬預算誤區(qū)

誤區(qū)一：“人工成本就是工資總額，或者再加上福利”

許多管理者將人工成本看作工資或福利等支出，但這些都只是人工成本的冰山一角。人工成本是企業(yè)構(gòu)建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。

員工工資是人工成本的主要部分，也是最容易核算的部分。因此，很多企業(yè)常常將人工成本與工資總額對等。但其實，企業(yè)需要支付給員工的費用，遠不止工資。例如，企業(yè)支出的員工工資為5000元，但在支付這5000元工資的同時，企業(yè)還需支付社保、公積金以及通信、交通等各項福利費用。

如果將人工成本片面地理解為“工資總額+福利”，那么經(jīng)營管理者其實只看到了人工成本的使用成本。但在實際管理中，從崗位設計到人才招聘，企業(yè)已經(jīng)在支付人工成本了。與此同時，員工培訓、員工分流等管理行為，也都需要企業(yè)支付相應的人工成本。

誤區(qū)二：“只控制住人工成本總量就夠了，其他的不用管太多”

人工成本總量作為人工成本管控的重要指標，被很多經(jīng)營管理者看作人工成本管控的依據(jù)。然而，人工成本管控的核心指標卻并非人工成本總量，而是人工成本占比。隨著《勞動合同法》的日趨完善和嚴格執(zhí)行，以及社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的人工成本總量必然上漲。此時，“控制住人工成本總量”不再現(xiàn)實。與此同時，企業(yè)如果只將人工成本看作工資總額，且只關注人工成本總量，那么，其人工成本將大幅增加。

例如，某企業(yè)因新增1條產(chǎn)品線，而急需50位技術工人。此時，企業(yè)面臨兩種選擇：第1種，快速從人才市場招聘熟練的技術工人，支付工人平均月薪6000元；第2種，通過一段時間的內(nèi)部選拔、培訓，將月薪4000元的普通工人培養(yǎng)成技術工人。

在這兩種選擇中，看似選擇前者的企業(yè)需要付出的工資總額更高，即企業(yè)對每位技術工人每月平均需要多支付2000元，事實是，選擇后者的企業(yè)要投入更多的選拔成本、培訓成本以及時間成本。該企業(yè)在選擇內(nèi)部培養(yǎng)工人之后，經(jīng)過核算，發(fā)現(xiàn)平均每位工人的選拔成本和培訓成本總計為500元。在新產(chǎn)品線運營的第一年時間里，由于內(nèi)部培養(yǎng)的技術工人熟練度不足，設備故障、模具損壞現(xiàn)象頻發(fā)，新產(chǎn)品線的次品率也明顯高于其他產(chǎn)品線的次品率，導致企業(yè)不得不投入更多的成本。

誤區(qū)三：“低成本運營就意味著低人工成本”

在市場競爭愈發(fā)激烈的當下，很多企業(yè)都選擇“低成本運營”戰(zhàn)略，以增強企業(yè)的競爭力。此時，有些企業(yè)為了降低運營成本，錯誤地將人工成本控制在極低的水平，這反而會導致運營成本的增加。

例如，有兩個生產(chǎn)相同產(chǎn)品的小型企業(yè)，A企業(yè)工人的平均工資是18元/小時，B企業(yè)工人的平均工資是21元/小時。假設兩個企業(yè)的員工福利完全一樣，那么，是否A企業(yè)的運營成本就更低呢？答案是否定的。雖然B企業(yè)的平均工資比A企業(yè)的高出17%，但據(jù)計算，B企業(yè)生產(chǎn)單位產(chǎn)品的人工工時卻比A企業(yè)的短了42%，且產(chǎn)品報廢率比A企業(yè)的低58%。

因此，B企業(yè)雖然付出了更多的人工成本，但其整體成本卻低于A企業(yè)的整體成本，所以贏得了成本優(yōu)勢。此外，企業(yè)為了達到降低人工成本的目的，會大幅削減員工福利，且以各種理由克扣員工的工資。這種做法不僅無法增強企業(yè)競爭力，而且會激化員工的負面情緒，給企業(yè)造成不可估計的經(jīng)濟損失和負面影響。

薪酬預算方法

如何解決在薪酬預算中所遇到的問題？筆者結(jié)合多年實踐經(jīng)驗，結(jié)合上述案例，給出解決方案，供同行交流參考。32C832DA-F43A-4BCC-B847-F3E0855713A3

