邱曉昀

現(xiàn)代組織運作的一個核心基礎(chǔ)特征，就是追求平衡。這種平衡的管理理念在企業(yè)的日常運營中無處不在，但人們可能尚未充分認(rèn)識到，對平衡的高度重視會對未來的組織發(fā)展帶來何等的影響。

人們對平衡的偏好，首先來自于人類對事物運作規(guī)律的一個基本認(rèn)知。比如說，人們在日常行走中必須要平衡，不然就會摔跤。人們對身邊處于運動狀態(tài)中的物體，也會預(yù)期其處于平衡之中，這樣物體的運動軌跡可預(yù)判和可控，不會帶來意外傷害。對于組織而言，人們天然也會帶有這種情結(jié)，認(rèn)為組織必須是平衡的。具體而言，這種平衡包含：對各組成部分設(shè)計的平衡，不會讓某個部分過于突出或某個部分過于薄弱；系統(tǒng)的構(gòu)成與機(jī)能運轉(zhuǎn)必須平衡，各個部門會互相支撐且得到合理的制衡；在組織的運行中也會關(guān)注平衡，對突發(fā)事件保持高度關(guān)注和盡力避免不可控事件的發(fā)生；在流程的運轉(zhuǎn)中關(guān)注平衡，不能出現(xiàn)斷裂、跳躍、陌生的新增或丟失等異?，F(xiàn)象。

當(dāng)組織的復(fù)雜性不斷上升時，管理的復(fù)雜程度通常是指數(shù)級擴(kuò)大的，這也往往意味著不可控因素的相應(yīng)增加。作為管理者來講，更愿意看到的一定是企業(yè)得到穩(wěn)健的經(jīng)營，而非讓企業(yè)去面臨不可預(yù)知的風(fēng)險。為確保這一點，人們設(shè)計了一系列復(fù)雜的過程和結(jié)果性指標(biāo)來進(jìn)一步監(jiān)控整個體系的健康度，這就是人們熟知的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。KPI體系是如此的流行，以至于所有的企業(yè)管理者都會認(rèn)真地討論它，花費大量的時間在KPI的設(shè)計上，優(yōu)化它的評估方案，以及在年末的時候努力對其進(jìn)行評估。

過去20年來，在國內(nèi)最為流行的一套KPI體系，是“平衡記分卡（BSC，Balanced Score Card）”。從它的名稱上，你就可以看出這套體系設(shè)計的初衷，與組織控制理論中最為關(guān)注的平衡性，是高度一致的。平衡記分卡所承載的管理思想里面最為核心的一點，就是對運作一個企業(yè)時保持各方面的高度平衡。平衡記分卡的平衡性深受全球管理者的喜愛，關(guān)于介紹平衡記分卡的各類著作常年暢銷不衰。在這種管理工具的幫助下，也確實造就了一批極其優(yōu)秀的公司。平衡積分卡在引入國內(nèi)后也引起了國內(nèi)企業(yè)的熱捧，如果要論在過去20年中對中國企業(yè)影響最大的管理工具，平衡記分卡絕對名列前茅。

不過我們需要關(guān)注的一個問題是，當(dāng)組織高度關(guān)注平衡時，究竟會帶來什么？

管理大師瑪格麗特·惠特利在她的著作《領(lǐng)導(dǎo)力與新科學(xué)》中對此有一個十分深刻的描述：“有時，為了澄清一個讓人迷惑不解的概念，最好翻翻字典，看看上面是如何定義的。我從《美國傳統(tǒng)詞典》上找到了對平衡（Equilibrium）的解釋：1. 表示一種情形，所有其作用的影響互相抵消，因而產(chǎn)生穩(wěn)定、平衡或不再發(fā)生改變的系統(tǒng)。2. 物理學(xué)上所致的一種情形，系統(tǒng)內(nèi)所有起作用的力的合力為零……這讓我很驚訝。所有行為的結(jié)果為零？那么，我們?yōu)槭裁慈绱丝释胶?？……對組織來說，平衡也不是令人滿意的一種狀態(tài)，甚至恰恰相反?！?/p>

