復盤汾酒品牌重構

楊永華

2006年，汾酒的銷售規(guī)模約為13億元，此時汾酒集團遇到新的問題。唐朝詩人杜牧的詩句家喻戶曉：“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村。”汾酒集團一直將“杏花村”作為主推品牌。然而，在汾酒集團所有品類的酒中，主推品牌“杏花村”的銷量在整體銷量中占比很小，而且呈現(xiàn)出下滑趨勢，汾酒品牌的系列產(chǎn)品銷量則占據(jù)絕對優(yōu)勢，究其原因是汾酒旗下大部分產(chǎn)品屬于經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品。

在汾酒產(chǎn)品線中，“老白汾”是中高端產(chǎn)品，汾酒是中低端產(chǎn)品。汾酒集團決策者感到糾結：是繼續(xù)主推“杏花村”品牌，還是以銷量大的汾酒為主推品牌？確定主推品牌后，企業(yè)應該如何發(fā)展？

由此，我們確立了咨詢使命：確定企業(yè)主推品牌，構建企業(yè)品牌體系，塑造企業(yè)品牌戰(zhàn)略，解決品牌發(fā)展障礙，實現(xiàn)企業(yè)主推品牌快速成長。

接下來，我們復盤汾酒品牌重構的過程，以期給豫酒振興一些啟示。

我們回顧一下汾酒的發(fā)展歷程。

2006年以前，“杏花村”是汾酒集團的主推品牌。有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2006年汾酒集團的銷售收入為13億元，銷售收入主要由“杏花村”貢獻。當時汾酒集團面臨兩個問題：一是主導銷量的是汾酒，而主推品牌是“杏花村”；二是產(chǎn)品多、亂、雜，沒有戰(zhàn)略品系，且絕大多數(shù)產(chǎn)品屬于經(jīng)銷商定制的專營產(chǎn)品，企業(yè)無法主導市場。

2006年，汾酒集團看到行業(yè)高速成長的戰(zhàn)略機遇，同時也看到自身品牌和品系存在的問題，汾酒集團在戰(zhàn)略上沒有清晰地完成品牌定位。

我們經(jīng)常說：“發(fā)現(xiàn)問題的時候，實質(zhì)上問題已經(jīng)解決了50%?！睂τ诜诰萍瘓F而言，發(fā)現(xiàn)問題就意味著可以解決問題，這就是汾酒決策班子的智慧和魄力。

從2006年6月起，汾酒集團僅用了100天的時間就完成了品牌戰(zhàn)略定位和產(chǎn)品體系整合。在當時，這兩個問題的解決絕對是壯士斷腕式的戰(zhàn)略重構。

從品牌戰(zhàn)略定位的角度來看，汾酒集團做出取舍，確立汾酒為主推品牌，同時汾酒延伸出戰(zhàn)略品牌，或者說是戰(zhàn)略品系—“老白汾”。以年份為核心要素，將“老白汾”定位為年份酒，推出戰(zhàn)略品系，“老白汾”10年、15年、20年、30年、50年。2010年，又延伸出國藏汾酒。

只有汾酒人自己清楚，在汾酒主導銷量，“杏花村”主導品牌的時候，做出取舍需要多么大的魄力。因為“杏花村”是汾酒的品牌基因，或者說“杏花村”是消費者認知汾酒的基礎。汾酒集團在做出以汾酒為主推品牌的品牌戰(zhàn)略定位時，很多人認為應該主推“杏花村”，這種看法是基于消費者的認知，也是基于“牧童遙指杏花村”的歷史文化積淀。

從產(chǎn)品的角度來看，產(chǎn)品多、亂、雜既是營銷的問題，也是品牌錯位導致的并發(fā)癥。2006年之前，“杏花村”一直是主推品牌，但“杏花村”品牌的系列產(chǎn)品是低端產(chǎn)品，又是經(jīng)銷商個性化專營產(chǎn)品。汾酒屬于次品牌，但汾酒品牌下的“光玻汾”又主導著企業(yè)的銷量。這種局面讓企業(yè)決策者感到糾結，決策的難度很大。

汾酒集團決定將汾酒作為主推品牌是基于汾酒集團未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標。這種決策的智慧在于行業(yè)預見力，汾酒集團預先判斷出未來消費的檔次會提升，從戰(zhàn)略的角度確定汾酒作為主推品牌，可以為汾酒集團未來的發(fā)展打下堅實基礎。

