張波

(大慶油田有限責任公司 黑龍江大慶 163458)

時間在變，環(huán)境在變，從時間到空間，事與物的意義與價值都在不斷變化。受新冠疫情這一突發(fā)外生變量影響，世界經濟環(huán)境的不確定性增加，越來越多的企業(yè)開始關注如何抱團取暖、協同共生。一切結構都在調整，一切價值都在重塑，價值增值成為一切轉型或重構的核心。自新冠疫情爆發(fā)以來，圍繞價值增值的種種探索和改變更是進入了爆發(fā)期。眾多企業(yè)紛紛開始探索全新的價值引爆模式，走高效、創(chuàng)新發(fā)展的新型道路，不斷推動企業(yè)發(fā)展質量、效率、動力提升。面對環(huán)境的巨大變化，大慶油田時刻關注在行業(yè)的升級迭代、事物的優(yōu)化整合中強化能力、發(fā)掘機會，順應油田“油公司模式”改革的大勢，從不同方面探索混合所有制改革，重構企業(yè)價值新優(yōu)勢，取得了較好成效。

1 共生型組織的特征

共生型組織是在對當前不確定性環(huán)境做出分析的基礎上，對未來理想型組織形式做出的預判，意為不同組織間的相互合作關系。在此過程中，各個組織具有充分的獨立性和自主性，同時各組織之間基于協同合作進行信息、技術和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高質量發(fā)展(見圖1)。

圖1 共生型組織定義及其特征

2 打造共生型組織的背景

2.1 昆侖水泥核心競爭力下降

昆侖水泥組建于1999年8月，生產的“油龍”牌通用硅酸鹽水泥是黑龍江省大慶市名牌產品。成立以來連續(xù)20年盈利，但近年來，隨著國家持續(xù)推進供給側結構性改革，按照政府淘汰落后產能相關政策，公司原5條粉磨生產線中3條已關停，上游熟料市場因限制產能，供應緊張，價格上升，昆侖水泥面臨生產成本高、創(chuàng)效能力下降等問題，生存和發(fā)展受到嚴峻挑戰(zhàn)，價值創(chuàng)造日益艱難，急需拓展油井水泥業(yè)務，獲得新的效益支點。

2.2 牡丹江水泥處于市場紅海

中國建材牡丹江北方水泥有限公司(以下簡稱“牡丹江水泥”)是黑龍江省大型水泥生產基地之一，產業(yè)鏈完整，產品主要銷往我國東北地區(qū)，并出口俄羅斯遠東地區(qū)。由于東北地區(qū)水泥行業(yè)產能過剩，加上通用水泥技術壁壘低，產品趨于同質化，顧客面臨供大于求的更多選擇，牡丹江水泥長期處于市場競爭紅海，急需開展油井水泥新業(yè)務、拓展中石油新市場，培育和維持企業(yè)長期發(fā)展能力。

2.3 油田所需油井水泥長期依賴外采

油井水泥是專用于勘探開采石油或天然氣時的一種特種水泥，國內有生產資質的企業(yè)較少。油田所用油井水泥主要從撫順、大連、四川等外地水泥企業(yè)采購。由于特種水泥市場具有一定的壟斷性，加上運距較長，導致油田采購成本較高。2020年，新冠疫情作為短期外生沖擊變量對油田的影響前所未有，油價可能長期處于較低水平，油田油氣勘探開發(fā)領域壓力劇增，迫切需要降本增效。昆侖水泥、牡丹江水泥、客戶(油田鉆采)三方基于共同價值，迫切需要打造新的共生組織模式，建立協同發(fā)展格局，實現各自的利益，達到多方共贏。

3 奮力圖強破冰混改，優(yōu)化法人治理結構

3.1 昆侖水泥混改成立新公司

混合所有制經濟在我國出現和發(fā)展，主要源于國有企業(yè)改革，尋找國有體制同市場經濟相結合的形式和途徑。在此背景下，2005年，昆侖集團與遼源金剛水泥集團啟動油井水泥合作項目，走上了混合所有制改革探索實踐的道路。2009年9月，遼源金剛水泥集團被中國建材集團北方水泥公司收購控股。經過多年堅持不懈的努力，2014年11月，大慶油田有限責任公司與中國建材集團簽署戰(zhàn)略合作協議，雙方約定建立合作機制，共同推進油井水泥項目的合資合作，實現優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。依托該協議，2014年12月昆侖集團與中國建材集團北方水泥有限公司簽署備忘錄，達成油井水泥合作意向。在昆侖水泥公司改革之際，油田和集團相關負責人勇于破舊立新，積極識變、求變、應變，通過加強頂層設計與摸著石頭過河相結合，整體推進和重點突破相結合，五年多來，以釘釘子精神狠抓落實，強化統籌協調，克服重重困難，于2020年成功完成混合所有制改革，合資成立了新公司。作為大慶油田混合所有制改革掛牌進場交易的第一家公司，猶如一捧星火，意義深遠。

