高育棟 王榕 李奕霏

[摘 要]為了順利實現(xiàn)數(shù)字化轉型，G省電力公司以成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部為突破口，全面推進以“大后臺、強中臺、活前臺”為特征的網(wǎng)格化管理新模式，顯著促進了組織體系建設并提升了管理水平與效率。基于互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部所具有的信息技術優(yōu)勢，G省電力公司在統(tǒng)一的網(wǎng)格化管理指揮協(xié)調中心建設、業(yè)務與流程網(wǎng)格化細分、網(wǎng)格人員匹配等方面為互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理指明了繼續(xù)深化的方向。

[關鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部；網(wǎng)格化；組織體系；人崗匹配；激勵制度

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0022-03

國家電網(wǎng)公司“兩會”中，國網(wǎng)公司以建設“具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”戰(zhàn)略目標為統(tǒng)領，明確提出要著力解決信息壁壘、信息孤島等問題，補強管理短板，進一步夯實管理基礎。在國家電網(wǎng)的《數(shù)字化轉型發(fā)展戰(zhàn)略綱要》中，提出要以數(shù)字化轉型為載體，推動能源互聯(lián)網(wǎng)建設[1]。面對新形勢、新挑戰(zhàn)、新機遇，G省電力公司公司黨委高瞻遠矚，主動適應新時代發(fā)展需要，認真落實國網(wǎng)公司“一業(yè)為主、四翼齊飛、全要素發(fā)力”的戰(zhàn)略部署，組建成立了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部。互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的成立，不僅意味著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部門的管理體制改革拉開了大幕，更意味著G省電力公司的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)已經(jīng)踏上了數(shù)字化服務公司高質量發(fā)展的新征程[2]。

一、網(wǎng)格化理論概述

（一）網(wǎng)格化概念與實質

網(wǎng)格對應的英語單詞是“Grid”，其最早的來源是“Power Grid”，也就是“電力網(wǎng)格”的意思。在漢語字典中，網(wǎng)格是指那些由許多均勻分布的水平線和垂直線交織而成的網(wǎng)狀結構[3]。網(wǎng)格化管理也就是基于網(wǎng)格理念，綜合利用組織的各種資源，包括這些資源之間的整合、協(xié)調與合作、資源在組織內部的共享與利用，實現(xiàn)組織的最有效的資源配置，從而提升組織的管理水平與效率，最終高效地實現(xiàn)組織預設的戰(zhàn)略目標[4]。

近些年來，信息技術的迅猛發(fā)展不僅有力推動了網(wǎng)格化管理的深入，也給網(wǎng)格化管理賦予了新的內涵?，F(xiàn)階段的網(wǎng)格化管理更是強調信息技術在其中的地位與作用，認為網(wǎng)格化管理是在信息共享下所開展的一系列管理活動。從這可以看出，網(wǎng)格化管理的實質也就是在信息化下，如何充分利用包括數(shù)字化與信息化在內的技術方法與手段，將組織內部呈碎片化分布的各種資源在統(tǒng)一的目標指導下，進行整合與分配，充分發(fā)揮各種資源之間的協(xié)同合作的整體效應，最大限度地實現(xiàn)各種資源本身的價值，從而使組織達到高效的管理與運行[5]。

（二）網(wǎng)格化管理的特征

從網(wǎng)格化管理的概念與內涵可以看出，數(shù)字化、閉環(huán)化、精細化以及動態(tài)化是其主要的特征。

1.網(wǎng)格管理數(shù)字化。網(wǎng)格化是一種扁平化結構體系，必須要在諸多的網(wǎng)格之間實現(xiàn)協(xié)同與合作，這就要求實現(xiàn)信息的及時傳遞與共享，離開了信息技術，就難以實現(xiàn)網(wǎng)格化管理的真正目的。

2.網(wǎng)格管理閉環(huán)化。網(wǎng)格化管理體系中存在著兩級化的管理體制，管理與監(jiān)督是相互分離的，通過這兩個管理體系在組織內部的持續(xù)運行，各個網(wǎng)格化的工作過程得到了全面的監(jiān)督，促使各個網(wǎng)格相關工作高效完成。

3.網(wǎng)格管理精細化。在網(wǎng)格化管理中，網(wǎng)格的數(shù)量、大小與規(guī)模都應該在資源合理配置前提之下實現(xiàn)最精細的劃分化。網(wǎng)格劃分越為精細，管理越能關注到每個細節(jié)，從而越能實現(xiàn)管理的精細化。

4.網(wǎng)格管理動態(tài)化。所有網(wǎng)格的業(yè)務與流程都是一個動態(tài)化的過程，相應的網(wǎng)格化管理也必須要對這些網(wǎng)格的動態(tài)過程進行實時動態(tài)監(jiān)控。當任一單元網(wǎng)格在工作過程中出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)的問題時，動態(tài)管理將及時發(fā)現(xiàn)該問題，并反饋給相應管理部門，且在統(tǒng)籌全局的情況下及時采取相應的應對措施。

