鄭蕊 李舒雷

摘?要：近年來，我國公立醫(yī)院改革快速發(fā)展，基層醫(yī)院業(yè)財融合的推廣實(shí)踐層層推進(jìn)。在當(dāng)前的發(fā)展要求下，社區(qū)醫(yī)院需改變傳統(tǒng)的管理模式，才可以得到生存和發(fā)展。其中，財務(wù)管理至關(guān)重要，其水平的高低能夠影響單位整體運(yùn)行效率，從財管著手，不僅可以提升社區(qū)醫(yī)院本身價值，而且可以促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合，是基層醫(yī)院財管將來的發(fā)展新方向。本文結(jié)合社區(qū)醫(yī)院實(shí)際情況，首先闡述業(yè)財融合的背景近況;其次分析了業(yè)財融合主要存在的系列問題;最后為基層醫(yī)院業(yè)財融合的實(shí)施提供建議，以期促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：社區(qū)醫(yī)院;業(yè)財融合;財務(wù)管理

中圖分類號：F23???文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.16.050

1?社區(qū)醫(yī)院業(yè)財融合的背景

1.1?政策背景

在會計傳統(tǒng)職能分工的影響下，醫(yī)療業(yè)務(wù)和財管溝通不夠，導(dǎo)致醫(yī)院的運(yùn)行成本有所增加，在如今的醫(yī)療改革要求下已經(jīng)不能很好地適應(yīng)基層醫(yī)院的發(fā)展需求。原來財務(wù)人員的事后報賬，出報表等機(jī)械工作也已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企事業(yè)單位的監(jiān)管要求，必須有所突破，從傳統(tǒng)的會計工作解放，并與醫(yī)療業(yè)務(wù)相融合，轉(zhuǎn)型成更能適應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展的復(fù)合型人才。這是適應(yīng)時代和改革的必然趨勢，能夠使得內(nèi)部控制更加有效，從而更好地為社區(qū)醫(yī)院管理層決策服務(wù)。

1.2?行業(yè)背景

為了促使各企事業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理會計相關(guān)工作，國家財政部在2016年發(fā)布《管理會計基本指引》（財會[2016]10號），其中做出明確要求，各單位應(yīng)當(dāng)遵循融合性原則，管理會計應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合，簡稱“業(yè)財融合”。并且作為“十三五”期間財務(wù)會計工作的緊要任務(wù)。

社區(qū)醫(yī)院是非盈利的，在新醫(yī)改的逐步推進(jìn)過程中，其經(jīng)營更需與時俱進(jìn)，兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)維持。目前全國范圍內(nèi)公立醫(yī)院均取消西藥及耗材的加成費(fèi)并逐步實(shí)施帶量采購，相比以往，原來的利潤中心轉(zhuǎn)為成本中心。社區(qū)醫(yī)院的運(yùn)行將承受巨大壓力，在原來的基層醫(yī)院管理模式下，各科室信息流動性差，協(xié)調(diào)和溝通難度大，決策效率較低，管理成本有一定的壓縮空間。此時，社區(qū)醫(yī)院財務(wù)管理面臨必須轉(zhuǎn)型的困境，業(yè)財融合正好可以彌補(bǔ)一定的管理漏洞，是轉(zhuǎn)型的重要方向。

1.3?外部環(huán)境

當(dāng)前我國互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動支付等盛行，如果使用網(wǎng)絡(luò)信息與醫(yī)療業(yè)務(wù)相融合，將會為醫(yī)院的決策層提供更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)依據(jù)。從醫(yī)院的全面預(yù)算開始、到成本控制的過程以及事后效益的考核，都需要財務(wù)和非財務(wù)方面的各項(xiàng)指標(biāo)來考量。把價值鏈作為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)財融合是把基層公立醫(yī)院醫(yī)療資源與其他資源進(jìn)行有機(jī)融合的首要途徑，同時還是提升社區(qū)醫(yī)院當(dāng)前管理能力的重要手段。

