王玥奇奇

（云南建投第十六建設有限公司，云南 昆明 650032）

0 引言

2020—2022 年是國有企業(yè)深化改革的三年，對于三項制度改革來說，其作為推動國有企業(yè)改革、促進國有企業(yè)制度構建的有效途徑，應該契合時代發(fā)展步伐，在充分分析研判當前內外部環(huán)境變化的基礎上，結合多項改革措施共同來狠抓落實，做到革故鼎新、科學合理，才能真正發(fā)揮改革實效，促進國有企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。所以，針對當前階段國有企業(yè)三項制度改革存在的難點進行深入地探索，并且制定行之有效的對策具有非常重要的現(xiàn)實意義。

1 國有企業(yè)三項制度改革的難點

國家早在2001 年便提出了加強國有企業(yè)內部改革的建議，包括人事改革、勞動改革以及制度改革，直到現(xiàn)在，三項制度改革已經有了二十余年的歷程[1]。從國有企業(yè)三項制度改革的總體情況來看，國有企業(yè)將三項制度改革與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立共同進行，且取得了較為顯著的成績，具體如下：

（1）國有企業(yè)以往“廠院、機關子弟式”的人員擴充模式逐步被公開、競爭、擇優(yōu)的招錄制度所替代。不論是校園招聘，還是社會招聘均為求職人員提供了更加暢通開放的進入渠道，打破了了企業(yè)單向選人用人的模式，形成了“員工選擇企業(yè)，企業(yè)選擇員工”的雙向模式[2]。

（2）國有企業(yè)以往單一的薪資制度逐漸被有梯度、有側重、有補充的薪資體系替代。能夠綜合考慮員工的崗級職級、學歷、職稱、職業(yè)資格持證情況、員工工作績效等，對于不同的工種采用不同的計薪方式，一崗一薪，易崗易薪，破除了平均主義，打翻了“大鍋飯”，形成了多勞多得更具激勵作用的薪酬體系，實干的員工薪資待遇和以往相比也得到了大幅度的提升。

（3）國有企業(yè)以往的人才成長模式逐漸被“能者上、平者讓、庸者下”的理念所替代。除組織任命干部的方式外，補充了崗位的公開競聘、后備干部儲備庫、年輕干部崗上練兵等，破除了論資排輩的晉升方式，一批年輕的、能創(chuàng)新、有活力的管理者被選拔出來。

與此同時，國有企業(yè)的三項制度改革在實踐中也遇到了的難點，主要包括以下3 個方面。

（1）缺乏完善的員工能進能出機制。

對于員工的“能進”，部分國有企業(yè)主要在名義上開展市場化選聘工作，從表面上看這些企業(yè)提供給員工的進入渠道是暢通的，但在實際的人力資源管理過程中，員工招錄工作的公開、競爭、擇優(yōu)程度不夠高，企業(yè)的高層管理人員在此方面通常會采用一些特殊方式來招錄預先內定的人員，如根據(jù)內定的人員已具備的資歷的來制定招錄條件，而不是根據(jù)既定的條件去招錄人員[3]。對于中高層管理人員市場化選聘機制的建立方面，目前仍然處在積極探索階段，并沒有得到正式開展。對于員工的“能出”，其的重要表現(xiàn)就是企業(yè)員工能夠自行提出離職以及企業(yè)主動辭退員工，而企業(yè)在此方面開展的工作大多流于形式，如國有企業(yè)員工看中國企薪資待遇穩(wěn)定特點，通常不會主動離開，國有企業(yè)也通常不會主動進行員工的辭退。當前雖然一些企業(yè)建立了相應的員工退出機制，例如對于業(yè)績不達標、違反企業(yè)制度長期遲到早退的員工進行清退等[4]，然而實際中該機制常常得不到有效落實。另一方面，由于社會責任和維穩(wěn)壓力等原因，國有企業(yè)也通常不會主動辭退員工，在必要情況下也只是采取內部調崗安排以及安排虛職的方式，所以國有企業(yè)員工的能出機制過于形式化。

