“雙高”建設(shè)中高職院?！靶Ｔ喝骸眳f(xié)同機制研究

黎耀川，楊清源

（南寧職業(yè)技術(shù)學院，廣西 南寧 530008）

2019 年以來，高職院校以推進“雙高計劃”為目標，開展一系列職業(yè)教育探索和改革。目前，中國特色高水平高職學校和專業(yè)建設(shè)計劃的實施已經(jīng)到?jīng)_刺階段。學校、院系、專業(yè)群作為建設(shè)任務(wù)承接的三個核心主體，在開展“雙高”建設(shè)工作中發(fā)揮著重要作用，是建設(shè)工作高質(zhì)量完成的關(guān)鍵因素?！秶衣殬I(yè)教育改革實施方案》提出要深化辦學體制改革和育人機制改革；《教育部 財政部關(guān)于實施中國特色高水平高職學校和專業(yè)建設(shè)計劃的意見》提出要提升學校治理水平，健全內(nèi)部治理體系，完善以章程為核心的現(xiàn)代職業(yè)學校制度體系，形成學校自主管理、自我約束的體制機制，推進治理能力現(xiàn)代化。兩份重要文件均對學校運行管理的體制機制提出新要求。“雙高”建設(shè)中高職院校要對照要求，探索建立學校、院系、專業(yè)群在“雙高”建設(shè)中的有效協(xié)同機制，推進職業(yè)教育改革。

一、“雙高”建設(shè)中高職院?！靶Ｔ喝骸眳f(xié)同的重要性和必要性

高職院校治理能力的提升，關(guān)鍵在于厘清黨政權(quán)力、學術(shù)權(quán)力和民主權(quán)力之間的關(guān)系[1]，構(gòu)建好高職院校內(nèi)部組織領(lǐng)導、資源分配、考核監(jiān)督、制度保障等治理體系。治理結(jié)構(gòu)的核心成員為決策機構(gòu)、行政機構(gòu)、學術(shù)機構(gòu)、參與民主管理與監(jiān)督機構(gòu)[2]。學校、院系、專業(yè)群分別作為決策機構(gòu)、行政機構(gòu)、學術(shù)機構(gòu)，是保障高職院校高效運行的三個重要主體。在它們之間建立起密切的、合理的、高效的協(xié)同機制，對“雙高”建設(shè)中高職院校的發(fā)展將起到重要作用。

（一）從管理學角度看，“校院群”協(xié)同是高職院校實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部控制要求

一個組織要達到既定的目標，必須通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導、實施、控制、激勵等管理手段，整合組織的各項資源，按照既定計劃，落實和開展各項工作，才能實現(xiàn)組織既定目標。在“雙高”建設(shè)中，學校是頭腦，院系是架構(gòu)，專業(yè)群是核心器官，“校院群”處在一個共同的組織單位中，只有三者協(xié)同統(tǒng)一，才能組成一個有機整體，形成組織系統(tǒng)，執(zhí)行管理手段，最終實現(xiàn)“雙高”建設(shè)的組織目標。

（二）從經(jīng)濟學角度看，“校院群”協(xié)同是高職院校實現(xiàn)資源利用最大化的有效手段

資源具有稀缺性，不管是學校還是院系、專業(yè)群，其所擁有的資源稟賦都是有限的?！靶Ｔ喝骸比邊f(xié)同統(tǒng)一，“雙高”建設(shè)工作才能在現(xiàn)有的條件下，通過合理組織和配置人、財、物等生產(chǎn)要素，做到投入產(chǎn)出協(xié)同，風險收益協(xié)同，成果分配協(xié)同，提高生產(chǎn)力的水平，最終達到理想的資源優(yōu)化配置狀態(tài)，發(fā)揮可支配資源的最大效用。

（三）從社會學角度看，“校院群”協(xié)同是高職院校保持內(nèi)部生態(tài)平衡發(fā)展的現(xiàn)實選擇

高職院校自身可以作為一個社會系統(tǒng)，學校是決策層，院系是貫徹層，專業(yè)群則是執(zhí)行層，“校院群”三者是總體與個體、整體與局部的關(guān)系。三者只是功能結(jié)構(gòu)和分工的不同，目標必須是一致的?！靶Ｔ喝骸比邊f(xié)同統(tǒng)一，才能有利于系統(tǒng)內(nèi)各群體的價值統(tǒng)一、人際互動、情緒傳導，減少或消除主體之間的內(nèi)部矛盾，減少內(nèi)部沖突與消耗，把力量集中到“雙高”建設(shè)工作上面。

