文/張敏

對于經(jīng)歷過真正生存考驗的企業(yè)，時間是它的朋友。回首往事，增加的不是死里逃生的余悸，而是堅定初心、重新崛起的信念。

畢竟，見過高山大海的人，不會留戀一個小水洼。經(jīng)歷過70萬輛銷量巔峰的企業(yè)，對今天的一點成績，也不會認為這就是終局。

命運總有起伏，經(jīng)歷過這一切的神龍公司，對于自身的認知，達到了一個新境界。30年前，既然神龍能發(fā)軔于一個蛇皮袋子圍成的簡陋發(fā)布會現(xiàn)場，成為中國轎車工業(yè)的先鋒，自然也有能力在后合資時代，創(chuàng)造屬于這個時代的印記。

百年未有之變局的大背景下，新技術、新商業(yè)模式已經(jīng)開啟新一輪汽車工業(yè)革命。電動化、智能化與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟趨勢下，汽車業(yè)固有格局正在被打破。

在新能源產(chǎn)品戰(zhàn)略引領作用進一步凸顯下，合資品牌與中國品牌呈現(xiàn)此消彼長的趨勢。繼去年中國品牌乘用車市場份額上升至44.4%后，今年4月，整個自主品牌的市場份額達到歷史最好水平57%。

主流合資品牌們正在面臨嚴峻的市場挑戰(zhàn)：上汽通用同比下降57%、上汽大眾同比下降52.4%、一汽-大眾同比下降49.2%、東風日產(chǎn)同比下降43.4%、一汽豐田同比下降43%、東風本田同比下降38.4%……

在一片跌聲中，神龍汽車卻令人出乎意料地同比上漲達22.7%，1-4月份的累計銷量為39632輛，與去年同期相比增長了58%。

這固然存在量級差異，但新時代下合資車企的困境，卻愈發(fā)明晰。伴隨著外資股比的限制紅線消失，市場進入全新的發(fā)展階段。

近兩年，除去華晨寶馬、東風悅達起亞等企業(yè)合資股比的變動，也出現(xiàn)了東風雷諾解散、東風裕隆重整、南北馬自達整合等情況。銷量下滑、產(chǎn)能閑置……某種意義上，合資企業(yè)面臨的困境也正是神龍汽車更早所經(jīng)歷的故事。

神龍30年成長路徑，有高光時刻也有挫折低谷。生存從來不是理所當然，而是一種幸運。而“幸運”更不能等著天上掉餡餅，它源于對自身的拯救。

這就是神龍公司董事長張祖同所說的“向死而生”。這不是一句空話，而是實打?qū)嵏沙鰜淼摹Ｈ缃竦纳颀埰?，有自信把握自己的命運。

面對新一輪產(chǎn)業(yè)周期的調(diào)整，合資企業(yè)如何在大變局時代重新尋找自己的定位與坐標？神龍汽車30年的經(jīng)驗與教訓，重回賽道的嘗試與探索，或許能為后合資時代中國汽車業(yè)的走向提供啟迪。

神龍過去三十年的成長路徑，有高光時刻也有挫折低谷。生存從來不是理所當然，而是一種幸運。

潛龍勿用

《周易·乾卦》稱“初九，潛龍勿用”。意即盡管擁有巨大的潛力，但初期比較弱小的時候，應該謹慎使用自己的力量。

套用在神龍公司身上，似乎很合適。相對于一汽、上汽的合資合作，神龍體質(zhì)稍弱。

最初的神龍項目，審批立項并不比上汽大眾晚，而且規(guī)模設計（30萬輛）比上汽大眾要大得多。

有人說，1992年，二汽（同年改名東風）和雪鐵龍合資掛牌后，正趕上國內(nèi)通脹和人民幣貶值，但這是所有合資企業(yè)共同面臨的問題。比較明確的資金問題，莫過于神龍的資本不夠充足。

神龍注冊資金只有25.89億元，僅占總投資的19.65%，自有資金不足，大量的債務負擔使神龍公司步履沉重，最緊缺時賬上資金幾乎為零。

法國人在初期并沒有大舉投入固定資產(chǎn)建設，而是小規(guī)模滾動發(fā)展，有試探性投資和“賺快錢”的意思。這導致了生產(chǎn)線建設偏慢。到了1996年，部分焊裝、全部的噴涂都只能外包，總裝工藝的增值相當于讓給了承包商。

