文/傅英（北京兆易創(chuàng)新科技股份有限公司）

近年來信息技術(shù)高速發(fā)展，大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)蓬勃發(fā)展，人類也進(jìn)入了信息化時代，越來越多企業(yè)通過信息技術(shù)的應(yīng)用提高企業(yè)的競爭力，幫助企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)面臨著管理體系的變革，需要通過企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型應(yīng)對激烈的挑戰(zhàn)，財務(wù)管理的發(fā)展也要迎合時代發(fā)展潮流。傳統(tǒng)財務(wù)管理存在成本高、管理效率低下等一系列劣勢，已無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理工作要求。為了解決企業(yè)管理工作中存在的問題，促使財務(wù)共享中心順應(yīng)信息化時代的發(fā)展，在財務(wù)共享中心下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求弱化傳統(tǒng)核算會計職能，通過信息技術(shù)的應(yīng)用為企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的工作提供有效支持，發(fā)揮管理會計的作用。

一、相關(guān)概念

通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，能夠?qū)⒏鞣肿庸镜呢攧?wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)對各分子公司財務(wù)工作的統(tǒng)籌管控。財務(wù)共享下財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型，要求財務(wù)共享中心由傳統(tǒng)的核算會計轉(zhuǎn)型為管理會計，在財務(wù)共享中心財務(wù)核算職能的基礎(chǔ)上，重視財務(wù)管理職能。

二、企業(yè)財務(wù)共享下的財務(wù)管理常見問題

第一，財務(wù)共享中心的定位較低。當(dāng)前大部分財務(wù)共享中心的定位僅是數(shù)據(jù)核算中心，沒有為企業(yè)管理工作開展提供有效的支持。財務(wù)管理需要由核算會計轉(zhuǎn)向管理會計，就需要加強(qiáng)對財務(wù)共享中心的定位。但是當(dāng)前大部分集團(tuán)財務(wù)共享中心僅實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，這樣的模式不利于實現(xiàn)財務(wù)共享中心對各分子公司業(yè)務(wù)工作的全面監(jiān)督與管理，容易產(chǎn)生舞弊的問題，也不利于了解各分子公司的整體情況。很多集團(tuán)財務(wù)共享中心僅有共享財務(wù)這一職能，不利于實現(xiàn)對財務(wù)共享中心各項工作的統(tǒng)一管理。

第二，財務(wù)共享中心的專業(yè)人才不足。很多集團(tuán)在建立財務(wù)共享中心之后，人員僅為傳統(tǒng)核算型人員，人員知識結(jié)構(gòu)較為單一，不了解IT、統(tǒng)計等方面的知識。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)共享中心對人員管理的要求不斷提高，但是由于人員知識結(jié)構(gòu)單一，不利于財務(wù)共享中心實現(xiàn)高效管理的目標(biāo)。

第三，財務(wù)共享中心未實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理。很多集團(tuán)建立財務(wù)共享中心之后，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)對票據(jù)的統(tǒng)一報銷以及對資金的統(tǒng)一支付，但是并沒有實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一管理，資金還由各分子公司分別管理。部分分子公司的資金嚴(yán)重閑置，部分分子公司資金較為緊缺，不利于優(yōu)化集團(tuán)整體的資金管理水平。再加上分子公司獨立管理存貨、應(yīng)收賬款等方面的工作，財務(wù)共享中心無法對各分子公司業(yè)務(wù)工作進(jìn)行全面監(jiān)控，降低了數(shù)據(jù)管理的效率與質(zhì)量，容易導(dǎo)致集團(tuán)整體的營運資金管理效率低下，阻礙了集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于集團(tuán)實現(xiàn)創(chuàng)造價值的目標(biāo)。

第四，內(nèi)部控制不完善。財務(wù)共享下內(nèi)部的各項管理工作發(fā)生了較大的改變，內(nèi)部控制也有了新的要求，但是很多集團(tuán)開展財務(wù)共享中心建設(shè)之后，并沒有優(yōu)化人員管理體系，集團(tuán)沒有根據(jù)財務(wù)共享中心的實際優(yōu)化內(nèi)部控制中的各項管理環(huán)節(jié)，不利于幫助集團(tuán)提高管理水平。

三、企業(yè)財務(wù)共享下的財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型思路

（一）完善財務(wù)共享中心組織結(jié)構(gòu)