二、G省電力公司數(shù)字化轉型過程中的網(wǎng)格化

（一）成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部

G省電力公司數(shù)字化轉型工作還處于起步階段，數(shù)字化新技術多處于技術研究及應用試點階段，新技術應用賦能基層的效果還未充分顯現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅動管理提升和業(yè)務創(chuàng)新的作用尚未充分顯現(xiàn)。2021年5月6日，G省電力公司正式宣布成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部。G省電力公司實施事業(yè)部制改革，就是要打破部門壁壘和戰(zhàn)線阻隔，從管理模式上要主動創(chuàng)新，構建“大后臺、強中臺、活前臺”的數(shù)字化業(yè)務管理新模式，為公司經(jīng)營發(fā)展、改革創(chuàng)新、運營決策和人才培養(yǎng)提供有力支撐。

（二）架構互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部組織體系

在全面考慮事業(yè)部戰(zhàn)略目標與工作內容基礎上，首先架構了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的部門層級之上的網(wǎng)格化組織體系?；ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部共設置了八個內設機構，包括四個職能部門與四個業(yè)務中心。四個職能部門有：綜合管理部、計劃發(fā)展部、技術創(chuàng)新部、安監(jiān)運行部；四個業(yè)務中心有：項目管理中心、平臺運營中心（業(yè)務融合中心）、數(shù)據(jù)運營中心（數(shù)據(jù)賦能中心）、網(wǎng)安調控中心（信息客服中心）?；ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部組織機構體系如圖1所示。

其次，進一步綜合利用邏輯劃分和物理劃分相結合的方法對架構的部門層級網(wǎng)格化組織體系進行細分。邏輯劃分就是根據(jù)邏輯關系將現(xiàn)有的網(wǎng)格化組織體系進行拆分，以形成若干更小的網(wǎng)格組織體系。物理劃分就是在考慮組織體系存在的物理分割性的條件下，將現(xiàn)有組織體系進行進一步細分。最終，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部組建了包括生產(chǎn)、研發(fā)、安全、黨建等在內的30個網(wǎng)格化管理單元。

（三）創(chuàng)新網(wǎng)格化管理模式

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部在對上對下方面，主要承擔公司數(shù)字化規(guī)劃、項目計劃、技術標準、系統(tǒng)建設運行、網(wǎng)絡安全、數(shù)據(jù)管理、監(jiān)測分析、商務拓展及新興產(chǎn)業(yè)等管理職能；在對內對外方面，主要承擔公司信息系統(tǒng)建設運營、調度運行、信息客服、安全防護、數(shù)據(jù)調度、數(shù)據(jù)應用、運營監(jiān)測分析、全景展示等業(yè)務職責。

管理上形成集約化、扁平化的組織架構，業(yè)務上形成能力可復用的融合中心，服務上形成統(tǒng)一規(guī)范的對外窗口。以競爭激勵為手段，實施“揭榜掛帥”，激發(fā)員工創(chuàng)新活力?！按蠛笈_”奠定制度、政策、機制及資源基礎，為“強中臺”的運轉提供有力支撐；“強中臺”構建管理和業(yè)務一體的數(shù)字化融通能力，為“活前臺”業(yè)務敏捷化、輕量化提供條件；“活前臺”是“強中臺”關鍵業(yè)務落地的組織形式，為實現(xiàn)重點領域突破創(chuàng)新、以點帶面推動公司數(shù)字化轉型提供內生動能[6]。8A26B753-E6CD-475F-8A28-FCB03650DC7A

（四）完善績效考核制度

績效考核也稱為員工考核，就是組織為了到達預設的總體目標，采取特定的方法與技術，對組織中的各級工作人員的工作業(yè)績績效進行價值判斷的過程?？冃Э己说哪繕嗽谟诩钆c調動員工的積極性與主動性，從而在組織統(tǒng)一的目標指引下作出更大的貢獻。在績效考核的實際應用中，通常包括了對員工的業(yè)績考核和工作行為考核兩個部分[7]。

為了形成與網(wǎng)格化管理相適應的激勵制度，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部也對原有的績效考核制度進行了相應改革。在績效考核制度設計方面，一是設計了績效經(jīng)理人制度基本機制，二是將業(yè)績考核與工作行為考核相結合[8]，并形成了事業(yè)部、內部部門、員工個人三級構架的績效考核制度。

1.明確績效經(jīng)理人是實施績效管理的責任主體，績效經(jīng)理人負責與員工確定績效目標、簽訂績效合約、實施績效評價、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。

2.部門績效考核實行“目標任務制”考核?？己藘热葜饕ㄖ攸c工作任務、指標考核、網(wǎng)格化管理事項、部門主張事項等。通過月度考核、年度考核的方式進行。各部門月度考核得分即為本部門月度考核結果，用于部門月度績效獎總額核定?？冃И効傤~體現(xiàn)部門實際工作業(yè)績和貢獻，員工月度績效獎與員工的績效考核結果直接掛鉤。

3.員工績效考核結合部門實際，實行“目標任務制”“工作積分制”等考核方式。根據(jù)工作進度、工作質量、崗位和崗級，績效經(jīng)理人分配員工月度績效獎金，即為員工月度績效考核結果。