按照熱力學(xué)第二定律，所有封閉系統(tǒng)的最終結(jié)果一定是平衡。想象一下，在一個現(xiàn)代的超級復(fù)雜的組織中，每一個組織中的格子都在對它身邊的格子給出一個力，這個力在組織中以網(wǎng)絡(luò)狀傳導(dǎo)，層層放大或減弱，但在錯綜復(fù)雜的相互作用力之下，最終會歸寂為零，就是因為系統(tǒng)有一個自動趨穩(wěn)的趨勢。這就是當(dāng)今討論十分熱鬧的熵增概念，如果一個系統(tǒng)不施加外力，或無法從內(nèi)部產(chǎn)生迭代和創(chuàng)新的力量，那么這個系統(tǒng)將走向死亡。沒錯，平衡的最終結(jié)果就是走向死亡。

我們看到，在過去數(shù)十年的組織發(fā)展理論中，平衡這個核心概念既幫助了無數(shù)組織成長為巨型的無比成功的企業(yè)，但對平衡的極致追求也會逐漸導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與敏捷組織成為當(dāng)今最為熱門的管理話題的時候，就全行業(yè)來看，自帶敏捷基因的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永遠(yuǎn)是少部分，而大量的成熟及傳統(tǒng)企業(yè)努力向敏捷組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型才是主流。

前不久經(jīng)歷的一個咨詢項目，為我們提供了一個很好的分析傳統(tǒng)企業(yè)在向創(chuàng)新型組織變革時所碰到的挑戰(zhàn)的視角。

這家業(yè)務(wù)發(fā)展良好的行業(yè)頭部公司正在大膽嘗試創(chuàng)新業(yè)務(wù)，將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向線上模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，正好符合了現(xiàn)在的數(shù)字化變革的大趨勢。這家公司從內(nèi)部精心挑選了一批業(yè)績優(yōu)秀的年輕管理者作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。這部分人符合絕大多數(shù)人心目中做新業(yè)務(wù)的理想標(biāo)準(zhǔn)：

● 從一線業(yè)務(wù)中拼殺出來，業(yè)績優(yōu)秀、作風(fēng)硬朗、團(tuán)隊服氣、組織內(nèi)部的威望度高；

● 企業(yè)自己培養(yǎng)出來的青年軍，文化價值觀一致，忠誠度無憂；

● 每個人都對老板表態(tài)了，保證完成任務(wù)！

一段時間后呢？結(jié)果并不理想，新業(yè)務(wù)幾乎未見進(jìn)展，與公司管理層當(dāng)初寄予的厚望相差太遠(yuǎn)。更糟糕的是，這一批新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物開始變得士氣低迷，對新業(yè)務(wù)的開展嚴(yán)重缺乏信心。董事長開始變得有些猶豫，他在考慮，是否需要引進(jìn)外部人員才能推動創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展？

在這個節(jié)點上，我受邀與這些感覺備受打擊的管理者做了一些深入溝通，了解到的真實情況是：

● 對創(chuàng)新業(yè)務(wù)缺乏信心：當(dāng)時的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在市場上的地位非常穩(wěn)固，雖然大家相信業(yè)務(wù)向線上模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型是未來的必然趨勢，但似乎相應(yīng)市場條件并未成熟，大家在私下里的判斷認(rèn)為，該公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的模式太超前了一些；

● 業(yè)績焦慮：因為新業(yè)務(wù)模式?jīng)]有跑通，所有人對完成年初制定的業(yè)績指標(biāo)極度缺乏信心。且由于所有人都知道的原因，下指標(biāo)時，老板都會給出一個讓你眩暈的大目標(biāo)。在“威逼利誘”之下，你似乎也沒什么別的選擇。

● 收入與回報焦慮：正是因為業(yè)績幾乎肯定完不成目標(biāo)，所有的管理者都表達(dá)出對年底收入的隱藏焦慮。并且也擔(dān)心會由于新業(yè)務(wù)的失敗，影響到自己在組織中好不容易建立起來的資本和威望。