（2）缺乏完善的管理人員能上能下機制。

針對國有企業(yè)管理人員的“能上”方面而言，企業(yè)雖然積極貫徹新的管理人員選拔任用理念，并且建立了相應的管理機制，然而針對管理人員的任用一些國有企業(yè)的高管仍然會采用組織任命的方式進行選拔以及管理，在這樣的情況下，競爭上崗機制和公開招聘等機制即使得到推行也終將因為缺乏足夠的公開性以及公正性而失去意義。針對國有企業(yè)管理人員的“能下”方面而言，企業(yè)沒有規(guī)定專門的任用期限，晉升機制較為嚴謹，退出機制也相對保守，所以在管理人員上任之后通常很難下任。同時，國有企業(yè)由于社會責任以及政治責任等因素，所建立的考核標準通常不能夠和市場進行對標，在這樣的情況下，最終的考核結果也會缺乏足夠的客觀性[5]。所以，當前階段的國有企業(yè)在干部管理方面，雖然建立了相應的能上能下機制，但通常會表現(xiàn)為形式化，無法真正發(fā)揮作用。

（3）缺乏完善的收入能高能低機制，薪酬缺乏公平性。

當前，國有企業(yè)中薪酬分配不公平的情況仍然存在，實際中表現(xiàn)為薪酬“該增不增，該減不減”，具體如下：①國有企業(yè)的薪酬制度難以將所有的崗位進行有效分析比較和細致劃分，許多企業(yè)并沒有建立完善的績效考核和薪酬掛鉤的相關機制，在實際中也沒有足夠科學的考核指標支撐績效考核，最終獲取的績效考核結果并不具備其應有的客觀性，此種現(xiàn)狀的存在使得實際的員工薪酬在表面上和績效之間存在關系，但聯(lián)系程度不夠，難以體現(xiàn)公平原則。②由于國企歷史悠久，組織機構通常臃腫龐大，審批決策程序復雜，使得薪酬的能增能減在國企中難以得到實現(xiàn)[6]，在此情況下，企業(yè)中一些績效水平低下的員工形成了大量的食利層級和群體，在很大程度上擠占了企業(yè)的薪酬總額，也就是說，一部分員工是事實上的業(yè)務骨干，而另一部分員工卻因為資歷、工齡、與領導關系親跟親密等因素獲得更高的薪酬，享受更好的福利待遇。③通常情況下，員工不一定會因為漲薪而增加工作投入，但是降薪必定會引起職工的消極情緒，出現(xiàn)工作投入降低、遲到早退，甚至是萌生離職的想法，這對于企業(yè)來說是一種不穩(wěn)定因素。

2 國有企業(yè)三項制度改革的對策

2.1 明確三項制度改革的內在關系

員工“能進能出”問題的解決迫在眉睫。將國家法律作為主要依據(jù)開展管理工作，在此基礎上建立員工的能進能出機制，保證員工進出的合法性以及公開性，這同樣也是促進三項制度改革的重要前提，尤其是其中的“能出”，其對于促進三項制度的改革能夠發(fā)揮重要作用。

管理人員的“能上能下”是打破國有企業(yè)三項制度改革障礙的核心內容[7]。針對國有企業(yè)的管理人員來說，其屬于人力資源的核心隊伍，在此方面建立相應的崗位動態(tài)升降機制是非常有必要的，以此來起到對管理人員的約束效果，同時也能夠通過此種方式促進其示范作用的發(fā)揮。

收入“能增能減”是前提。國有企業(yè)員工的收入可以有效反映出其具備的能力以及其對國有企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)的價值。國有企業(yè)內部在此方面建立相應的機制，對員工的收入差距進行合理化調整，通過采用拉開員工之間收入差距的方式，將員工為企業(yè)做出的貢獻作為依據(jù)對其進行薪資的發(fā)放，能夠有效發(fā)揮人才的激勵效果，這同時也是進行人力綜合評價的關鍵內容。保證此方面工作開展的效果，也能夠為企業(yè)管理機制的優(yōu)化和完善奠定堅實的基礎。

2.2 推行經理層成員任期制和契約化管理

加強政策學習，貫徹落實國務院和省委、省政府關于國有企業(yè)全面推行經理層成員任期制和契約化管理的決策部署，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，切實深化勞動、人事、分配三項制度改革，通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議和業(yè)績合同等契約、剛性考核和兌現(xiàn)等要求，強化經理層成員的責任、權利和義務對等[8]。有效解決國有企業(yè)存在的經理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執(zhí)行不嚴格、管理人員能上不能下、收入能增不能減等一系列突出問題，真正實現(xiàn)管理人員能上能下、收入能增能減，不斷增強企業(yè)內生活力、發(fā)展動力和市場競爭力，推動國有企業(yè)健康高質量發(fā)展。基于此，重點要嚴格契約化管理機制，企業(yè)應當明確并細化經理層人員的崗位職責及分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協(xié)議和經營業(yè)績責任書，要根據(jù)企業(yè)功能分類、崗位職責和工作分工等，按照定量與定性相結合、以定量為主的導向，分別確定每位經理層成員的考核內容及指標，可以按照增量業(yè)績貢獻決定薪酬分配原則，逐步實現(xiàn)市場化薪酬水平，重點形成強激勵、硬約束機制，進一步強化業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降[9]。