2?社區(qū)醫(yī)院業(yè)財融合存在的問題

2.1?業(yè)財融合預(yù)算系統(tǒng)體系不健全

首先，業(yè)財融合是從整體出發(fā)的，是戰(zhàn)略方面的布局，需要從單位的框架、企業(yè)文化、人力資源等方面做出調(diào)整，但是目前來看，多數(shù)的基層醫(yī)院管理較粗放，注重醫(yī)療業(yè)務(wù)方面更多，對精細(xì)化的財務(wù)管理重視不足。其次，醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)體系方面來說，預(yù)算管理的責(zé)任中心界定不明確，在執(zhí)行過程中容易發(fā)生科室之間相互推諉的現(xiàn)象。最后，單位本身的內(nèi)控和制度不夠健全，參與預(yù)算的管理人員在相關(guān)工作中缺乏執(zhí)行細(xì)則，業(yè)務(wù)科室參與度不夠?！爸刎攧?wù)，輕業(yè)務(wù)”的考核指標(biāo)導(dǎo)致預(yù)算考評過于表面，不能為醫(yī)院的決策層提供有力的決策數(shù)據(jù)。

2.2?醫(yī)療業(yè)務(wù)與財務(wù)工作目標(biāo)不一致

醫(yī)院的各科室都有對應(yīng)的職責(zé)范圍和內(nèi)容，每個職員都是從自身的職責(zé)出發(fā)完成本職工作，并不能從單位的整體戰(zhàn)略層面進(jìn)行考慮。醫(yī)療業(yè)務(wù)相關(guān)科室更注重醫(yī)療業(yè)務(wù)本身的指標(biāo)，相反財務(wù)核算科室需要整理整個醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，從中分析，以期提高資金的使用效率。在這個核算分析的過程中，財務(wù)人員雖然迫于決策數(shù)據(jù)的壓力，嘗試著參與醫(yī)療業(yè)務(wù)，醫(yī)療業(yè)務(wù)科室管理人員往往會覺得太過繁瑣和束縛，產(chǎn)生抵觸情緒，不能全面配合。雙方在工作過程中產(chǎn)生摩擦，務(wù)必會導(dǎo)致對應(yīng)的科室融合度不夠，科室之間協(xié)同性差，導(dǎo)致社區(qū)醫(yī)院整體工作效率降低。

2.3?各科室缺乏互通

目前，大多數(shù)基層醫(yī)院信息系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)一體化，內(nèi)控相關(guān)體系也有待完善，但是為了能夠更好地開展內(nèi)部業(yè)務(wù)，各個科室都有自己的一套信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可以較好地為本科室提供所需的信息，但是在各個科室之間卻不能實(shí)現(xiàn)流通和數(shù)據(jù)共享。醫(yī)療臨床相關(guān)科室多使用HIS系統(tǒng)，但綜合、財務(wù)、資產(chǎn)管理等科室的使用率卻不高，它們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)都有相關(guān)的專業(yè)系統(tǒng)，如財務(wù)管理就需要涉及多個核算系統(tǒng)，例如預(yù)算系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)、決算系統(tǒng)等。雖然可以提高分散科室工作效率，但同時也降低了各科室間的溝通聯(lián)系。業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室之間信息長期缺乏互通，勢必會降低財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時性，從而產(chǎn)生一定的財務(wù)風(fēng)險，不利于醫(yī)院的有序發(fā)展，也不利于更好地實(shí)現(xiàn)社區(qū)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

2.4?決策層對業(yè)財重視不夠、財務(wù)科室參與業(yè)務(wù)度低

基層社區(qū)醫(yī)院財務(wù)科室為臨床何其他職能科室服務(wù)，在實(shí)際中低于能夠創(chuàng)收的業(yè)務(wù)科室，由于領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度不足，財務(wù)管理科室在醫(yī)院的經(jīng)營中發(fā)言權(quán)非常有限，想要很好的融入醫(yī)療業(yè)務(wù)難上加難。財務(wù)人員和業(yè)務(wù)科室的日常工作差別巨大，加之醫(yī)學(xué)專業(yè)性較高，財務(wù)人員對醫(yī)院專業(yè)業(yè)務(wù)知識認(rèn)知存在局限性，業(yè)財融合的各方面都有待提升，財務(wù)人員無法參與、監(jiān)督、指導(dǎo)醫(yī)療業(yè)務(wù)，長此以往財務(wù)管理發(fā)揮不了在醫(yī)院管理中對經(jīng)濟(jì)活動的調(diào)節(jié)、指導(dǎo)、約束、促進(jìn)作用。在改革背景下，社區(qū)醫(yī)院要想實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，至關(guān)重要就是要決策層認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，從思想上重視財務(wù)管理。BC3D361F-3178-4531-BC6F-6171FCDCB45A