很多白酒企業(yè)應該學習汾酒集團的品牌戰(zhàn)略決策思維，時至今日，還有很多白酒企業(yè)存在品牌戰(zhàn)略定位不清晰的情況。

汾酒集團以壯士斷腕般的魄力清理定制開發(fā)產(chǎn)品，忍受暫時性的銷量下滑。據(jù)說，當時汾酒集團將大經(jīng)銷商的很多產(chǎn)品下架，一些大經(jīng)銷商跟廠里叫板，但是汾酒集團經(jīng)受住了企業(yè)發(fā)展過程中的陣痛，毅然用短期利益換取企業(yè)未來的良性發(fā)展。

通過2007—2008年對品牌的重構，汾酒的銷售額突破30億元，汾酒系列產(chǎn)品占比達到70%，不僅成長為企業(yè)的主推品牌，還趕上了行業(yè)為期6年的黃金發(fā)展期。2012年汾酒突破100億元的銷售規(guī)模，重回白酒第一陣營，而這也為汾酒續(xù)寫“中國酒魂”的歷史留下濃墨重彩的一筆。

任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆風順的，汾酒集團品牌重構之后，經(jīng)歷了幾個階段：

2012年汾酒銷售額突破百億元，當年實現(xiàn)了112億元的營業(yè)收入。

2013年中國白酒行業(yè)進入寒冬，白酒企業(yè)的營業(yè)收入呈現(xiàn)出斷崖式下跌的狀態(tài)。

2015年，汾酒的營業(yè)收入從2012年的112億元跌至不足60億元。

汾酒如何重回百億陣營？

我們給出的意見是2015年“謀”，2016年“動”，2017年“沖”。

我們判斷2017年是中國白酒行業(yè)的分水嶺，接下來白酒行業(yè)的發(fā)展將迎來馬太效應。

汾酒重回百億陣營，必須抓根固本。具體來說，汾酒品牌重構有以下幾個核心要素：

培育消費基礎，擴大消費群體

汾酒集團門口有“清香天下”四個醒目的大字，我們認為這是汾酒戰(zhàn)略的直接體現(xiàn)，也是歷代汾酒人的夢想。大家知道，20世紀80年代以前，清香型白酒一直占據(jù)主導地位，當時清香型白酒占據(jù)75%以上的市場份額，20世紀90年代后期，以四川酒為代表的濃香型白酒崛起，一路攻城略地，濃香型白酒逐步取代清香型白酒的地位。當時，清香型白酒在整個白酒行業(yè)中所占的市場份額為10%。

“清香天下”既是汾酒的永久性戰(zhàn)略基因，也是汾酒重回百億陣營的路徑。

在汾酒實現(xiàn)百億夢想之前的幾年間，汾酒的主體市場仍然在京津冀，而絕大多數(shù)市場份額仍然在山西省。究其原因，無非是大多數(shù)人認為清香型白酒的消費帶就在京津冀，最多再加上內(nèi)蒙古自治區(qū)，這種認識是汾酒退出百億陣營的根源，汾酒只有改變這種帶有局限性的認識，才能以“清香天下”為戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)汾酒“骨子里的中國”的百億夢想。

我們對清香型白酒做了消費者專項研究，清香型白酒具有香氣淡雅、入口柔和的獨特品質(zhì)，深受消費者喜愛，但是由于絕大多數(shù)消費者習慣了濃香型白酒帶來的刺激感，長期飲用濃香型白酒或醬香型白酒的消費者覺得清香型白酒不過癮。第一次喝清香型白酒的消費者會感覺味道有點怪，這是因為消費者很少喝清香型白酒，不習慣清香型白酒的味道，而汾酒發(fā)展的機會恰恰在此處。大家都聽說過賣鞋的故事，不穿鞋，既能說明市場小，又能說明市場空間無限大。作為時尚清香型白酒的新銳品牌，江小白也用事實證明了清香型白酒的消費者培養(yǎng)效果十分明顯。

我們經(jīng)常以寶豐酒所在地的河南省平頂山市的香型口感轉換作為事例，給大家講清香型白酒的消費者培養(yǎng)。寶豐酒經(jīng)歷了兩次大的變革，一次是在2001年左右，健力寶集團收購寶豐酒之前，寶豐酒是中國清香型白酒的代表之一，當?shù)厥袌鲆仓魍茖氊S酒，絕大多數(shù)消費者喝的都是清香型寶豐酒。之后，健力寶集團收購了寶豐酒廠，這時候，有很多濃香型白酒企業(yè)進駐平頂山白酒市場。2001—2005年，平頂山市的絕大多數(shù)消費者開始喝濃香型白酒。2006年，平頂山市的一家建材企業(yè)—潔石集團重新收購寶豐酒廠，從2006年起，逐步全面生產(chǎn)清香型白酒。發(fā)展得最好的時候，寶豐酒趕走了濃香型競品，又以清香型白酒占據(jù)了本地絕大多數(shù)的市場份額。