第一，完善財務(wù)共享中心組織架構(gòu)。當(dāng)前我國很多集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)還處于初級階段，財務(wù)共享中心內(nèi)部的組織架構(gòu)建設(shè)還不夠完善，需要針對集團(tuán)的實際促使財務(wù)共享中心進(jìn)行創(chuàng)新與升級。隨著集團(tuán)發(fā)展與信息技術(shù)進(jìn)步，在當(dāng)前財務(wù)共享中心不僅需要處理財務(wù)信息，還需要處理非財務(wù)信息，認(rèn)識到非財務(wù)信息對集團(tuán)經(jīng)營管理工作產(chǎn)生的影響。通過將財務(wù)信息和非財務(wù)信息進(jìn)行有效的融合，為管理層決策提供支持。財務(wù)共享中心財務(wù)工作需要由傳統(tǒng)的集中核算轉(zhuǎn)型為管理。首先，集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個管理體系，將財務(wù)工作推向業(yè)務(wù)端和戰(zhàn)略端，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及業(yè)務(wù)工作的開展提供有效支持，通過各板塊各司其職，為企業(yè)的工作提供幫助。戰(zhàn)略財務(wù)站在企業(yè)整體的角度統(tǒng)攬全局，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的開展提供支持，從而更好地處理集團(tuán)和各分子公司之間的關(guān)系。業(yè)務(wù)財務(wù)需要開展業(yè)財融合，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實際，讓財務(wù)促進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式下財務(wù)被動接受業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的情況。通過讓財務(wù)深入一線業(yè)務(wù)管理的過程，了解業(yè)務(wù)工作的實際，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合，并實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)信息的有效管理。共享財務(wù)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化處理[1]。其次，財務(wù)共享中心需要優(yōu)化組織架構(gòu)體系，合理安排內(nèi)部各層級的權(quán)責(zé)。為了確保財務(wù)共享中心的建設(shè)得到管理層的有效推進(jìn)，集團(tuán)應(yīng)該由總經(jīng)理推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)工作，讓財務(wù)總監(jiān)參與到其中。在財務(wù)共享中心下設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)部、專業(yè)財務(wù)部、共享財務(wù)部三個組織，業(yè)務(wù)財務(wù)部負(fù)責(zé)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)工作，在其下設(shè)消費者財務(wù)部、供應(yīng)鏈財務(wù)部等部門。專業(yè)財務(wù)部負(fù)責(zé)稅務(wù)管理、資金管控等方面的專業(yè)化管理工作，為企業(yè)的各項專業(yè)財務(wù)工作提供支持。共享財務(wù)部下設(shè)集團(tuán)共享信息中心、區(qū)域財務(wù)部等部門，負(fù)責(zé)對集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)的收集與匯總。

第二，明確財務(wù)共享中心內(nèi)部的具體職責(zé)。財務(wù)共享中心在內(nèi)部需要明確各層級人員的組織體系，在構(gòu)建財務(wù)共享中心之后，要對各層級人員的職責(zé)范圍進(jìn)行梳理，以確保各部門了解自身工作的重要性。例如A企業(yè)對財務(wù)共享中心的工作進(jìn)行轉(zhuǎn)型之后，凸顯了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)對業(yè)務(wù)以及管理的支持。為了進(jìn)一步對各部門的工作進(jìn)行細(xì)化，A企業(yè)針對業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)的具體職責(zé)進(jìn)行梳理，并由管理層對各組織職責(zé)的重要性進(jìn)行打分，判斷不同組織的責(zé)任權(quán)重，要求各組織體系關(guān)注自身工作的重點（表1）。

表1 A企業(yè)財務(wù)共享中心職責(zé)分配

（二）改進(jìn)財務(wù)共享中心人員素養(yǎng)

財務(wù)共享中心要實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式下僅負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)整合的情況，不僅需要開展數(shù)據(jù)的整合與處理工作，還需要加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營管理決策的支持。因此企業(yè)需要優(yōu)化財務(wù)共享中心的人員配置，認(rèn)識到財務(wù)共享中心的管理工作具有復(fù)雜性，人員需要了解計算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用與維護(hù)的相關(guān)知識。財務(wù)共享中心不僅要求財務(wù)人員參與，還要求IT、統(tǒng)計等方面的人員參與其中，對相關(guān)人員的要求較高。長期以來，很多財務(wù)共享中心內(nèi)部的人員都偏向核算人員，缺乏IT、研發(fā)等方面的人員，大部分財務(wù)共享中心的人員僅由傳統(tǒng)的核算人員直接調(diào)任。因此，財務(wù)共享中心需要加強(qiáng)對高層次人員的選拔，同時集團(tuán)也需要加強(qiáng)外部招聘。集團(tuán)在開展外部招聘時，需要招聘符合財務(wù)共享中心專業(yè)的人員，可以招聘IT、研發(fā)等方面人員，并提高相關(guān)人員的待遇，通過吸引優(yōu)秀人才，為財務(wù)共享中心工作提供支持。此外，財務(wù)共享中心可以在內(nèi)部選拔符合財務(wù)共享中心工作要求的人員，通過建立人才選拔機(jī)制，讓優(yōu)秀人才到共享中心內(nèi)部工作[2]。在選拔人員的過程中，需要重視內(nèi)部人員的專業(yè)能力，重視人員的專業(yè)知識以及受教育程度，并針對相關(guān)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，以促使相關(guān)人員更快地進(jìn)入財務(wù)共享中心的工作狀態(tài)。

