國有企業(yè)內(nèi)部控制及風險管理問題探討

周杰

摘 要：內(nèi)部控制管理作為現(xiàn)代企業(yè)體系的重要組成部分，對于企業(yè)的健康生存與發(fā)展都起著至關(guān)重要的推動和促進作用，是提高企業(yè)的工作效率，降低其經(jīng)營風險的一個重要方法。近年來我國部分國有企業(yè)因內(nèi)部控制管理分散及財務(wù)風險意識淡薄等導致違規(guī)案件、重大違法案件時有發(fā)生。為提高國有企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理的質(zhì)量與水平，基于對國有企業(yè)內(nèi)控和風險管理重要性的認識，對其中存在的問題進行了分析，并提出了改進措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)部控制;風險管理

內(nèi)部控制和全面風險管理都是企業(yè)在經(jīng)營過程中管控風險所必需的。美國全國反虛假財務(wù)報告委員會下屬發(fā)起人委員會COSO（以下簡稱美國COSO委員會）確定的全面風險管理體系框架中明確地把內(nèi)部控制作為一個子系統(tǒng)放在了全面風險管理體系框架內(nèi)。兩者在風險的管理上各有側(cè)重，相互結(jié)合，互相融合，有效保障了企業(yè)防范風險，穩(wěn)健經(jīng)營，達成目標。

1 內(nèi)部控制及風險管理問題

1.1 缺乏全面預算

有些企業(yè)不編制預算，導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動缺少計劃性控制或無序發(fā)展;有些企業(yè)編制了預算，執(zhí)行缺乏剛力，沒有考核或考核流于形式，導致了預算管理也成空談;有些企業(yè)只由財務(wù)部門編制財務(wù)預算，預算結(jié)果只提供給管理層，沒有指標下達到業(yè)務(wù)部門，導致年終無法衡量業(yè)務(wù)部門工作成績，無法進行考核評價，同時只從財務(wù)角度看問題，忽略了業(yè)務(wù)需要和市場環(huán)境變化，導致預算不切合實際。

1.2 風險意識薄弱

國有企業(yè)財務(wù)人員在進行財務(wù)管理工作當中，缺乏相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)管理制度支持，僅負責對于企業(yè)的財務(wù)問題進行處理，缺乏對于財務(wù)風險的識別與應(yīng)對。或未按照相關(guān)制度規(guī)定履行相應(yīng)的責任義務(wù)，對財務(wù)風險的必然性、客觀性、不確定性認識不足，對財務(wù)風險管理工作缺乏責任感，沒有相應(yīng)的財務(wù)風險防范意識，導致國有企業(yè)資金處于不安全狀態(tài)，企業(yè)資產(chǎn)流失或使用不合理的風險程度大大提升，為國有企業(yè)的正常運營和長期發(fā)展埋下隱患。

1.3 信息透明度較低

內(nèi)控活動主要是組織的經(jīng)營活動，包含預算控制、全面預算、資源利用管理等。我國的信息披露相對落后，如疫情時，某非營利組織在內(nèi)控的全面預算和資源利用管理中并沒有進行嚴格的控制、沒有布置詳細的管理制度依據(jù)。這樣的內(nèi)控活動致使信息透明度極低，且絕大部分是文字性的定性描述，缺乏數(shù)字性的定量披露，引起社會質(zhì)疑，喪失社會信任。

2 國有企業(yè)內(nèi)部控制及風險管理有效措施

2.1 改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

當前國有企業(yè)在日常管理中，需完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，對企業(yè)管理階層進行分類分層式管理，約束企業(yè)管理階層的職權(quán)，充分發(fā)揮董事會及監(jiān)事會的監(jiān)督管理作用，并將日常經(jīng)營活動與國家政策相關(guān)聯(lián)，杜絕國有企業(yè)職權(quán)過于集中的問題。當前我國國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)建構(gòu)正處于發(fā)展階段，優(yōu)化國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立股權(quán)制衡機制勢在必行。完善企業(yè)運行的股東大會制度，企業(yè)相應(yīng)決策應(yīng)由股東大會進行投票決定，確保經(jīng)營信息透明化，保護中小股東合法權(quán)益。加強國有企業(yè)的黨組織建設(shè)工作，充分發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)中的政治核心作用，保證國有企業(yè)的日常管理工作始終處于黨的領(lǐng)導之中。將風險管理工作落實到日常管理體制當中，明確劃分內(nèi)部控制管理人員責任，從管理工作根源處降低企業(yè)運營風險。