2.3 建立中長期激勵機制

長期以來，國有企業(yè)薪酬待遇的特點是趨于“平均化”，難以發(fā)揮激勵作用，員工抱有“躺平”觀念的情況突出，企業(yè)發(fā)展嚴重受限?；诖朔N情況，要重點關注對優(yōu)秀業(yè)務人員、核心技術人員、高層管理人員的中長期激勵，要建立有梯度、差異化的中長期激勵機制。企業(yè)在實施中長期激勵時要做好調研分析，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展目標、人才結構和數(shù)量、主責主業(yè)、政策及市場環(huán)境、員工的需求等來合理制定中長期激勵方案，明確激勵的目的、力度和范圍等。另外，中長期激勵能否發(fā)揮作用的關鍵是能否得以兌現(xiàn)，如果能夠得以兌現(xiàn)，那么中長期激勵的作用將是非常顯著的，如果企業(yè)不按約定給予兌現(xiàn)，那么員工將對中長期激勵失去信心，把它看做企業(yè)給員工畫的一個看得見摸不著的“大餅”，制定的中長期激勵方案也將因此而得不到有效實施。

2.4 突出問題導向，合理選擇指標

就當前階段的實際情況來看，不同地區(qū)的不同類型國有企業(yè)在深化三項制度改革方面雖然取得了一定的成績，但是普遍存在著一刀切、生搬硬套的情況，因此，國有企業(yè)想要在三項制度改革方面取得明顯進展，就必須突出問題導向。首先，如果機制得不到優(yōu)化調整，改革任務就會流于形式，必須抓住“管理者能上難下、員工能進難出、收入能增難減”這些難點痛點，以此施策，因企施策，把“改機制”作為三項制度改革的重中之重。其次，要關注指標的甄別力，針對指標的選取方面，不但應該從企業(yè)的生產效率等一些關鍵指標出發(fā)從總體層面對標之外，同樣應該圍繞企業(yè)內部的“三能”機制建設開展對標，在此基礎上明確改革的主要任務，同時制定清單。對于不同層級的員工、相同層級不同崗位的員工要有針對性地選取績效考核指標，并應明確各項指標對于某個崗而言的合理占比，同時，可以考慮增加一些更為靈活，更有激勵作用的指標，如“突出貢獻”“超額完成”等，將這些指標與薪酬掛鉤、與晉升掛鉤，在發(fā)揮指標的甄別作用的同時，凸顯指標的反饋、應用與激勵作用。

3 結語

綜上所述，當前階段國有企業(yè)開展的改革工作是一個具有較強系統(tǒng)性的工程，而三項制度改革是改革工作的重要組成部分，不同的改革任務之間也存在著或多或少的聯(lián)系，所以無論對于哪一項改革任務的牽動都很有可能會對其他改革任務產生相應的影響，對此，促進各個改革任務的協(xié)同進行是非常有必要的。對于三項改革任務來說，其在技術層面表現(xiàn)的難度較低，然而其產生影響所涉及的面是非常廣泛的，所以，當前階段的各大國有企業(yè)應該積極打造利于改革工作順利開展的文化氛圍，及時更新不利于改革的老舊觀念，采取針對性措施調動企業(yè)內部員工加入改革工作中的積極性，以此來推動三項改革制度的高效進行。首先，采用組織企業(yè)文化談論的方式，提高企業(yè)員工的創(chuàng)新意識，鼓勵其跟隨時代發(fā)展步伐更新自身的思想以及觀念。圍繞企業(yè)文化開展更具客觀性的評估，在日常積極推崇對企業(yè)發(fā)展有益的現(xiàn)代先進企業(yè)文化，及時摒棄落后的企業(yè)文化，積極打造更具特色、符合自身企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，在此基礎上將企業(yè)文化和企業(yè)的經營管理之間進行有機融合。其次，將國有企業(yè)黨組織自身的領導作用充分發(fā)揮出來，積極組織更為豐富的活動推動企業(yè)文化建設，通過此種方式也有利于增強企業(yè)內部職工的責任感以及使命感，充分調動員工在日常開展改革創(chuàng)新的積極性，為企業(yè)營造良好的三項制度改革氛圍。