任何一家企業(yè)的崛起，都會完成消費者培養(yǎng)這項工作。我們做了專項研究，結果表明清香型白酒的消費者非常容易培養(yǎng)，清香型白酒的消費者絕大多數(shù)是“80后”“90后”，消費群體呈現(xiàn)出年輕化趨勢。

我們還對清香型白酒的消費者做了專項研究，持續(xù)消費清香型白酒的消費者對清香型白酒有著很高的依賴度，很難轉換成濃香型或醬香型消費群體。而一直消費濃香型白酒的消費者只要持續(xù)消費一段時間清香型白酒，很容易接受清香型白酒。

因此，我們認為汾酒敗出百億陣營是因為企業(yè)對消費群體的培養(yǎng)不到位，沒有足夠的消費基礎作為支撐，只是在局部市場實現(xiàn)百億規(guī)模的營業(yè)收入，一旦市場出現(xiàn)波動，業(yè)績很難保持穩(wěn)定。汾酒重回百億陣營面臨的首要任務是培養(yǎng)消費基礎，擴大消費群體，從根本上解決問題。進一步說，汾酒未來需要布局更多市場，不是基于眼前的銷量提升，而是基于消費基礎的培養(yǎng)。

提升消費者品牌價值獲得感

眾所周知，汾酒的品牌和文化底蘊不弱于茅臺、五糧液。汾酒作為老牌名酒，有著很深的品牌和文化底蘊，但是汾酒未來發(fā)展需要以品牌和文化積淀為起點，從消費行為出發(fā)，提升消費者的消費榮耀感。茅臺以國酒為品牌訴求，給消費者帶來身份感。汾酒需要從品牌價值的角度，以稀缺為基準，塑造汾酒的消費榮耀感。

同時，在未來的提升中，將國藏汾酒納入戰(zhàn)略品系，以“中國酒魂”為核心元素，融入消費者場景，讓消費者有更多的品牌價值獲得感，是提升汾酒品牌價值的必由之路。

我們一致認為品牌價值的本質(zhì)是消費獲得感。品牌價值提升是以產(chǎn)品為依托，沒有產(chǎn)品價值獲得感，品牌價值獲得感就無從談起，這也是我們提到國藏汾酒的原因所在。

提高績效體系市場化程度

2012年，白酒行業(yè)迎來調(diào)整期，也就是行業(yè)進入擠壓式的緩慢增長期。汾酒集團采取很多措施來應對這種變化，比如打破封閉式的團隊管理模式，高薪聘用營銷精英，擴大市場版圖，尋找新的利潤增長點。

現(xiàn)在回過頭來看，這些均沒有取得突破性進展。我們經(jīng)過研究，得出結論：相比于茅臺、洋河、古井，汾酒在績效體系的市場化程度上提高得不夠，導致團隊的活力和競爭力不足。

值得慶幸的是，汾酒是國有上市白酒企業(yè)中第一個公開簽訂責任狀的企業(yè)，這也意味著汾酒的決策團隊擁有更多的市場化決策權力，這一點恰恰是汾酒釋放活力和競爭力的根本保障。

汾酒重回百億陣營，要以績效體系為切入口，建立新的人才機制，引進更多人才。同時，通過新的績效考核體系激發(fā)現(xiàn)有團隊的活力和競爭力，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。

發(fā)力“竹葉青”

2006年以前，汾酒集團一直是“杏花村”和汾酒品牌并舉，“竹葉青”基本處于邊緣狀態(tài)。隨著“50后”“60后”這些過去的白酒消費主流群體退出白酒主流消費圈，成為健康養(yǎng)生酒的核心消費群體，汾酒集團的“竹葉青”迎來發(fā)展機遇，到了要從戰(zhàn)略高度持續(xù)發(fā)力的時候。

“竹葉青”作為健康養(yǎng)生酒，有著非常好的消費基礎，符合未來消費的大趨勢?！爸袢~青”能否成為汾酒未來最大的增長點，關鍵在于用什么樣的思維和眼光看待“竹葉青”。

我們認為“竹葉青”具備從戰(zhàn)略的角度支撐汾酒成長的特點，而“竹葉青”也會成為汾酒較為重要的一個經(jīng)營單元。之前“竹葉青”一直沒有較好的表現(xiàn)，主要是缺少對運營機制、資源配置的系統(tǒng)重構。

汾酒要實現(xiàn)重回百億陣營的夢想，就需要從運營機制、資源配置方面給“竹葉青”提供戰(zhàn)略機會，為“竹葉青”導入更大的市場化機制，讓“竹葉青”成為獨立運營的經(jīng)營單元，只有這樣，才能將“竹葉青”井噴的市場需求變?yōu)榉诰茦I(yè)績增長的重要力量。在消費升級的大背景下，我們有足夠的理由相信“竹葉青”會成為數(shù)十億級的品牌。