二、“雙高”建設(shè)中高職院?！靶Ｔ喝骸眳f(xié)同存在的主要問題

在“雙高”建設(shè)工作中，學校、院系、專業(yè)群三個層級的主體開展了大量工作，也取得了一定的成績。但在工作推進過程中，由于工作協(xié)同機制的缺失，一些工作量大、難度大、需要綜合協(xié)調(diào)推進的“雙高”建設(shè)工作任務(wù)未能按時完成，影響了總體進度。學校、院系、專業(yè)群在對“雙高”建設(shè)認知、建設(shè)標準的執(zhí)行方尚存在一些偏差，工作協(xié)同還存在不到位等問題。

（一）對“雙高”建設(shè)的認知有差異

學校、學院和專業(yè)群對“雙高”建設(shè)的認知，因所處的角色和層次不同而存在差異。學校、院系、專業(yè)群從自身的角度看“雙高”建設(shè)的內(nèi)涵，學校的站位更高，以職業(yè)教育改革目標和中國特色高水平職業(yè)學校建設(shè)目標為標靶，因此對目標設(shè)計和任務(wù)規(guī)劃、完成質(zhì)量的要求主要是對標世界標準、國家標準、行業(yè)標準等。院系、專業(yè)群則立足于自身辦學條件和師資能力，更關(guān)注實際情況，以高水平專業(yè)群建設(shè)目標為標靶，工作要求以可實現(xiàn)、能完成、能通過考核來設(shè)定，偏向于執(zhí)行省級標準、地區(qū)標準、同行標準等，標準等次有所下降。思想不協(xié)同，認知有差異，執(zhí)行標準不一，“雙高”建設(shè)工作出現(xiàn)了逐層降標準的現(xiàn)象。

（二）角色定位不準確，任務(wù)分工不清晰

在“雙高”建設(shè)過程中，需要不同崗位承擔不同的任務(wù)，共同發(fā)揮作用。實際情況是，在工作開展過程中，容易出現(xiàn)哪些部門或單位作為牽頭部門、哪些作為參與執(zhí)行部門的角色定位不準確，任務(wù)分工不清晰。例如學生公寓建設(shè)，誰負責建設(shè)、誰負責管理，學工部門和后勤部門角色定位不準確；教學實訓資源建設(shè)，誰負責牽頭、誰負責執(zhí)行，教務(wù)部門和專業(yè)教學團隊分工不清晰。這導致工作不協(xié)同，關(guān)系難理順，“雙高”建設(shè)工作出現(xiàn)了內(nèi)部摩擦和低效運行的現(xiàn)象。

（三）資源整合力度不夠，重復建設(shè)造成浪費

在“雙高”建設(shè)過程中，應(yīng)該突出重點，集中力量開展工作，各類資源向“雙高”建設(shè)項目傾斜。然而資源整合不夠的問題仍然存在。例如開展校企合作時，不同的專業(yè)與同一個企業(yè)洽談，各自簽訂校企合作協(xié)議，增加了研究和審批的工作量及時間，降低了工作效率；不同的院系或?qū)I(yè)分別組織學生參加同一項技能競賽，導致內(nèi)部消耗大，競爭力下降；不同的專業(yè)開設(shè)了同一門課程，重復制定課程標準、重復課程資源建設(shè)、重復采購實訓軟件等。這些情形導致資源整合不協(xié)同，重復建設(shè)，“雙高”建設(shè)工作出現(xiàn)內(nèi)部競爭、資源浪費，推高了建設(shè)成本。

（四）協(xié)同解決問題的辦法和力度不夠

高水平專業(yè)群建設(shè)遇到各種個性問題，如教學辦公場地因歷史遺留的問題無法落實、教學實訓設(shè)施設(shè)備因沒有貨源采購遇阻、新專業(yè)新行業(yè)相關(guān)的技能競賽項目資源少等；也遇到各種共性問題，如產(chǎn)教融合缺乏高度和深度、生均教學經(jīng)費劃撥不足、校企人才雙向交流缺乏平臺、高職稱比例低、高學歷人才不足等，有些需要國家出臺政策，有些需要上級行政、教育部門幫助和協(xié)調(diào)，有些需要學校綜合部署，僅僅依靠院系或?qū)I(yè)群的力量很難解決。政策和投入不協(xié)同，疑難問題解決難。