三、網(wǎng)格化管理階段性成效

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部實施網(wǎng)格化管理以來，不僅顯著提升了管理效率，在管理效果方面也表現(xiàn)顯著。

（一）主業(yè)主責更加突出，經(jīng)歷了從管企業(yè)向干事業(yè)轉變

用工結構優(yōu)化、運轉成本降低。內設機構由10個壓縮為8個，管理崗位由65個減至36個，科級干部由29個減至19個，一線崗位員工增加25%。

（二）職責分工整裝明確，任務直達、責任直接

管理與實施一體，一事一部門一崗位，層級和流程減少，效率效益提升。采購申請流轉速度加快7倍，項目節(jié)資率平均超過30%。由于權責對等，看似內部監(jiān)督減少，實則主體責任強化。

（三）轉變風氣，活力迸發(fā)

“六能”成為常態(tài)，績效工資占到70%，員工積極性明顯增強。涌現(xiàn)出“智慧觀碳平臺”“電眼看黃河”等20款創(chuàng)新性數(shù)據(jù)產(chǎn)品。網(wǎng)絡安全攻防能力和數(shù)字化發(fā)展指數(shù)首次進入國網(wǎng)前列。商務拓展產(chǎn)值完成年度82.6%。

四、互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化的深化方向

針對這些問題與不足，G省電力公司在統(tǒng)籌規(guī)劃、切實考慮互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部管理的實際情況下，從以下三個方面指明了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理進一步深化的方向。

（一）建立統(tǒng)一的網(wǎng)格化信息化管理指揮與協(xié)調中心

指揮調度系統(tǒng)可管控指揮中心通過網(wǎng)格化信息管理中心對職能與業(yè)務部門相關工作實施管理與控制、保證各部門及各業(yè)務任務能夠按計劃運行。而且，當某個部門或某項業(yè)務出現(xiàn)異常情況后，相關信息會立即反饋到指揮與協(xié)調中心，指揮與協(xié)調中心將立即對異常情況進行診斷，并在統(tǒng)籌全局的情況下制定協(xié)調方案，以保證組織既定目標的高效實現(xiàn)。在信息化的指揮與協(xié)調中心系統(tǒng)下，所有部門與崗位工作人員都可以通過該信息平臺進行實時信息交流與共享，而且，還可以利用與該信息平臺相連接的各種移動終端設備進行及時溝通。

（二）利用網(wǎng)絡計劃技術對網(wǎng)格化業(yè)務流程管理進行優(yōu)化

網(wǎng)格化管理需要對組織、任務或業(yè)務流程進行分解。從互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理的實施現(xiàn)狀來看，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部已經(jīng)按照甘電的總體戰(zhàn)略目標，對事業(yè)部內所述的組織進行了網(wǎng)格化改革，建立起了八個具體結構的扁平化組織體系。應該看到，在組織體系與業(yè)務模式實現(xiàn)網(wǎng)格化管理之后，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部還需要優(yōu)化業(yè)務流程現(xiàn)有網(wǎng)格化管理方式。業(yè)務流程優(yōu)化是提高網(wǎng)格化管理效率的最基本活動，業(yè)務流程管理的優(yōu)化水平也影響與決定了組織體系與業(yè)務模式的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部利用網(wǎng)絡計劃技術深化網(wǎng)格化管理，不僅可以對現(xiàn)有網(wǎng)格管理體系進行優(yōu)化，提升各個網(wǎng)格之間的協(xié)同性與合作性，消除網(wǎng)格之間存在的矛盾與沖突，有效提升管理水平與效率。通過網(wǎng)絡技術計劃的應用還可起到縮短實施業(yè)務周期、降低成本損耗、優(yōu)化資源配置的效果，也可以起到監(jiān)控整個工作或業(yè)務流程的進度和資源配置與周轉。

（三）應用雙向溝通渠道完善網(wǎng)格化任務的定量分解

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部在網(wǎng)格化管理中采取了目標任務分解思想，這樣的管理思想也更多地在其績效考核的相關管理規(guī)范中表示出來。從互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部現(xiàn)有的網(wǎng)格化任務確定與實施的過程來看，雖然也規(guī)定了在過程之中要通過績效經(jīng)理人負責與員工確定績效目標，但是存在著非常明顯的由上至下的管理思想，也未能實現(xiàn)一個全程有效、循環(huán)漸進的溝通與激勵機制。

由上而下的任務分解在分解前不與下級商量或充分溝通，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。這種分解方法雖然容易使目標構成完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔目標的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實；更由于下級感到這項目標是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部應在當前的由上至下的目標任務分解管理過程中加入由下至上的溝通渠道，形成上級與下級之間的雙向溝通機制。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理中，雙向溝通渠道完善網(wǎng)格化任務的定量分解，這樣既可保證公司與部門總體戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，也可在有限的資源約束條件下，充分調動各級崗位人員的積極性與主動性，發(fā)揮各級崗位人員的潛力。

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