建立梯隊式市場戰(zhàn)略，“圍點打圓”

在講汾酒的消費基礎的時候，我們也提到汾酒的市場版圖，大多數(shù)人認為汾酒的市場主要集中在京津冀，京津冀是中國白酒的清香帶。這種認識是一種缺少市場遠見的表現(xiàn)。

盡管清香型白酒所占的市場份額比較少，甚至表現(xiàn)出局部消費需求集中的現(xiàn)象，但是任何事物都有一個發(fā)展的過程。正如可口可樂進駐中國的時候不被消費者認可，可口可樂就持續(xù)培養(yǎng)消費者群體。

供給決定需求，這是著名的經(jīng)濟學原理。供給決定需求的基礎就是消費者的引導和培養(yǎng)。如果汾酒重回百億陣營，即使立足于原有的主要市場，也能偏安一隅，但是要想從根本上實現(xiàn)汾酒“清香天下”的夢想，就必須建立梯隊式市場戰(zhàn)略。

梯隊式市場戰(zhàn)略要求汾酒根據(jù)未來行業(yè)的發(fā)展趨勢，重構市場版圖，對全國的市場進行階梯式分類，然后根據(jù)不同的市場梯次實施相應的策略，配置不同的資源。這種策略也迎合了未來白酒拔釘子般的市場競爭態(tài)勢，汾酒借勢樹立“以市場養(yǎng)市場”的市場競爭戰(zhàn)略，打造持續(xù)性的市場成長通道。

基于清香型白酒的市場份額和消費特點，我們提出汾酒“圍點打圓”的市場運作策略。在白酒行業(yè)的馬太效應作用下，不可否認，競爭會更加殘酷，白酒企業(yè)未來面臨的競爭壓力更大。汾酒集團應該依據(jù)競爭特點和自身的實際情況，在市場策略方面聚焦資源，讓資源聚焦于一點，然后以點為圓心畫圓，確定市場范圍，讓市場半徑成為資源配置的杠桿。

品牌重構包括以下幾個密碼：

大眾消費品銷量比品牌更重要

不少大眾消費品企業(yè)認為企業(yè)發(fā)展的核心是樹立品牌，只要消費者認可企業(yè)的品牌，產(chǎn)品就有銷路。讓我們感到疑惑的是如何讓消費者認可企業(yè)的品牌，經(jīng)過研究，我們得出結論：銷量比品牌更重要。

將品類名稱上升為品牌名稱

消費者選擇商品是“以品類來思考，以品牌來表達”。品牌是品類的名稱，品類是消費者“心智中的小格子”。對于汾酒來說，長期以來是以“杏花村汾酒”的名稱出現(xiàn)，從消費者心理的角度來看，“杏花村”是產(chǎn)品商標，汾酒是產(chǎn)品名稱。

品牌發(fā)展的最高境界是成為一個品類的代表。“杏花村”與汾酒哪個更容易成為消費者心目中的品類代表？答案是汾酒。

因此，把汾酒從產(chǎn)品名稱上升為品類名稱，再上升為品牌名稱，這樣做更直接，也更有效，可以讓消費者直觀地感受到汾酒就是清香型白酒。

品牌地位離不開產(chǎn)品地位的支撐

確立汾酒為主推品牌的時候，汾酒旗下產(chǎn)品屬于中低端產(chǎn)品，“老白汾”系列產(chǎn)品則屬于中高端產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品地位無法支撐汾酒品牌長遠發(fā)展。要實現(xiàn)汾酒作為主推品牌的發(fā)展目標，就必須對汾酒系列產(chǎn)品持續(xù)升級，使其進入中高端產(chǎn)品序列，原來的“老白汾”系列產(chǎn)品則調(diào)整為中低端產(chǎn)品。

健康的品牌秩序才能保障品牌長遠發(fā)展

2006年以前，汾酒系列很多產(chǎn)品屬于經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品，經(jīng)銷商自主運營使得消費者難以選擇產(chǎn)品，消費者不知道哪款汾酒是真正的汾酒，汾酒到了必須重建品牌秩序的時候。汾酒集團必須收回產(chǎn)品買斷權，只有讓企業(yè)統(tǒng)一管理運營汾酒系列產(chǎn)品，才能把整合的資源向汾酒傾斜。

后來，企業(yè)收回汾酒產(chǎn)品的買斷權，把運營商轉換為區(qū)域代理商，重構品牌管理秩序，事實證明這一決策是正確的，也是及時的。

作者：觀峰咨詢創(chuàng)辦人、戰(zhàn)略專家