● 資源與支持嚴(yán)重缺位：創(chuàng)新業(yè)務(wù)是需要得到成熟業(yè)務(wù)的資源支持的。但當(dāng)你真正需要其他成熟業(yè)務(wù)線提供資源支持的時候，所有當(dāng)初美好的承諾都不見了！對于看不到回報的投入，幾乎所有負(fù)責(zé)成熟業(yè)務(wù)的主管高管都會拖延、回避。畢竟大家都承擔(dān)著嚴(yán)格的利潤指標(biāo)，當(dāng)面臨是否需要拿出自己的資源去幫助一個幾乎看不到當(dāng)期回報的新業(yè)務(wù)時，大家都很聰明地做出了自己的實際選擇。

上述案例作為眾多嘗試創(chuàng)新業(yè)務(wù)的企業(yè)的一個相當(dāng)具有普遍性的代表，值得做一個深度分析，看看為什么內(nèi)部創(chuàng)新的失敗率會如此之高？

第一個視角，一個典型的已臻于平衡的系統(tǒng)是如何本能排斥和扼殺創(chuàng)新的。

這家公司在行業(yè)內(nèi)作為領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)存在10多年，換句話說，公司已經(jīng)早早地進(jìn)入到一個“高度平衡和穩(wěn)定的系統(tǒng)狀態(tài)”。在這種系統(tǒng)狀態(tài)下，各業(yè)務(wù)單元（主要是成熟業(yè)務(wù)）和各職能部門已經(jīng)充分磨合，在一個充分設(shè)計和優(yōu)化后的傳動系統(tǒng)中順暢地工作，每個部門都很清楚地知道自己的責(zé)任與權(quán)力，在什么樣的流程環(huán)節(jié)中發(fā)揮什么樣的作用。在這種系統(tǒng)環(huán)境下，一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)來，這是一個從未見過的新情況，系統(tǒng)會本能地排斥，因為這會影響系統(tǒng)的平衡性與穩(wěn)定性。

當(dāng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)出一個資源需求的訴求時，按平衡系統(tǒng)的反饋機(jī)制而言，它必然是拒絕的，因為一個未經(jīng)定義的傳導(dǎo)力進(jìn)來，一定會打破現(xiàn)有系統(tǒng)的平衡。這不是簡單地責(zé)備當(dāng)前管理者是否愿意承擔(dān)責(zé)任的問題，因為作為龐大組織系統(tǒng)的一份子，他需要考慮的是整個系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)（多年來他被訓(xùn)練要求這樣），這被稱為一名優(yōu)秀管理者必備的基本素質(zhì)之一。我們可以將此稱為系統(tǒng)的排異機(jī)制，在一個管理優(yōu)秀的企業(yè)中，這種排異機(jī)制往往是被大家贊賞的，可是，當(dāng)系統(tǒng)進(jìn)化為能夠自動排異時，會將異常的所有新變化通通扼殺掉。這就是當(dāng)系統(tǒng)過于趨向于平衡時所帶來的代價。

更進(jìn)一步的，系統(tǒng)自動強(qiáng)化出來的負(fù)反饋機(jī)制，例如考核和激勵機(jī)制，會進(jìn)一步加深創(chuàng)新業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)環(huán)繞中的危機(jī)。我們應(yīng)如何衡量和評價創(chuàng)新業(yè)務(wù)的進(jìn)展和新業(yè)務(wù)帶頭人的貢獻(xiàn)和價值？傳統(tǒng)的KPI評價模式是否有效與合適？成熟業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)的支持應(yīng)該如何衡量？新業(yè)務(wù)所消耗的大量內(nèi)部資源是否應(yīng)不計成本的投入？這些問題都很難回答。那些承擔(dān)著創(chuàng)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，如果把過多的精力花在了這些可能根本無法得到準(zhǔn)確答案的問題上，而不是去思考新業(yè)務(wù)如何去開展，這是更大的問題。

