□ 北京飛機(jī)維修工程有限公司 康麗娥 王 璐 李 博/文
飛機(jī)維修行業(yè)(MRO)是民航業(yè)的重要組成部分,包括飛機(jī)改裝、飛機(jī)維修、飛機(jī)大修、附件起落架維修、發(fā)動(dòng)機(jī)維修及工程技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)。與歐美國(guó)等民航業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家相比較,中國(guó)民航飛機(jī)維修業(yè)雖然還有不小差距,但隨著中國(guó)民航業(yè)的增長(zhǎng),有巨大的發(fā)展空間。北京飛機(jī)維修工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱“公司”)作為國(guó)內(nèi)重要的MRO企業(yè)之一,公司業(yè)務(wù)涵蓋MRO行業(yè)全部業(yè)務(wù)范疇。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)量的增長(zhǎng)同時(shí)提升質(zhì)的發(fā)展,確立實(shí)行集中化戰(zhàn)略,向核心技術(shù)和核心能力產(chǎn)品發(fā)展,實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化。為與戰(zhàn)略要求相匹配,公司探索建立分權(quán)的事業(yè)部制組織架構(gòu)(圖1),以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上的自主性和獨(dú)立性。按照產(chǎn)品業(yè)務(wù)類別,設(shè)立四個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部,以及屬地事業(yè)部。屬地事業(yè)部下設(shè)按產(chǎn)品劃分的三個(gè)產(chǎn)品部,業(yè)務(wù)上歸相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部管理,行政上歸屬地事業(yè)部管理。
為應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),公司部分產(chǎn)品事業(yè)部也因地制宜采取了差異化矩陣式管理模式。下文以產(chǎn)品事業(yè)部的跨地域矩陣式管理和某產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)部產(chǎn)品線矩陣式管理為例,展開(kāi)對(duì)矩陣式管理模式下績(jī)效管理的研究分析。
圖1:產(chǎn)品事業(yè)部制組織架構(gòu)示意
矩陣式管理是企業(yè)成長(zhǎng)期、成熟期發(fā)展階段分權(quán)管理模式的一種,其在直線職能制基礎(chǔ)上增加橫向聯(lián)動(dòng),增設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理角色,以實(shí)現(xiàn)資源及效率的最大化效用。矩陣式結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢(shì),可以適應(yīng)多元化產(chǎn)品、分散市場(chǎng)以及分權(quán)管理等復(fù)雜條件。常見(jiàn)的矩陣式模式劃分為:強(qiáng)矩陣、弱矩陣和均衡矩陣三種模式(見(jiàn)表1)。其中,均衡矩陣模式是較為常見(jiàn)的一種模式。
表1:矩陣組織的項(xiàng)目特征
矩陣式管理模式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的信息交流,有利于協(xié)作生產(chǎn),克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它機(jī)動(dòng)靈活,可隨項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì),集眾家之長(zhǎng),能夠確保項(xiàng)目完成的質(zhì)量,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
矩陣式管理模式的缺點(diǎn)一般體現(xiàn)為項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任往往大于權(quán)力。因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的每個(gè)人都來(lái)自不同的部門(mén),工作帶有臨時(shí)性,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目成員的工作好壞沒(méi)有足夠的激勵(lì)機(jī)制和懲罰手段,項(xiàng)目成員可能受到雙重指揮,影響組織效率和穩(wěn)定性。
矩陣式管理是以團(tuán)隊(duì)合作作業(yè)為主的管理模式,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,面臨著產(chǎn)品多樣化、業(yè)務(wù)多樣化、客戶多樣化,由于資源有限,日常事務(wù)會(huì)相互交叉影響。借助矩陣式管理模式可以綜合利用內(nèi)部資源,提高企業(yè)效率、增加企業(yè)的靈活性、提高企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的能力,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。