（三）加強(qiáng)資金集中管理

第一，加強(qiáng)對資金的統(tǒng)一管理。集團(tuán)需要在總部建立資金池，實現(xiàn)對各分子公司資金的統(tǒng)籌管理。傳統(tǒng)管理模式下部分分子公司資金過于閑置，部分分子公司資金緊缺。通過統(tǒng)籌各分子公司的資金，實現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部有效地調(diào)撥。集團(tuán)總部要求各分子公司將資金上繳到集團(tuán)統(tǒng)一的賬戶，集團(tuán)需要結(jié)合各分子公司的資金需求對資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并由集團(tuán)開展統(tǒng)貸統(tǒng)還，由集團(tuán)總部統(tǒng)一向外借款能夠獲得更為優(yōu)惠的借款利率以及獲得更多的資金，從而幫助集團(tuán)提高資金管理水平。

第二，優(yōu)化集團(tuán)的預(yù)算管理體系。集團(tuán)要提高資金分配效率，需要改進(jìn)預(yù)算管理體系，通過預(yù)算體系提高各分子公司資金管理效率。首先，優(yōu)化預(yù)算編制。集團(tuán)需要通過預(yù)算實現(xiàn)對資源的合理配置，在編制預(yù)算時需要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，由各分子公司結(jié)合集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃編制預(yù)算草案，并通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算規(guī)劃。其次，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行的管控。為了提高預(yù)算執(zhí)行的效率，要設(shè)立合理的授權(quán)管理機(jī)制，提高預(yù)算管理決策效率。集團(tuán)應(yīng)該對各分子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)分析，可以按月度、季度對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析并予以優(yōu)化。最后，優(yōu)化預(yù)算考評體系。集團(tuán)在預(yù)算考評時需要以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)考評，防止預(yù)算流于形式，避免資金超支等一系列問題的產(chǎn)生。

第三，統(tǒng)籌集團(tuán)的應(yīng)收賬款管理。應(yīng)收賬款僅實現(xiàn)賬面收入，并沒有實際現(xiàn)金流入，如果應(yīng)收賬款管理不當(dāng)，將導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生呆壞賬，甚至使?fàn)I運資金緊缺。集團(tuán)需要加強(qiáng)對財務(wù)共享中心的管理，通過對各分子公司的應(yīng)收賬款進(jìn)行統(tǒng)籌管理，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式下各分子公司對應(yīng)收賬款獨自管理導(dǎo)致部分分子公司為了提高業(yè)績盲目賒銷的問題。集團(tuán)總部統(tǒng)一對各分子公司客戶開展授信，通過在集團(tuán)內(nèi)部建立一套標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一的授信管理機(jī)制，對各分子公司的客戶進(jìn)行全面評價，分析客戶的經(jīng)營情況、償債能力、盈利能力、業(yè)界口碑等方面因素，并結(jié)合客戶的情況將客戶的等級進(jìn)行分類，對于經(jīng)營情況較好的客戶可以授予較高的賬期與賒銷額度，對于資信存在問題的客戶不予賒銷。

第四，由集團(tuán)總部對各分子公司存貨進(jìn)行管理，提高集團(tuán)整體的存貨周轉(zhuǎn)率。為避免營運資金被存貨大量擠占，集團(tuán)總部需要對各分子公司的存貨進(jìn)行統(tǒng)籌管理。首先，需要優(yōu)化集團(tuán)采購模式。傳統(tǒng)采購模式下，由各分子公司的人員分別開展采購，這樣的模式不利于制定最佳的財務(wù)規(guī)劃。在財務(wù)共享中心管理模式下，集團(tuán)需要由財務(wù)共享中心統(tǒng)一與各供應(yīng)商開展談判，并結(jié)合精益物流的采購模式由訂單開展采購，結(jié)合訂單需求建立采購計劃，避免集團(tuán)的存貨過度擠占營運資金的問題。其次，建立供應(yīng)商管理庫存模式。集團(tuán)的信息系統(tǒng)普遍較為成熟，可以通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)與供應(yīng)商信息的有效交流，并提高集團(tuán)管理能力。建立供應(yīng)商管理庫存模式，能夠暢通企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息溝通渠道，降低企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通成本，讓供應(yīng)商了解集團(tuán)的庫存信息變動情況，并分析各分子公司需求及時進(jìn)行存貨補(bǔ)充。建立供應(yīng)商管理庫存模式要求集團(tuán)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過集團(tuán)與供應(yīng)商開展統(tǒng)一談判，提高管理能力。