不完整的生產(chǎn)線，讓神龍盈利能力偏低，反過來又加大了還本付息的壓力。神龍負債率一度高達92%。

得到國開行和法方股東注資后，直到2000年，神龍一期工程才竣工驗收，形成年產(chǎn)15萬輛整車、20萬臺發(fā)動機的能力。神龍起個大早，趕了晚集。

2002年之前，國內(nèi)主流汽車消費是公務用車，兩廂富康的私家車風格，不符合當時國內(nèi)市場的主流審美取向。但法國人堅持，中國人只能接受。

2002年起轎車開始大規(guī)模進入家庭，從資金、規(guī)模、產(chǎn)品市場聲望，神龍已經(jīng)落后另外兩家太多。

但是在2002年，在當時神龍董事長苗圩、總經(jīng)理劉衛(wèi)東的主持下，神龍只花了8個月時間就推出了不到10萬元的富康“新自由人”，率先擊穿消費者10萬元的心理價位。

如今有些合資車企，宣稱自己率先將“家轎”導入家庭，但真正第一個這么做的，是神龍公司。

神龍嘗到了車型“本地化”的甜頭，成功地將愛麗舍系列做出適應性改進并引入國內(nèi)市場。從此“富康“不再是“唯一”，東風雪鐵龍和后來的東風標致旗下，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。

雙方再次注資10億元之后，合資公司終于上一個新臺階。2003年以后，神龍每年都能推出一兩款新車?，F(xiàn)在看，這個節(jié)奏很普通，但當時絕對是主流大廠做派。合資關系理順之后，神龍的合資雙方變?yōu)闁|風與PSA集團，真正的聯(lián)姻才剛開始。

自此以后，神龍逐漸形成富康、愛麗舍、畢加索、賽納四大系列、十幾個品種，手動、自動擋齊全，覆蓋單廂、兩廂、三廂的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品矩陣初步成型。法系車當時比不上德系的強勢，但也能獨樹一幟，擁有固定的消費群體。

盡管合資之初并不順利，但神龍公司仍然咬牙堅持下來，并第一個將“家轎”概念真正落到實處，開辟了一條嶄新的賽道。

在這個過程中，神龍克服了合資過程中種種障礙和困難，昂首進入主流大型合資企業(yè)的行列，并在產(chǎn)銷售后價值鏈的打造中，培養(yǎng)了一大批本土化的汽車技術、生產(chǎn)和營銷團隊。

這些在國際一流汽車跨國品牌體系中培養(yǎng)的汽車人才，無論是在同體系中向自主品牌適度流動，還是走出東風加盟其它品牌，都推動了中國汽車業(yè)的快速成長。

神龍對于行業(yè)的貢獻不止于此。當初為了引進神龍，武漢成立了經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，神龍第二年落地，整個零部件配套體系接踵而來，武漢經(jīng)開區(qū)已經(jīng)建設成為完整區(qū)域供應鏈系統(tǒng)。

可以說，神龍帶動并定調(diào)了武漢周邊，乃至半個湖北的汽車價值鏈基色，推動了地方經(jīng)濟的跨越式發(fā)展。

亢龍有悔

《周易·乾卦》稱“上九，亢龍有悔”。這倒不完全是“月盈則虧”的固有規(guī)律，而是更深入地揭示了一個道理，即居高位要戒驕，失察（喪失對自身的認知）將會有敗。

2014年，神龍達到合資后的第一個巔峰，年銷量達到70萬輛，之后的2015年銷量達到71萬輛，并規(guī)劃了接近100萬的產(chǎn)能（后來實際建成80萬輛）。這讓其躊躇滿志，試圖以此為跳板，挑戰(zhàn)合資企業(yè)的頭部。而此時的自主品牌，還遠未崛起。

2016年，神龍銷量跌至60萬輛，2017年跌至37.7萬輛，2018年25.3萬輛，到了2020年，只剩5萬輛。

下一步似乎就應該出清資產(chǎn)，但是并沒有。神龍的命運軌跡并未在急速下落后“墜毀”，而是來了個海底撈月，轉(zhuǎn)了一個大彎，2021年，在以總經(jīng)理陳彬為首的團隊的極力挽回之下，神龍以超過10萬輛的成績收官。

這個成績放在6年前當然不算什么，但在連續(xù)失血的情況下絕地反擊，相當于止住下滑轉(zhuǎn)為上升，實屬不易。注意，不是反彈而是持續(xù)的回升。

而今年雖有疫情和供應鏈短缺的嚴重影響，但繼續(xù)上升不成問題，只不過是15萬輛，還是20萬輛的問題。不管今年具體數(shù)字如何，員工的精氣神已經(jīng)回來了。

勝利者有一種舍我其誰的氣勢不奇怪，連續(xù)受挫的神龍如何能培養(yǎng)出這種氣勢，新的神龍管理層施了魔法不成？

病來如山倒，病去如抽絲。神龍這些年的連續(xù)下跌，無疑是運營出了問題?，F(xiàn)在回過頭來看，原因還是相對清楚的，當時連續(xù)換將的管理層，其實也清楚。但如何挽狂瀾于既倒，剎住下滑速度越來越快的車，就不那么容易了。