總結(jié)而言，平衡系統(tǒng)所帶來的固有特質(zhì)，會天然地妨礙創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展。這就好比一個健康的人體自帶的免疫系統(tǒng)，自然而然地殺死外來的系統(tǒng)入侵者。這也解釋了在成熟企業(yè)中開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)的高失敗率的必然性。

第二個視角：在組織內(nèi)部提拔年輕干部是否是一個錯誤的決定？是否空降外部高管來負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)更合適？

本質(zhì)上，這是一個關(guān)于什么樣的能力素質(zhì)才能夠幫助一名管理者在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系中擔(dān)任一名創(chuàng)新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的問題。換言之，傳統(tǒng)管理環(huán)境中培養(yǎng)起來的管理者，能否勝任創(chuàng)新業(yè)務(wù)的帶頭人這一角色？

管理者的能力素質(zhì)來源于組織的要求，并能很好地反哺組織，支撐組織的長期發(fā)展。從這個邏輯來看，業(yè)務(wù)驅(qū)動的本質(zhì)，將決定管理者能力素質(zhì)的類型。

一般來講，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的績效關(guān)鍵驅(qū)動因素可以劃分為產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶滿意和運營優(yōu)良這三個關(guān)鍵價值領(lǐng)域，企業(yè)需要在這三個方向上的至少一個取得領(lǐng)先優(yōu)勢。管理者需要扮演的角色是實現(xiàn)企業(yè)在這三個方向上的超越，這就意味著戰(zhàn)略規(guī)劃能力、客戶類型分析與客戶畫像的能力、強(qiáng)大的成本控制與運營能力等，會成為傳統(tǒng)管理場景下至關(guān)重要的能力要求。

但我們需要注意到，所有這些都是基于傳統(tǒng)的競爭性思維和存量市場環(huán)境下的。如果切換到創(chuàng)新業(yè)務(wù)，因為新業(yè)務(wù)通常處于不確定性環(huán)境下，這些能力就會變得通通不適用。比如對于一個典型的不確定性環(huán)境，你不知道競爭對手是誰，不知道客戶在哪里，甚至也不知道業(yè)務(wù)應(yīng)該發(fā)展的方向是什么，你所做的一切可能都是在嘗試，你可能突然會被一個完全不可預(yù)知的對手顛覆和打敗。在這種情況下，你的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、客戶開發(fā)能力和卓越的內(nèi)部運營能力，都會無用武之地。與此相對應(yīng)的，新業(yè)務(wù)環(huán)境下所要求的新的組織能力可能正好是你以前所敵視或鄙棄的，比如靈活決策而非方法論導(dǎo)向、小步迭代而非嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱澟c執(zhí)行、無中心無邊界的組織模式而非遵照標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)與流程等。

所以，阻礙管理者從內(nèi)部發(fā)起和推動變革和創(chuàng)新的有兩類關(guān)鍵因素。其一是外部的組織環(huán)境，具體來講是多年來企業(yè)所依賴并反復(fù)強(qiáng)化而形成的平衡性思維。在平衡性思維的主導(dǎo)下，所有的企業(yè)運營活動與制度都會被導(dǎo)入到一個方向上，那就是維護(hù)系統(tǒng)現(xiàn)狀，并通過系統(tǒng)來扼殺新生事物，從而衍生成為一個自動排異機(jī)制。其二，則是來自于自身的能力局限。能力是被環(huán)境塑造的，過往主導(dǎo)的組織環(huán)境決定了管理者具備的典型能力無法適應(yīng)當(dāng)今被完全改寫的充滿VUCA的復(fù)雜多變的環(huán)境。能力與新環(huán)境的脫節(jié)，造成了傳統(tǒng)管理者們難以推動新的變革。

企業(yè)需要變化，而非堅持平衡性思維。但變化很難，無論是從外部還是從內(nèi)部推動，都是如此。人們在嘗試找到更好的打破傳統(tǒng)組織束縛的方法與路徑。