（四）完善財務(wù)共享中心內(nèi)部控制

第一，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。企業(yè)需要構(gòu)建良好的企業(yè)文化。財務(wù)共享中心的建立對于員工工作有了較大的改變，內(nèi)部的成員需要了解財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)模式，形成對財務(wù)共享中心工作的掌握。財務(wù)共享中心在內(nèi)部需要樹立良好的管理體系，讓內(nèi)部的成員主動配合財務(wù)共享中心財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的開展，確保各項工作能夠順利推進(jìn)。

第二，認(rèn)識到財務(wù)共享中心存在的各類風(fēng)險。首先，在財務(wù)共享中心建立之后，各項工作依靠信息系統(tǒng)開展。在信息系統(tǒng)管理的各環(huán)節(jié)，要確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時，通過對信息的有效管理，避免信息管理不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險，并確保財務(wù)共享中心的各項操作都形成操作日志，留下操作痕跡，避免后臺修改或刪除原始數(shù)據(jù)產(chǎn)生影響[3]。其次，優(yōu)化風(fēng)險評估機(jī)制。企業(yè)要完善風(fēng)險管理機(jī)制，通過健全風(fēng)險評估與分析實現(xiàn)對風(fēng)險的細(xì)致梳理，針對可能存在的各類風(fēng)險，按風(fēng)險發(fā)生的可能性與影響程度進(jìn)行評級，避免風(fēng)險產(chǎn)生對財務(wù)共享中心正常運作帶來的不利影響。

第三，重視管理活動。財務(wù)共享中心要提高人力資源的培訓(xùn)，避免由于財務(wù)共享中心管理過程中人員能力不足造成的問題。需要通過有效的培訓(xùn)，讓內(nèi)部的成員對自身業(yè)務(wù)流程有全面了解和掌握。在財務(wù)共享中心的建設(shè)下，各項會計憑證實現(xiàn)了無紙化管理，財務(wù)共享中心在管理的過程中，需要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理機(jī)制建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌管控。

第四，改善信息溝通渠道。首先，財務(wù)共享中心內(nèi)部需要通過信息系統(tǒng)的建立，依靠信息管理企業(yè)各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)內(nèi)部信息的高效溝通與傳遞，保障內(nèi)部控制工作的各類信息及時傳遞。其次，財務(wù)共享中心內(nèi)部的信息一旦發(fā)生問題，將可能導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)機(jī)密被竊取等一系列嚴(yán)重后果，因此在信息管理活動中，需要建立嚴(yán)格的防御機(jī)制，防范信息被篡改等一系列問題。

第五，加強(qiáng)內(nèi)部審計。財務(wù)共享中心應(yīng)定期接受內(nèi)部審計部門的審計。內(nèi)部審計部門在對財務(wù)共享中心各項工作進(jìn)行審計之后，對于發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時向董事會匯報，由董事直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計部門，確保內(nèi)部審計工作得到有效的管控，并建立完善的監(jiān)督機(jī)制，這樣當(dāng)財務(wù)共享中心管理工作中存在缺陷時，能夠及時對存在的缺陷予以整改。

四、結(jié)語

隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，財務(wù)共享中心的模式也被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心能夠合理配置企業(yè)的資源，提高企業(yè)的管理水平與管理質(zhì)量。企業(yè)建立財務(wù)共享中心是一項復(fù)雜的工作，在開展財務(wù)共享中心建設(shè)的過程中，需要結(jié)合企業(yè)的實際對各環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行轉(zhuǎn)型與升級。本文圍繞企業(yè)財務(wù)共享中心的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行研究，認(rèn)為財務(wù)共享中心的成功轉(zhuǎn)型要由核算會計轉(zhuǎn)向管理會計，由分散式的管理轉(zhuǎn)向統(tǒng)籌管理。通過財務(wù)共享中心的轉(zhuǎn)型，讓財務(wù)人員從服務(wù)端轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)端和戰(zhàn)略端，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的有效管控。