神龍的下跌，與PSA在本土化的猶豫不決有很大關系。供應鏈本土化、產(chǎn)品本土化，神龍的步子還是太慢。銷量下滑之后，實施戰(zhàn)略收縮，無疑是正確決定，但營銷部門搬遷、裁員、撤廠等一系列措施，對員工忠誠度的傷害也是很大的。

不過，好消息是法國人總算意識到自己的問題，PSA以及后來的STELLANTIS集團，都沒有考慮撤資，雙方股東一致決定繼續(xù)投入，重振神龍業(yè)務。

雙方股東一直在強調(diào)“三個不變”和“三個加強”。

所謂“三個不變”，即神龍汽車在股東事業(yè)中的戰(zhàn)略地位不變；做好當下、謀求長遠的目標不變；對神龍汽車回到穩(wěn)健發(fā)展軌道的信心不變。

所謂“三個加強”，即股東對神龍的支持加強，包括資金投入、品牌預算、未來商品和新技術協(xié)同等；對產(chǎn)品更中國的行動力度加強；對“五心守護行動”的落地加強。

在此基礎上，雙方股東對合資公司神龍汽車的合作意愿，從未有任何動搖或改變。同時，在汽車合資股比放開的情況下，探索更多的發(fā)展模式。

對于STELLANTIS集團而言，神龍業(yè)務已經(jīng)是在華最后、也是最大一個戰(zhàn)略堡壘。STELLANTIS集團中的PSA早已退出美國市場，如果再從中國退出，那么就很難稱得上跨國企業(yè)了。

在最大單一汽車市場維系存在，如今已經(jīng)是退無可退。如果STELLANTIS集團的確這么考慮，就可以窺見其底線，即中國市場丟不得。必須促使其盡快恢復業(yè)績增長，從而穩(wěn)定在全球第一大單一市場的基本盤。

見龍在田

《周易·乾卦》稱“見龍在田，利見大人”。在事業(yè)發(fā)展的上升期，要追隨“陽氣”的步伐，進德修業(yè)。

神龍先于大勢見底，在大盤不利的情況下卻先行回升。在2020年12月，神龍終結了連續(xù)30個月的負增長，開始連續(xù)一年的正增長。而此時，中國車市正遭遇多重不確定因素的打壓。

陳彬說：“神龍需要徹底改變過去種種的水土不服，要真正實現(xiàn)圍繞客戶為中心的根本性變革。”

一句話，道出了神龍的癥結和變革的路徑。

2020年10月，神龍發(fā)布“元+”計劃，力圖在“十四五”期間，使公司經(jīng)營規(guī)模重回30萬輛以上、利潤率3%以上，全價值鏈回到健康軌道。

品牌價值鏈回升，首先解決的是品牌和產(chǎn)品價值的問題。對于客戶而言，就是市場價值和殘值。

作為神龍復興的扛鼎之作，凡爾賽C5 X率先做到以實際行動維護品牌價值，做到入門即豪華、價格誠意十足。

同時，推出三年保值回購：第一年保值85%、第二年75%、第三年65%，東風標致全新4008、全新5008和東風雪鐵龍?zhí)煲?、凡爾賽C5 X都進入保值第一梯隊，比肩日系車的保值率。

過去一年，神龍汽車陸續(xù)推出了“3年保值”、“售后上門取送車”、“客戶關愛基金”、“節(jié)假日守護客戶出行”、“四個100%承諾”、“‘五心守護’服務監(jiān)督熱線”等服務，進一步保障客戶買車、用車、養(yǎng)車各個環(huán)節(jié)的服務品質(zhì)，讓客戶服務全程無憂。

在神龍看來，東風雪鐵龍、東風標致，是一榮俱榮的品牌。兩者一起發(fā)力，才能扭轉(zhuǎn)并鞏固在消費者心目中的地位。

產(chǎn)品價值的核心在于品控。神龍“良心車、安全車、放心車”的概念，不是口嗨，而是在看得見和看不見的地方都要做到良心制造，用時間來證明質(zhì)量。

神龍管理層做了一件“不講武德”的決定，即將生產(chǎn)制造、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管控，以及干部崗位、績效和職業(yè)前景，統(tǒng)統(tǒng)與質(zhì)量掛鉤。質(zhì)量好，就獎勵；質(zhì)量監(jiān)測出問題，檢驗線得獎勵，生產(chǎn)制造和生產(chǎn)管理干部被懲罰，直至“下課”。