企業(yè)管理者在依照現(xiàn)代管理思想設(shè)計組織架構(gòu)時，不會想到最終得到的結(jié)果是一個零和思維下的產(chǎn)物，但從邏輯推導(dǎo)的過程來看，的確如此。

在世界范圍來看，主導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的最核心的東西，是效率思維。無論中外，包括股東、投資者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和學(xué)者、董事會高管層，都會同意衡量一個企業(yè)經(jīng)營狀況最重要的指標(biāo)就是資產(chǎn)回報率和投資回報率，以及在此之下的各類變種指標(biāo)諸如ROE（凈資產(chǎn)回報率）、ROIC（投入資本回報率）、ROCE（使用資本回報率）、EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）等。所有這些指標(biāo)都是用來衡量企業(yè)經(jīng)營效率的。畢竟從股東和投資人角度來看，期望通過投入資金獲得最大限度的回報，是天經(jīng)地義的。

效率思維的核心內(nèi)涵是在既定成本投入下的回報最大化，這就產(chǎn)生了經(jīng)營者的兩個核心管理動機(jī)，一個是做大規(guī)模以獲得更大的營收基本盤并得以攤薄成本，二是持續(xù)優(yōu)化和降低運營成本。這能夠回答為什么幾乎所有的企業(yè)都在追求進(jìn)入世界五百強(qiáng)。進(jìn)入世界五百強(qiáng)首先意味著規(guī)模的擴(kuò)大。極大規(guī)模的組織所帶來的復(fù)雜性給運營和管理提出了很大的挑戰(zhàn)，駕馭組織運營的管理者不得不小心翼翼，設(shè)計出越來越復(fù)雜的管理系統(tǒng)來保證企業(yè)的健康運營，矩陣式管理模式就是這種思維下的產(chǎn)物。

從積極的角度講，矩陣式結(jié)構(gòu)能夠更好的定義復(fù)雜組織單元之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有助于橫向協(xié)調(diào)資源、實現(xiàn)跨地域、跨單元、跨產(chǎn)品線、跨職能的通力合作。但從實際的角度來看，越是超大型組織越重視控制導(dǎo)向，因為高層管理者難以承受一個失控、難以預(yù)測、不能維持在一個穩(wěn)定運轉(zhuǎn)狀態(tài)的大型系統(tǒng)。管理者會致力于提高設(shè)計的精密度，因為精密度的提升會提高組織部件運轉(zhuǎn)的順滑度，減少組間誤差和磨損，這樣一來管理的精細(xì)度會更進(jìn)一步提升。

如果細(xì)心觀察，你會發(fā)現(xiàn)幾乎所有采用矩陣式管理模式的大型企業(yè)和機(jī)構(gòu)，都會盡量在矩陣的不同維度之間維持一個平衡性。對于身處一個矩陣式匯報關(guān)系的管理者而言，通常會被告知，你的工作計劃和工作目標(biāo)，需要同時得到矩陣式結(jié)構(gòu)中幾個不同老板的批準(zhǔn)，你的工作進(jìn)度需要跟他們同步，在績效評估時，多個老板會分別對你進(jìn)行評價，而如果你的工作中碰到困難或障礙，也需要和他們同步進(jìn)行協(xié)商。這樣協(xié)商下來的結(jié)果，往往是一種平衡下的妥協(xié)。

“平衡是指系統(tǒng)內(nèi)所有力的合力為零”迫使我們思考，在平衡與控制思維下的組織運營模式下我們追求的是效率，但為什么得到的卻是零？對于那些平衡記分卡運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)而言，這似乎并非真相。

組織管理學(xué)家琳達(dá)·J·霍爾比奇曾經(jīng)說過“規(guī)模越大的組織，必然帶來越大的內(nèi)耗”。這幾乎是一個無可避免的規(guī)律，尤其是對于依照現(xiàn)代管理思想組建起來的大型企業(yè)來說更是如此。這在某種程度上可以回答關(guān)于組織內(nèi)合力為零的疑問。