（五）特色創(chuàng)建不成體系，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃

單個專業(yè)建設(shè)的特色亮點容易設(shè)計和凝練，但是專業(yè)群乃至整個中國特色高水平職業(yè)學校的建設(shè)在創(chuàng)建特色亮點時則很難統(tǒng)一到一起。特別是開設(shè)有多個不同學科門類的綜合性高職院校，如財經(jīng)類專業(yè)、建筑工程類專業(yè)、機械制造類專業(yè)，很難找到共同的元素納入整體的特色創(chuàng)建中去。一些高職學校沒有做出統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計，各專業(yè)群只能結(jié)合自身特點自主設(shè)計和創(chuàng)建，這樣就會出現(xiàn)特色創(chuàng)建方向不一致、特色創(chuàng)建不成體系的問題。

三、“雙高”建設(shè)中高職院?！靶Ｔ喝骸眳f(xié)同存在問題的原因分析

（一）思想認識不統(tǒng)一

“雙高”建設(shè)過程中，有的建設(shè)項目責任單位或個人出于本位主義思想，常常只站在個體角度而不是全局角度去研究落實工作，就會出現(xiàn)對“雙高”建設(shè)內(nèi)涵領(lǐng)悟有差異，對目標、任務(wù)理解有偏差，建設(shè)工作完成情況自然是參差不齊。缺乏統(tǒng)一思想的機制和載體，進而出現(xiàn)思想認識不統(tǒng)一。

（二）目標任務(wù)不協(xié)同

高職院校的機構(gòu)設(shè)置一般由黨政管理部門、教學單位、教輔部門等組成，它們相互之間的積極配合與協(xié)調(diào)能夠提升學校運行的效率。一些高職院校在制定“雙高”建設(shè)任務(wù)清單時沒有充分研究各個機構(gòu)的功能、優(yōu)勢和特點等，任務(wù)分配沒做到統(tǒng)籌兼顧，出現(xiàn)學校內(nèi)部各機構(gòu)目標任務(wù)不統(tǒng)一不平衡的情況。各單位、各責任人各自為政，造成工作節(jié)奏不同步，工作重點不一致，工作不能形成合力。產(chǎn)生這樣的問題，主要是目標任務(wù)不協(xié)同導致的。

（三）權(quán)力責任不統(tǒng)一

部分高職院校行政管理機制改革跟不上“雙高”建設(shè)的步伐，機構(gòu)設(shè)置、崗位核定和人員選用工作不及時、不到位，工作開展沒有分清主次，就容易產(chǎn)生權(quán)力責任不統(tǒng)一的情況。工作安排只給任務(wù)，不匹配資源，超出能力范圍，工作開展有心無力；給了權(quán)力，又不壓擔子，有能量卻無處發(fā)揮。問題產(chǎn)生的原因主要是權(quán)力責任不統(tǒng)一，降低了解決問題的速度，加大了任務(wù)完成的難度。

（四）考核激勵不協(xié)同

“雙高”建設(shè)工作中，常常存在推諉扯皮、敷衍塞責的工作現(xiàn)象，表現(xiàn)為溝通協(xié)調(diào)不主動，工作推進緩慢；有時候還出現(xiàn)對個人或單位要求過高的現(xiàn)象，表現(xiàn)為能力強、想干事、能干事的人任務(wù)越來越重，不想干不能干的人任務(wù)越來越少，人力資源不能充分發(fā)揮效用，導致出現(xiàn)建設(shè)進度不達預(yù)期、質(zhì)量把控不到位的情況。問題產(chǎn)生的原因主要是考核標準不統(tǒng)一，激勵懲罰標準不統(tǒng)一。