第一步：確定薪酬結(jié)構(gòu)類型。

A.基本薪酬；B.績效薪酬；C.激勵薪酬；D.專業(yè)技術序列薪酬。

第二步：明確各薪酬類型包含的具體內(nèi)容。

A.基本薪酬：包括基本工資、工齡工資和職級薪酬?；竟べY是參照當?shù)刈畹凸べY指導線，結(jié)合集團公司實際，保障員工基本生活按月發(fā)放的固定薪酬；工齡工資是按照員工的工作年限按月發(fā)放的固定薪酬；職級薪酬是以員工所承擔的工作責任為導向，體現(xiàn)員工工作難易程度的固定薪酬。

B.績效薪酬：是以員工對集團公司經(jīng)營業(yè)績貢獻為導向，根據(jù)年度目標完成情況進行績效考核的結(jié)果，結(jié)合總部員工年度工資總額，統(tǒng)一核算分配的薪酬。

C.激勵薪酬：包括特別貢獻獎勵、學歷津貼和集團公司確認的其他獎勵。

D.專業(yè)技術序列薪酬：經(jīng)集團公司評定，進入專業(yè)序列的正高級職稱職級、副高級職稱1級、副高級及職稱2級和中級職稱職務，其職級工資可分別對應中層正職、中層副職、高級主管和主管，其績效工資與其原有職級相匹配。

第三步：薪酬核定。

職級薪酬核定：根據(jù)職務層級共設置10個等級，其中，集團公司總經(jīng)理助理級分8檔，中層正職級分10檔，中層副職級分12檔，中層副職以下各等級分20檔。

工齡工資核定：每月固定發(fā)放，按每年20元的標準進行核算，以員工初次參加工作的當年為一年累計計算，從每年一月起逐年增加。

績效薪酬核定：

1.績效薪酬核算：員工績效薪酬根據(jù)年度績效薪酬總額、個人月度預發(fā)績效薪酬、分配系數(shù)和個人調(diào)整系數(shù)確定。每年年末依據(jù)當年省國資委批復的工資總額情況核算年度績效總額；依據(jù)員工年終考核得分情況確定員工個人績效調(diào)整系數(shù)；依據(jù)員工個人績效調(diào)整系數(shù)和個人月度預發(fā)績效薪酬情況核定分配系數(shù)。

2.績效薪酬的發(fā)放：依據(jù)年度崗位績效考核結(jié)果進行核算，可按一定比例進行月度預發(fā)，待考核完成后統(tǒng)一進行清算及兌現(xiàn)。

第四步： 協(xié)議薪酬核定。

協(xié)議薪酬制是針對集團公司因特殊需要引進的特殊人才或高端人才，通過入職前集團公司與員工之間的薪酬談判，按雙方約定的薪酬水平、結(jié)構(gòu)、兌現(xiàn)方式和考核機制等付薪的薪酬模式。協(xié)議薪酬制主要適用于集團公司的高級管理人才或高端專業(yè)人才市場化薪酬體系另行制定。

第五步：各類人員的薪酬總額預算。

設定最高業(yè)績目標、考核業(yè)績目標、最低業(yè)績目標，如2級職稱員工應達到什么樣的業(yè)績。

經(jīng)過以上的薪酬預算，董事長、人力資源部、財務部以及各業(yè)務部門都清楚地知道公司的人工成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人工成本是多少。嚴格執(zhí)行薪酬總額預算，確定了年度薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時可以采用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。

另外，為了鼓勵各子公司及中心負責人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設置來提高部門效率，避免人員過快膨脹，在預算控制中應堅持“增人不增資，減人不減資”的原則，這樣就將人工成本的責任轉(zhuǎn)移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，各子公司和部門負責人會感受到人工成本與公司總體效益的關系；同時，人工成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。

如此改革后，薪酬預算變成了推動各級管理者和員工工作的原動力。薪酬預算的方法在各大理論書籍中均有介紹，但是，要想將薪酬預算落地，需要理論與實際相結(jié)合的反復操練，把具體薪酬預算的邊界、概念、流程爛熟于心，在具體操作中反復測算，才能結(jié)合本企業(yè)實際情況，使需要做的薪酬預算適用于本企業(yè)的現(xiàn)階段及未來發(fā)展方向。薪酬預算是企業(yè)發(fā)展大計，祝各位算得漂亮，做得成功。

作者單位 四川能投教育投資有限公司32C832DA-F43A-4BCC-B847-F3E0855713A3