質(zhì)量管理沒有秘密，就是要以成敗論英雄，不玩虛的。神龍公司嚴抓質(zhì)量責任制，內(nèi)部因質(zhì)量問題處理36個人，其中高管27個、員工9個；同時也獎勵6起，獎勵員工18人次。

能者上，庸者下，獎罰分明。截至去年底，陳彬透露稱：“神龍公司全部部級和分部主任以上領導，調(diào)整了30多人，‘下課’了13人，法方也一樣?！?/p>

今年初的時候，東風公司黨委書記、董事長竺延風特意到神龍公司來看望全體員工，稱贊他們在2021年干的好，還要更上一層樓。打打氣、鼓鼓勁，更重要的是把神龍定位為集團優(yōu)先支持的品牌和子公司。

有了集團支持，有了業(yè)績支撐，有了“城門立柱”的獎懲措施，神龍公司的員工們看到明確的希望，企業(yè)氣質(zhì)立馬就不一樣了。這是實物激勵難以抵達的區(qū)域。全體員工戰(zhàn)意濃厚，拼勁十足。神龍的復興，指日可待。

飛龍在天

《周易·乾卦》稱“九五﹐飛龍在天”。仲夏之夜，龍星飛躍于正南中天，事業(yè)鼎盛興旺。

神龍因其名而坐擁美好的意象。以前幾乎從沒有品牌，在衰落之后能夠二次崛起。初露復興跡象的神龍，似乎有開創(chuàng)歷史之意。不過，眼下只是跡象而已，飛翔于九天之上，尚待時日，只不過不再是虛無縹緲的理想而已。

近日，神龍武漢、成都、襄陽基地同步舉行第6230001輛整車、第683萬臺發(fā)動機下線儀式。與此輝映的是，2022年3月，1222輛凡爾賽C5 X整車成功出口海外，刷新了神龍汽車有史以來整車單次出口紀錄。

今年一開年，襄陽工廠就繼續(xù)了去年訂單多、生產(chǎn)忙的態(tài)勢，按照日產(chǎn)408輛份組織生產(chǎn)，開足馬力忙生產(chǎn)。今年1-4月，襄陽工廠發(fā)動機產(chǎn)量28632臺，變速箱鋼件出口超過31.8萬件，一切都朝著欣欣向榮的狀態(tài)進發(fā)。

研產(chǎn)銷的良性循環(huán)重新建立，標志著神龍的二次崛起，指日可待。

以這樣的狀態(tài)迎接“三十而立”，是送給自己不錯的生日禮物。對于神龍而言，好日子還在后面。

凡爾賽系列正在發(fā)育。今年初積壓了1.9萬多個訂單，每月大致新增三四千單。神龍方面分析過，80%訂單不是原來法系車的用戶，而是新客戶；80%是25-35歲的年輕人；20%訂單由新零售獲客；原來廣東、浙江、江蘇這些相對弱勢的銷售區(qū)域，這次在銷售排名中上量異常兇猛。

順便說一句，目前神龍391多家4S店中，有75家雙品牌店，并正在開拓新零售方式，且已經(jīng)初見成效。

目前，神龍產(chǎn)品已經(jīng)能從其它品牌的用戶中獲客。以前丟掉的地盤正在拿回來，還擴展了新地盤。種種跡象表明，神龍的品牌力正重新獲得向上的動能。

當前合資股比放開，對神龍沒有影響。

神龍方面表示，爭取完成今年的既定銷量目標。規(guī)模上來之后，暫時不追求50萬、70萬輛，而是要穩(wěn)定在30萬-40萬輛，追求高質(zhì)量發(fā)展，把品牌力和產(chǎn)品力做上去。

同時，曾與桑塔納、捷達并稱中國轎車“老三樣”的富康，正以全新身份再次征戰(zhàn)市場。

日前，東風富康以神龍汽車旗下第三大品牌的身份，推出了純電新車——東風富康ES600，直指B端新能源汽車市場。這意味著電動化賽道上，神龍汽車開始入局。

肩負著神龍汽車向電動化轉(zhuǎn)型重任的東風富康，拉開了神龍2022年新產(chǎn)品投放、新能源轉(zhuǎn)型升級的序幕，更是神龍而立新生的序幕。

將合資合作從汽車產(chǎn)業(yè)向汽車生態(tài)的全方位、多層次、寬領域擴展，與體系內(nèi)企業(yè)的溝通協(xié)同和資源共享，推動合資合作向縱深發(fā)展，這也是后合資時代，神龍對于汽車價值重構的思考與踐行。

神龍進入復興軌道，從歷史的角度看，是一個奇跡。從身在其中并親身經(jīng)歷的神龍人來說，他們真切地體會了，這一切來得多么不容易。用陳彬的話說：“真的是拼了命做出來的?！?/p>