對于一個組織系統(tǒng)而言，維持穩(wěn)定性是一種本能的追求。為了便于觀察和判斷系統(tǒng)是否穩(wěn)定，除了不斷強(qiáng)化和升級系統(tǒng)的精密程度外，反饋和監(jiān)控系統(tǒng)被建立起來，人們引入了反饋回路來解決如何確認(rèn)目標(biāo)狀態(tài)和結(jié)果狀態(tài)一致性的問題。在這個方面，瑪格麗特·惠特利提出了正、負(fù)反饋的組織調(diào)解機(jī)制的概念。當(dāng)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)偏離了預(yù)定軌道，但依然處于可預(yù)測范圍之內(nèi)時，比如說管理者對員工個人的績效進(jìn)行評估，這個機(jī)制會給出一個評價和提醒，督促管理者對偏離事物進(jìn)行糾偏，以使之回到正確軌道上來。這種反饋模式，惠特利稱之為負(fù)反饋機(jī)制。糾偏屬于一種典型的負(fù)反饋。

還有另外一種反饋機(jī)制，那就是系統(tǒng)中突然出現(xiàn)了一種新事物，完全在計劃和預(yù)判之外，或者說是危險的，這時系統(tǒng)通常給予的反饋是一個“驚叫”或“噪聲”。這種反饋的目的不是為了給予一個調(diào)節(jié)，而是提醒有新情況出現(xiàn)，提醒系統(tǒng)必須做出大的改變。想象一下，你正開車行駛在高速路上，你依據(jù)路況的變化左右打方向盤以調(diào)整車輛的行駛姿態(tài)，這是負(fù)反饋，目的是維持行駛狀態(tài)的穩(wěn)定。但突然路面冒出來一只兔子，你不得不做出緊急避讓或剎車，甚至一個小的事故就此發(fā)生，這是一個典型的正反饋。

客觀地講，糾偏所代表的負(fù)反饋對于保證組織的正常運作是非常有幫助的。問題在于，當(dāng)下的組織把絕大部分注意力都放在了負(fù)反饋上，這會降低我們對新事物的敏感性。當(dāng)突發(fā)事故來臨時，系統(tǒng)將缺乏應(yīng)對手段?；萏乩J(rèn)為，人們對組織運作中的負(fù)反饋往往給與了過多的關(guān)注，原因在于，人們的關(guān)注重點更多在保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性上，為了維持穩(wěn)定付出了太多的精力，而較少的關(guān)注系統(tǒng)的開放性上，開放性則是由正反饋來保證和促進(jìn)的。

對效率的極致追求會導(dǎo)致企業(yè)不斷做大規(guī)模和控制成本，并習(xí)慣于采用完善的KPI糾偏手段來不斷提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性。所有圍繞著為提升效率而產(chǎn)生的管理動作在事實上都會不斷降低組織的容錯空間，并自然而然地形成對新事物的扼制和抹殺，這能夠回答為什么大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部推行創(chuàng)新和變革是如此之難。

諾貝爾化學(xué)獎獲得者，耗散理論的提出人伊利亞·普利高津指出，不平衡是系統(tǒng)成長的必要條件。對這句話的解讀有三層含義。第一層含義，系統(tǒng)應(yīng)是追求成長的。所有不再成長的系統(tǒng)，因為熱力學(xué)第二定律，無序?qū)⒉粩嘣黾?，系統(tǒng)終將歸于寂滅。第二層含義，系統(tǒng)為了抵抗熵增，需要通過不斷建立秩序來做減熵行為，隨著秩序的完善，系統(tǒng)將逐漸趨向于平衡。第三層含義，平衡的不斷增加通常意味著零和局面的形成，如果系統(tǒng)不能引入新的力量，必然會重新面對熵增的發(fā)展規(guī)律。為了抵抗這一趨勢，系統(tǒng)就需要打破原有的平衡。以上是一個不斷循環(huán)、重復(fù)發(fā)生的過程，系統(tǒng)的發(fā)展也是在不斷重復(fù)這個循環(huán)——打破原來的平衡、重建、獲得成長、再次打破平衡。事實上，以上也是對耗散理論的核心理解。