3.2 優(yōu)化公司法人治理結構

昆侖集團參照油田公司相關規(guī)定和要求，充分發(fā)揮控股股東作用，指導混改后的水泥公司按現代企業(yè)制度要求，規(guī)范公司治理，按照市場化、專業(yè)化思路，建立面向市場、內部約束有效、運行高效靈活的機制體制，健全各項管理制度，規(guī)范管理行為，依法合規(guī)開展各項經營活動。通過規(guī)范采購行為、機構設置和用工管理、合同管理、投資立項管理，在物資采購、機構設置和員工管理、投資管理多個方面的權限進一步擴大。在決策效率、審批流程等方面逐步實施法人治理結構決策程序，提高了企業(yè)市場反應速度，增強了企業(yè)活力和競爭能力。

4 混改合作互促，實現協同發(fā)展

4.1 從“競爭”到“共生”，認知框架更新

共生型組織的生態(tài)網絡摒棄了傳統單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，圍繞“客戶價值創(chuàng)造”開展，將理解和創(chuàng)造客戶價值作為組織的核心，進而使創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)及不同的組織，按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合和有機互動，獲得協同發(fā)展(見圖2)。

圖2 共生型組織的認知框架圖

強調“合一”與“多方共贏”?！昂弦弧本褪菍⑵髽I(yè)利益和用戶需求融合在一起，“多元共贏”就是企業(yè)組織之間協同、互為促進，彼此創(chuàng)造價值(見圖3)。

圖3 傳統競爭邏輯與共生邏輯對比圖

4.1.1 混改前

昆侖水泥和牡丹江水泥各自為營，屬于競爭邏輯，均具有發(fā)展油井水泥獲得更高收益的愿景。昆侖水泥受制于產業(yè)條件，無礦山資源，上游產業(yè)鏈不完整，熟料采購受制于人。牡丹江水泥受制于市場資源，無法進入產業(yè)鏈下游優(yōu)質市場雙方均不能如愿。

4.1.2 混改中

昆侖水泥堅持以保障油田建設為中心，圍繞客戶價值進行共生組織重構，客戶(油田鉆采部門)在價值創(chuàng)造過程中的地位得到凸顯，由之前的被動接受者和組織商業(yè)利潤的貢獻者轉變?yōu)榻M織價值形成的創(chuàng)造者，降低油井水泥采購成本，共享組織重構帶來的紅利。

4.1.3 混改后

以共同的價值主張為基礎，圍繞客戶價值創(chuàng)造(降低鉆采成本)，昆侖水泥和牡丹江水泥彼此資源銜接、邊界融合，打造共生組織，優(yōu)勢互補、協同發(fā)展，由競爭邏輯向共生邏輯轉變。牡丹江水泥通過混改進入油田優(yōu)質市場；昆侖水泥通過混改完善產業(yè)鏈，進軍油井水泥市場；雙方為客戶降低成本的同時，增強了核心競爭力，促進了企業(yè)的長遠發(fā)展。

4.1.4 共生組織的未來

昆侖水泥通過混改，回歸到有效的治理結構，提高了市場化競爭力，并緊緊圍繞給客戶創(chuàng)造價值(降低鉆采成本)這一中心不變，油井水泥市場由大慶油田向中石油輻射，依托中石油的國內外項目布局，利用中國建材國內外的水泥生產基地，互通有無、協同發(fā)展，共建商業(yè)藍海。

4.2 產業(yè)鏈優(yōu)化整合，構建跨領域價值網

昆侖水泥以更好地服務油田建設為中心，通過與牡丹江水泥合作，實施混合所有制改革，重構了共生組織，產業(yè)鏈更為完善，為資源共享、技術共創(chuàng)、完成更大范圍的協同打造了組織共生、價值共享平臺，提升了組織的全面競爭力?；旄暮?，昆侖水泥成為中石油系統唯一一家油井水泥生產企業(yè)，市場前景看好，解決了企業(yè)發(fā)展的根本問題(見圖4)。

圖4 昆侖水泥混合制改革產業(yè)鏈整合“微笑曲線圖”