2.2 優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

第一，提升領(lǐng)導層對內(nèi)部控制的重視，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境需要長期運營維護，企業(yè)領(lǐng)導層更應(yīng)積極參與其中，避免產(chǎn)生抵觸情緒。財務(wù)部門是內(nèi)部控制的重要部分，應(yīng)由財務(wù)部門牽頭，內(nèi)部領(lǐng)導小組主動配合，對于新出臺的法律法規(guī)認真記錄嚴格執(zhí)行，從而保證企業(yè)內(nèi)部風險控制的工作能夠得以順利開展。第二，績效考核評估體系要符合企業(yè)各崗位的實際情況。通過對于整個企業(yè)內(nèi)部員工的精神和物質(zhì)兩個層面的有效激勵等也可以使企業(yè)內(nèi)部員工的整體勞動力和積極性不斷增強，通過合理的激勵獎懲措施等也可以使整個企業(yè)中的員工始終保持一種嚴謹積極務(wù)實的工作生活態(tài)度，減少他們在工作中的消極不良行為和涉嫌違規(guī)違法犯罪等的問題，讓他們在整個企業(yè)內(nèi)部形成良好的企業(yè)勞動者和社會工作者的氛圍。

2.3 完善全面預算

制定完善的預算管理制度，明確預算編制、預算執(zhí)行、預算考核方法，公司的預算通常是以財務(wù)部門主導，但不能以財務(wù)為核心，強調(diào)貫徹是全員參與、運營全過程覆蓋、全程控制、全員考核的一個管理過程，把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成短期目標，再分解到各部門最終到每個員工，使企業(yè)目標更具體、更具有可操作性;從業(yè)務(wù)角度出發(fā)編制預算，保證預算可操作性;預算執(zhí)行中，實時進行監(jiān)控，當市場環(huán)境、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整時及時調(diào)整預算，保證不偏離企業(yè)目標;按企業(yè)的組織架構(gòu)、目標分解分級設(shè)立考核評價體系，采取中期考評和年終考評結(jié)合的方式，以達到預算管理的約束和激勵的作用。

2.4 落實監(jiān)督體系

國有企業(yè)建立嚴密的內(nèi)部監(jiān)督機制，在明確各崗位職責權(quán)利的同時，需對崗位進行周期性考察，強化內(nèi)部審計監(jiān)督工作，建立有效的績效評估制度，由管理階層和基層員工對自身工作進行評價審核，加強自我管理，提升自身綜合素質(zhì)。抽選職工代表參與到監(jiān)督管理工作當中，將內(nèi)部監(jiān)督管理工作貫穿國有企業(yè)日常管理工作的每一個階層當中。在改善內(nèi)部監(jiān)督機制的同時，需強化外部監(jiān)督工作。

3 結(jié)束語

面對世界經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化以及激烈程度的逐漸加劇，國有企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展必須不斷強化自身的內(nèi)部控制水平，并持續(xù)提高風險管理能力。而國有企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理水平的加強，需完善企業(yè)治理模式，需打造具備內(nèi)控和風險管理意識的企業(yè)文化，需提高財務(wù)人員的內(nèi)部控制和財務(wù)風險管理意識。

參考文獻：

[1] 董仲煒.淺談大型國有企業(yè)內(nèi)部控制中的風險管理[J].中國市場，2021（04）：77-78.

[2] 王子云.基于風險管理視角的國有企業(yè)內(nèi)部控制機制研究[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2021（02）：145-146.

[3] 孟春霞.基于風險管理視角的國有企業(yè)內(nèi)部控制機制分析[J].商訊，2020（33）：112-113.

[4] 金興霞.基于風險管理的國有企業(yè)內(nèi)部控制[J].當代會計，2020（17）：135-136.

[5] 高麗萍.國有企業(yè)內(nèi)部控制在財務(wù)風險管理上的應(yīng)用分析[J].全國流通經(jīng)濟，2020（23）：67-69.