2.5?績效目標(biāo)的考核制度欠缺，業(yè)務(wù)科室參與不積極

績效評價工作通常由財務(wù)科室發(fā)起，經(jīng)過財務(wù)管理人員進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和整理分析后，得出考核結(jié)果，這項(xiàng)工作業(yè)務(wù)科室參與度較低，所以考核的方式和評價結(jié)果往往難以得到業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可，也就很難達(dá)到對業(yè)務(wù)科室的促進(jìn)作用。針對社區(qū)基層醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)特點(diǎn)和信息化發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前就是要大力提高醫(yī)療業(yè)務(wù)科室的財務(wù)管理參與度，從而形成一套形式有效的預(yù)算管理模式，不斷推進(jìn)業(yè)財融合，提高單位內(nèi)部預(yù)算管控的效用，同時對單位的戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到各個科室，加強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行力，使單位的財管機(jī)制明晰化。

3?社區(qū)基層醫(yī)院實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的路徑

3.1?提高社區(qū)醫(yī)院管理層對業(yè)財融合的重視程度

業(yè)財融合是醫(yī)院未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，決策層的重視不可忽視。想要順利實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，首先就需要基層醫(yī)院的高層和各業(yè)務(wù)層面的領(lǐng)導(dǎo)相互配合。從單位的組織文化方面出發(fā)，創(chuàng)建以價值創(chuàng)造為主要服務(wù)對象的氛圍，還要全面支持財務(wù)科室及財務(wù)人員的職能定位和轉(zhuǎn)變，把財務(wù)科定位為決策科室，而不是單純事后反映醫(yī)院預(yù)算和核算的服務(wù)科室。這就需要財務(wù)管理科室及時和各業(yè)務(wù)科室溝通協(xié)調(diào)，以增加財務(wù)科室對醫(yī)療業(yè)務(wù)科室的財務(wù)管理指導(dǎo)工作甚至是醫(yī)院戰(zhàn)略層面的相關(guān)工作。

3.2?財務(wù)科室工作全面轉(zhuǎn)型

基層社區(qū)醫(yī)院應(yīng)當(dāng)以實(shí)施全面預(yù)算管理，將成本管控精細(xì)化，利用全面預(yù)算、成本管控并結(jié)合績效考核評價促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合。一方面，醫(yī)療業(yè)務(wù)科室應(yīng)按照財務(wù)科室的相關(guān)要求據(jù)實(shí)上報預(yù)算并開始執(zhí)行，參照成本管理績效考評方案，財務(wù)科室在對這項(xiàng)業(yè)務(wù)充分了解的前提下，監(jiān)督指導(dǎo)該項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行;另一方面，醫(yī)療業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室均要嚴(yán)格進(jìn)行成本管控，通過對成本進(jìn)行歸集核算、過程控制、事后考核分析差異原因，從而實(shí)現(xiàn)對成本的精細(xì)化管理。醫(yī)療業(yè)務(wù)科室在考評的壓力之下，會主動分解細(xì)化工作流程，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，財務(wù)科室深入業(yè)務(wù)科室的業(yè)務(wù)流程，雙方盡量消除不增值的作業(yè)，進(jìn)行流程的優(yōu)化，從而有效控制成本。醫(yī)院通過全面預(yù)算、成本管控及其考評分析，真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理事前、事中、事后全程管控，提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平。