4.2.1 整合產業(yè)鏈上游創(chuàng)造價值

聯合上游企業(yè)整合相關資源，開展油井水泥技術研發(fā)，以增加附加值較高的油井水泥產品為著力點，向“微笑曲線”的前端延伸。借助大型水泥生產企業(yè)礦山、窯、先進生產線的優(yōu)勢，解決粉磨站原材料受上游制約的狀況。同時，混合所有制改革后，公司可自產熟料，突破產業(yè)鏈上游大型水泥集團壟斷聯盟對昆侖水泥熟料采購定價權的全面封鎖，破解“人為刀俎，我為魚肉”困局，掌握話語權，在集中采購其他大宗原材料過程中，產生正面效應，降低采購成本。水泥原材料成本中，熟料的采購成本是最大的一項，混改后，昆侖水泥使用的熟料可實現自行生產，每噸采購成本可降低60元左右。若單以年生產60萬噸通用硅酸鹽水泥計算，熟料用量約為30萬噸，可降低成本約1800萬元。同時，煤、編織袋等生產原料及輔助物資屬大宗采購物資，可聯合北方水泥集中招標采購，取得較低的供應價格，以編織袋為例，由于不是油田通用物資，無法批量采購，2020年度招標幾次流標，最終采取談判方式確定采購價格1.03元/條，年需用量700萬條，牡丹江北方平臺集中采購價格0.83元/條，采用該平臺聯合招標采購價格，就能夠節(jié)約采購資金140萬元。

4.2.2 整合產業(yè)鏈下游創(chuàng)造價值

以實現油田市場油井水泥自給為目的，向“微笑曲線”的后端延伸。憑借油田企業(yè)市場優(yōu)勢，借助原有銷售渠道、服務隊伍，通過自主生產高端油井水泥產品，完成油田油井水泥全部自給，實現共贏。同時利用地域優(yōu)勢，在倉儲服務中按照以廠帶庫模式，降低鉆采成本，為客戶創(chuàng)造價值。油井水泥為中石油一類采購物資，以前是通過中石油統一招標采購，運輸及倉儲成本每噸約120元。新昆侖水泥公司可以提供生產、倉儲、運送“一條龍”服務。按年需求20萬噸油井水泥計算，油田每年可節(jié)約鉆井開采成本2400萬元。

4.2.3 產業(yè)鏈價值網跨領域資源整合創(chuàng)造價值

通過調整、優(yōu)化、共享合作方外部關聯企業(yè)價值網資源，使其協同行動，提高整個產業(yè)鏈價值網的運作效能，使“微笑曲線”整體向高附加值端上移，最終提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，從而在市場整體競爭中取得主動和領先地位，形成戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢?；旄暮蟮睦鏊鄬⒁劳兄惺秃椭袊ú漠a業(yè)鏈價值網絡，實現市場和效益最大化，為走出去做準備。目前，綜合考慮中國建材北方水泥公司的產能分布及運距差別，針對熟料等產品在北方水泥范圍內采取等價互換、就近采購的運行模式，達到合作雙贏的目的。即牡丹江分公司生產的通用水泥熟料，如運回大慶需支付約700公里運費，而北方水泥所屬濱州水泥公司生產的熟料運回大慶只需支付200公里運費，這樣牡丹江分公司生產的熟料就近出售給北方水泥公司的下屬企業(yè)。而新昆侖水泥公司生產所需熟料從濱州水泥公司采購，雙方售價均采用成本價加上等額利潤的方式結算，水泥公司減少運距500公里，熟料每噸成本降低35元，每年可降低成本700萬元，雙方均節(jié)省了運輸成本。

5 結語

圍繞“給客戶創(chuàng)造價值”(為油田鉆采業(yè)務降低成本)這一核心，昆侖水泥通過與牡丹江北方水泥混改，深化混合所有制改革的內涵，打造了共生組織。通過優(yōu)勢互補、資源共享，獲得了協同效應，混改合作雙方有效破解了發(fā)展困境，提高了企業(yè)的競爭力和創(chuàng)效能力，同時打破了油田油井水泥長期依賴外采的局面，降低了油田采購成本，成功打造了多方共贏的新格局。實踐證明，共生組織型的混改，能夠促進合作各方(包含客戶)基于協同合作，通過共同激活、共同促進、共同優(yōu)化進行信息、技術和資源的共享，促進跨領域生態(tài)網絡構建，進行有效價值重構，獲得組織任何一方都無法單獨實現的高質量發(fā)展。混改共生組織注重混改質量和效果的同時，更加注意客戶價值創(chuàng)造，客戶在價值創(chuàng)造過程中的地位得到凸顯，由之前的被動接受者和組織商業(yè)利潤的貢獻者轉變?yōu)榻M織價值形成的創(chuàng)造者，共享組織混改重構帶來的紅利，混合所有制改革的內涵也因客戶的參與得到進一步深化。