耗散理論解決了人們長期以來的一個困惑，也為組織的持續(xù)發(fā)展開拓了全新的視野，人們認(rèn)識到無序可以成為新秩序的源頭，成長往往源于不均衡，而非平衡。

在組織管理中，我們曾經(jīng)無比擔(dān)心并極力避免的諸多事情，比如突發(fā)糾紛、局部失常、重大職能的功能性失靈、大型的組織混亂等等，無需再將它們看做災(zāi)難性事件和完全的消極性因素。與此相反，這類事件有可能為企業(yè)帶來新的機(jī)會，激發(fā)變化的契機(jī)和創(chuàng)造性。這是一種“變化催生秩序”的思維，它能夠為組織帶來持續(xù)的活力。

在耗散理論中，“變化”與“秩序”之間是一種很奇特的矛盾與因果關(guān)系的統(tǒng)一體?！白兓笔且l(fā)無序的開始，在新秩序尚未建立之前，變化帶來的是混亂，這也是為什么大多數(shù)情況下人們會抗拒變化的原因之所在，從這個角度看，“變化”與“秩序”之間是對立的矛盾關(guān)系。但同時，“變化”帶來的無序意味著消除了舊秩序的束縛與障礙，為新秩序的建立起到了很好的推動作用。事實上，只有當(dāng)系統(tǒng)能夠不斷地發(fā)起變化，才能防止自身被熵增定律綁架，完成系統(tǒng)自身的進(jìn)化，不斷進(jìn)入到更高層級的新秩序中去。沒有了“變化”，也就沒有了新的“秩序”的達(dá)成，它是一個因果關(guān)系。

只有將這兩者緊密結(jié)合在一起來看，才能樹立起一個正確的組織管理觀念：不能單純地追求組織的平衡性，一味地平衡，會將整個組織拖入一個死氣沉沉的零和狀態(tài)，最終消亡；組織長期習(xí)慣和依賴的平衡性會形成一種排異機(jī)制，主動扼殺掉絕大部分的變化和創(chuàng)新機(jī)會；重新認(rèn)識“無序”的價值，在無序中孕育著新機(jī)會。

如果我們把眼光投向自然界與社會之中，你會發(fā)現(xiàn)，其實所有的帶有生命特征的社會體均具備了將 “變化”與“秩序”相結(jié)合的智慧。人類社會的發(fā)展歷程本身就是一個絕佳的例子。社會每進(jìn)入一個新的發(fā)展階段之前，都會陷入一個劇烈的動蕩期，舊的秩序紛紛崩塌，在新舊交替之間都有一段長長的混亂期，然后慢慢地，隨著新秩序的建立，社會取得了進(jìn)步。如果將人類社會看做是一個大的自然體，推動社會更迭的動因?qū)嶋H上是從內(nèi)部孕育產(chǎn)生的，之后的一系列混亂與秩序的更迭，也是人類社會在進(jìn)行自我主導(dǎo)。結(jié)合到耗散理論的提出，人類社會這種自驅(qū)的組織方式即為“自組織”。

在自然與社會之中，自組織現(xiàn)象無處不在，小到每一個人的自我發(fā)展，也是符合自組織的規(guī)律的。從孩童時代起，人生不斷進(jìn)入到一個更高階的階段之前，或經(jīng)受各種磨難、或舊的思維模式陷入混亂，或受到外力的猛烈沖擊，這些都可能會幫助你打破原有的束縛。如果缺少了這個環(huán)節(jié)，你就停止了進(jìn)步的步伐。

耗散結(jié)構(gòu)和自組織理論都要求組織具備以下三個核心特征：

● 系統(tǒng)保持開放

● 保持不平衡

● 持續(xù)地從外界輸入物質(zhì)和能量

遺憾的是，自組織與耗散理論在20世紀(jì)60年代末70年代初得以提出，并沒有進(jìn)入到企業(yè)的組織管理主流理論中去。直到進(jìn)入21世紀(jì)，社會環(huán)境的不確定性大大增加，大型組織面臨劇烈的社會與政治變革、新技術(shù)的顛覆等等，促使人們將眼光投向了自組織理論，并開始在組織管理中進(jìn)行實踐與應(yīng)用。