3.3?健全醫(yī)院相關(guān)制度和流程

業(yè)財融合的實(shí)現(xiàn)要依托信息化系統(tǒng)和財務(wù)管理流程等實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行數(shù)據(jù)的采集、傳遞及共享，將財務(wù)管理結(jié)合到醫(yī)療業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)當(dāng)中，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務(wù)和財務(wù)的有效融合，打通數(shù)據(jù)信息共享壁壘，便于財務(wù)數(shù)據(jù)收集分析和轉(zhuǎn)化，以滿足社區(qū)醫(yī)院內(nèi)外部管理層用于決策和醫(yī)療業(yè)務(wù)管理的數(shù)據(jù)需求。同時建立健全的績效考核機(jī)制和一系列措施，妥善設(shè)置符合基層醫(yī)療單位實(shí)際和狀況管理需求的績效考評指標(biāo)體系，考評業(yè)財融合工作的實(shí)際完成情況、存在的問題和事后的效果。以充分反映各科室的工作成果，促使各科室積極主動配合業(yè)財融合工作，從而加強(qiáng)財務(wù)科室的管控力度。

3.4?盡快完善基層醫(yī)院信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是當(dāng)代醫(yī)院的發(fā)展趨勢，可以將財務(wù)與醫(yī)療業(yè)務(wù)連通起來，基層醫(yī)院應(yīng)當(dāng)積極建設(shè)本單位的信息系統(tǒng)平臺，逐步消除科室信息壁壘，建設(shè)好全方位的綜合運(yùn)營管理與服務(wù)的工作平臺，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部的資金、物資等信息的最大程度共享，保證財務(wù)核算和及時性和準(zhǔn)確性。同時，還應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制相關(guān)機(jī)制和各項(xiàng)管理措施錄入信息系統(tǒng)便于查閱和學(xué)習(xí)，利用信息系統(tǒng)逐步完善內(nèi)部風(fēng)險控制和醫(yī)院運(yùn)營管理，更好地促進(jìn)業(yè)財融合，提升社區(qū)醫(yī)院管理質(zhì)量。

3.5?加強(qiáng)業(yè)財融合人才隊(duì)伍培養(yǎng)

加快醫(yī)療業(yè)務(wù)與財務(wù)的快速融合，社區(qū)醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視復(fù)合型人才隊(duì)伍的培養(yǎng)建設(shè)，建立財務(wù)人員和醫(yī)療業(yè)務(wù)人員的溝通平臺，安排組織財務(wù)人員接觸臨床科室人員的工作，深入了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識，掌握更多的業(yè)務(wù)信息，財務(wù)人員也應(yīng)及時轉(zhuǎn)變管理觀念，多進(jìn)行管理會計、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，提高自身綜合業(yè)務(wù)能力，為實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型做好充分的準(zhǔn)備，為業(yè)財融合做好助力。與此同時，需要安排業(yè)務(wù)人員多參加財務(wù)管理相關(guān)的培訓(xùn)，財務(wù)人員多下科室，以掌握更多的業(yè)務(wù)信息。此外，除了一些常規(guī)的績效考核方法以外，還需及時引進(jìn)先進(jìn)的管理會計的方法，例如戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等價值管理的方法，組建出專業(yè)的業(yè)財融合團(tuán)隊(duì)，組成業(yè)財融合領(lǐng)導(dǎo)小組，以達(dá)成業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合目標(biāo)。

4?結(jié)語

在當(dāng)代全面醫(yī)療改革的背景下，基層社區(qū)醫(yī)院需要充分引入管理會計的工具，構(gòu)建與醫(yī)療業(yè)務(wù)科室相關(guān)聯(lián)的價值體系，不斷加強(qiáng)單位內(nèi)部的業(yè)財融合，以提高醫(yī)院的綜合管理能力和可持續(xù)發(fā)展。跟緊政策發(fā)展的需求，響應(yīng)國家政策號召，掙脫傳統(tǒng)財務(wù)事后核算工作方式的束縛，將財務(wù)和業(yè)務(wù)深度結(jié)合在一起，發(fā)揮出財務(wù)科室在醫(yī)院整體運(yùn)行中的預(yù)算和監(jiān)督等作用，進(jìn)一步降低基層醫(yī)院的成本，提高資金的使用效率，推動我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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