四、“雙高”建設(shè)中“校院群”協(xié)同機制的內(nèi)涵和運行模式

（一）“雙高”建設(shè)中高職院?！靶Ｔ喝骸眳f(xié)同機制的內(nèi)涵

“雙高”建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，高職院校要按照部、省、市等各級“雙高”建設(shè)規(guī)劃、目標任務(wù)和績效考核等要求，統(tǒng)一全校師生思想，調(diào)動和整合全校資源，發(fā)揮每一個部門、每一位參與者的能動性，才能夠完成建設(shè)任務(wù)[3]。在“雙高”建設(shè)工作中，學校、院系、專業(yè)群有著各自的目標和利益訴求，因此不可避免博弈和磨合?！靶Ｔ喝骸眳f(xié)同是“雙高”建設(shè)各參與主體履行好各自的職責使命、減少內(nèi)部消耗、提升工作效率的內(nèi)在需要[4]。“雙高”建設(shè)中“校院群”協(xié)同的內(nèi)涵是要求三者做到思想認識協(xié)同、權(quán)力責任協(xié)同、目標任務(wù)協(xié)同、實施進度協(xié)同、質(zhì)量標準統(tǒng)一、考核激勵統(tǒng)一等，通過加強三個主體各方面工作協(xié)調(diào)，進而形成合理的內(nèi)部協(xié)同機制，更好發(fā)揮組織力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，又快又好地完成“雙高”建設(shè)目標。

（二）“雙高”建設(shè)中高職院?！靶Ｔ喝骸眳f(xié)同機制的運行框架

“校院群”協(xié)同機制的運行主要通過思想認識協(xié)同、目標任務(wù)協(xié)同、權(quán)力責任協(xié)同、考核激勵協(xié)同等四個功能板塊共同組成，每一個功能板塊分別依托一組運行的載體。同時，各個功能板塊的運行相互之間會響應(yīng)和傳導，形成一個動態(tài)循環(huán)的傳導閉環(huán)，如圖1 所示。在該運行框架下，高職院?？梢酝ㄟ^搭建統(tǒng)一思想的平臺和載體，促進思想認識協(xié)同，增強各參與主體的合力；通過合理的工作分工，形成目標任務(wù)協(xié)同，促進各參與主體的團結(jié)與合作；通過提升關(guān)鍵部門和關(guān)鍵人員的責任意識，達到權(quán)力責任協(xié)同，化解不作為、慢作為、亂作為的風險；通過制定科學有效的獎懲制度，推動考核激勵協(xié)同，激發(fā)各方參與者的積極性和主觀能動性。

圖1 “校院群”協(xié)同機制的運行框架

（三）“雙高”建設(shè)中“校院群”協(xié)同機制的運行保障

一是要加強組織領(lǐng)導?！半p高”計劃的實施和完成，離不開強有力的組織領(lǐng)導。高職院校可以成立“雙高”建設(shè)工作領(lǐng)導小組、“雙高”建設(shè)“校院群”工作協(xié)調(diào)領(lǐng)導小組等領(lǐng)導機構(gòu)，負責協(xié)同機制的組織實施，定期跟蹤督查，及時協(xié)調(diào)解決疑難問題，保障“校院群”協(xié)同機制運行和功能發(fā)揮。二是要明晰權(quán)力界限。高職院校要分清行政權(quán)力、學術(shù)權(quán)力、民主權(quán)力的邊界，規(guī)范權(quán)力的運行，做到慎用權(quán)、會用權(quán)、用好權(quán)，提高依法治校的能力和水平。三是要優(yōu)化資源匹配。高職院校要合理匹配資源，對承擔建設(shè)重任的單位和個人，要賦權(quán)賦能，做到資源傾斜，達到資源充分利用和優(yōu)化配置的良好效果。四是要完善制度保障。高職院校要完善各項制度，重點建立和完善“雙高”建設(shè)績效考核激勵制度，強化考核監(jiān)督，樹立“獎優(yōu)罰后”的工作導向，進而激勵先進，樹立典型，營造勇于擔當?shù)姆諊?/p>

五、“雙高”建設(shè)中“校院群”協(xié)同機制的構(gòu)建路徑

要發(fā)揮“校院群”協(xié)同機制的作用，有效解決“雙高”建設(shè)中“校院群”協(xié)同機制缺失導致的一系列問題，高職院?？梢詮囊韵滤膫€方面探索建立協(xié)同機制，推動“雙高”建設(shè)工作穩(wěn)步完成。