在國內(nèi)，華為是運用耗散理論和自組織理論最為典型的企業(yè)代表之一。也正是因為在這個方面的先人一步，華為才能夠在組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和人才創(chuàng)新方面取得領(lǐng)先地位。

華為無疑是一個高成長企業(yè)，現(xiàn)已成長為一家極少數(shù)能在核心技術(shù)領(lǐng)域保持國際領(lǐng)先競爭力的優(yōu)秀公司，備受尊崇。如果探究華為的內(nèi)在核心驅(qū)動力，那么可以歸結(jié)為三點：保持開放、自我批判和持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)。這三點，都高度吻合耗散與自組織理論。

華為將“保持開放”內(nèi)化為一種企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。華為的內(nèi)部經(jīng)營管理一直奉行“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針，強(qiáng)調(diào)在拋開華為特色的前提之下學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)管理思想，也正是在這種理念的指導(dǎo)下，華為能夠在最短的時間內(nèi)，迅速引進(jìn)了IBM全套的管理體系并成功落地。在著名的《華為基本法》中第三條就明確規(guī)定“虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系”，并成為了華為的七大核心價值觀之一。華為是一家真正開放的企業(yè)，在企業(yè)的運營、管理、組織等方面，也向公眾盡可能開放，大家也由此得以更深入地了解和學(xué)習(xí)它。

按耗散理論的邏輯，系統(tǒng)只有開放才能夠不斷接受外部的信息，接受新鮮事物的刺激，這些會源源不斷地轉(zhuǎn)換為推動現(xiàn)有秩序產(chǎn)生變化的能量來源。華為正是在這一點上的優(yōu)異表現(xiàn)，才得以讓其迅速彌合技術(shù)發(fā)展上的巨大鴻溝并最終實現(xiàn)反超。

關(guān)于自我批判，這是一種通過自我否定來打破現(xiàn)有秩序的有效手段。華為在這方面從來都不缺乏勇氣和理智。在華為每一次取得重大技術(shù)突破或市場突破時，任正非都會出來以極其清醒的方式嚴(yán)厲警告公司所有管理層，讓所有人都明白現(xiàn)狀不可依賴，當(dāng)下的每一刻都有可能歸零。只有始終讓自己處于一種剛剛起步的混沌期，接納自己的“無知”與“混亂”，才會具備永不停歇的自我升級的動力。而持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)，則是為自己設(shè)立更高的目標(biāo)，提醒自己不夠完美，從而實現(xiàn)持續(xù)的進(jìn)步。

華為的核心哲學(xué)幫助華為成為了一個優(yōu)秀的“自組織”樣本，成為一家在市場上始終保持清醒、始終從內(nèi)部認(rèn)識到自己的不足、不停地推翻自己打破原有的平衡、不斷突破進(jìn)取并不斷升級成為一個更高階的組織，實現(xiàn)對他人的降維打擊。

自組織系統(tǒng)具有一個非常出眾的特征，那就是長期穩(wěn)定性。這里所談的“穩(wěn)定”，是指整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性。整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性，是通過系統(tǒng)內(nèi)部局部的不穩(wěn)定性和變化達(dá)成的，這是一種矛盾的辯證統(tǒng)一。就好比一個完整而又生機(jī)盎然的生態(tài)系統(tǒng)，組成生態(tài)系統(tǒng)的每個局部都富有生機(jī)，每時每刻都在發(fā)生變化，就局部而言在不斷打破原有的平衡，小的不合理的東西在逐步消除，越來越多的和諧在不斷產(chǎn)生，從而維持了整個生態(tài)系統(tǒng)越來越穩(wěn)定和平衡。局部的不平衡和整體的平衡，局部的變化促進(jìn)整體的成長，這是自組織結(jié)構(gòu)的核心所在。