（一）創(chuàng)建思想認識協(xié)同的統(tǒng)一機制

高職院?？梢越W校“雙高”建設(shè)負責人、院系負責人、專業(yè)群負責人思想引領(lǐng)的有效載體，如定期組織召開“雙高”建設(shè)前沿理論與實踐培訓研討會、典型案例分析研討會、階段性工作協(xié)調(diào)會、專項工作協(xié)調(diào)會等，通過學習典型案例、開展頭腦風暴和經(jīng)驗交流分享活動，形成對本單位“雙高”建設(shè)內(nèi)涵、目標、任務(wù)、完成標準等內(nèi)容的統(tǒng)一認識，對重點工作、重點任務(wù)、標志性成果、特色成果等要求的準確把握，達到思想認識協(xié)同統(tǒng)一。

（二）創(chuàng)建目標任務(wù)協(xié)同的統(tǒng)一機制

高職院?？梢越Y(jié)合本?！半p高”建設(shè)方案，從學校全局出發(fā)，做好標志性工程和任務(wù)清單的頂層設(shè)計。通過設(shè)計系統(tǒng)全面的“雙高”建設(shè)工作目標鏈、任務(wù)鏈和標準鏈，制定目標一致、分工有序的“校院群”三級任務(wù)清單，按照建設(shè)進度計劃表，定期開展任務(wù)落實情況督查和跟蹤評價。及時調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)專業(yè)群增強提優(yōu)，整合教學資源，實現(xiàn)互通共享，避免重復建設(shè)和無效建設(shè)，實現(xiàn)目標任務(wù)協(xié)同統(tǒng)一。

（三）創(chuàng)建權(quán)力責任協(xié)同的統(tǒng)一機制

從學校行政管理運行制度看，“校院群”三個層級的權(quán)力和責任是有明顯區(qū)分的。要實現(xiàn)“雙高”建設(shè)工作權(quán)力和責任的統(tǒng)一，關(guān)鍵是解決身份和“帽子”問題。高職院?？梢酝ㄟ^掛職、兼任等手段，將權(quán)力和責任歸集。具體做法：學校領(lǐng)導班子成員以顧問或牽頭責任人等身份，分別掛鉤各高水平專業(yè)群，負責幫扶聯(lián)系，承擔建設(shè)同等責任，主動為幫扶的專業(yè)群協(xié)調(diào)需要學校及以上級解決的問題和困難。院系負責人作為專業(yè)群建設(shè)項目的第一責任人，要兼任專業(yè)群負責人，以便協(xié)調(diào)院系內(nèi)財政和人力等資源，集中力量支持高水平專業(yè)群建設(shè)。專業(yè)群內(nèi)的子專業(yè)負責人是“雙高”建設(shè)各項具體工作任務(wù)的組織和實施人，要發(fā)揮專業(yè)權(quán)威優(yōu)勢，負責工作完成的質(zhì)量把控。通過建立這樣一種權(quán)力責任協(xié)同統(tǒng)一機制，達到“校院群”三個層級的責任統(tǒng)一，同時可以充分發(fā)揮各層級的權(quán)力效用，逐步建立起高職院校內(nèi)部共治體系[5]。

（四）創(chuàng)建考核激勵協(xié)同的統(tǒng)一機制

“雙高”建設(shè)中要實現(xiàn)考核和激勵統(tǒng)一，才能促進公平競爭，發(fā)揮主觀能動性。一是考核激勵對象范圍要一致。以各細分建設(shè)項目為基礎(chǔ)劃分考核范圍，對同一個項目責任鏈上的各個責任單位、責任人統(tǒng)一納入考核激勵范圍。責任單位包括高水平專業(yè)群所在院系、涉及的校級黨政管理部門及教學教輔部門等；責任人包括分管校領(lǐng)導、行政管理部門負責人、院系負責人、專業(yè)負責人、承擔具體工作的教職員工等。二是考核激勵標準要一致。以完成結(jié)果為導向，對責任單位和責任人考核激勵。例如在評價完成情況時以完成率為評價標準，評價標準對各單位各責任人統(tǒng)一適用。同一個建設(shè)項目的完成率是唯一的，不能出現(xiàn)對同一個項目按不同的完成率來考核評價的情況。通過建立考核激勵協(xié)同統(tǒng)一機制，可以準確把握建設(shè)完成進度，樹立獎懲導向，助推“雙高”建設(shè)順利完成。