以公司為例,目前處于關(guān)鍵成長(zhǎng)期,戰(zhàn)略重點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品的專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化,提升整體運(yùn)行效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo),公司整合跨地域的產(chǎn)品資源,建立橫跨不同地域的產(chǎn)品事業(yè)部,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的整體規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)發(fā)展,同時(shí)鑒于實(shí)際管理需求,保留原有的屬地事業(yè)部,負(fù)責(zé)屬地產(chǎn)品部的安全質(zhì)量管理、人員管理及各產(chǎn)品部生產(chǎn)任務(wù)的具體實(shí)施。在此背景下,公司采用了在事業(yè)部間跨地域矩陣式管理,實(shí)現(xiàn)管控的有效性和均衡性,確保產(chǎn)品事業(yè)部與屬地事業(yè)部目標(biāo)一致,形成合力。
同時(shí),對(duì)于公司產(chǎn)品多樣化的產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)說(shuō),原有的職能型管理模式面臨著市場(chǎng)波動(dòng)大、生產(chǎn)效率低、質(zhì)量不穩(wěn)定、資源利用率低等問(wèn)題,產(chǎn)品事業(yè)部在職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,增加一種橫向的項(xiàng)目式組織系統(tǒng),即事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理模式,更有利于生產(chǎn)的組織安排,提高工作效率,完善產(chǎn)品全壽命周期管理,降低市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),培養(yǎng)懂管理、善經(jīng)營(yíng)的“通才”管理人員,確保事業(yè)部經(jīng)營(yíng)成果持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。
績(jī)效管理作為落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手,在企業(yè)管理中起著重要作用。通過(guò)合約制定、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用四部分的績(jī)效循環(huán),推動(dòng)組織效率和個(gè)人能力的提升。通過(guò)合理的績(jī)效管理方法,可以有效提升矩陣式組織架構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
不同矩陣模式下,績(jī)效管理的權(quán)利切分具有較大差異(見(jiàn)表2)。強(qiáng)矩陣模式下,項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程,具有較大話語(yǔ)權(quán);弱矩陣模式下,項(xiàng)目經(jīng)理不具備績(jī)效管理權(quán)限,只有建議權(quán);均衡矩陣模式下,項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理平分秋色,均具有較大管理權(quán)限。
表2:矩陣式績(jī)效管理特點(diǎn)
以公司為例,分別分析事業(yè)部間跨地域矩陣式管理及事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理兩種模式下的績(jī)效管理實(shí)施要點(diǎn)。
在跨地域矩陣式績(jī)效管理模式下,產(chǎn)品事業(yè)部及屬地事業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工必須完整清晰。產(chǎn)品事業(yè)部(項(xiàng)目總部)負(fù)責(zé)產(chǎn)品整體的業(yè)務(wù)發(fā)展、能力建設(shè)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)及統(tǒng)籌生產(chǎn)計(jì)劃,負(fù)責(zé)落實(shí)運(yùn)營(yíng)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)責(zé)任,促進(jìn)產(chǎn)品維修品質(zhì)和業(yè)務(wù)收入規(guī)模的增長(zhǎng),提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)盈利能力,滿足股東和客戶的需求。
屬地事業(yè)部(職能總部)負(fù)責(zé)人員管理,負(fù)責(zé)提供生產(chǎn)支援、安全監(jiān)督、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)保障職能。屬地事業(yè)部下屬的三個(gè)產(chǎn)品部(項(xiàng)目成員)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)實(shí)施,具有雙重匯報(bào)線,實(shí)線匯報(bào)至屬地事業(yè)部,虛線匯報(bào)至各所屬產(chǎn)品事業(yè)部(圖2)。
在產(chǎn)品線矩陣式績(jī)效管理模式下(圖3),產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和項(xiàng)目成員的分工和職責(zé)必須明確。
產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)是決定做什么和什么時(shí)候做,包括:負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的落實(shí),產(chǎn)品交付等;負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全生命周期,協(xié)調(diào)研發(fā)、營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)等,確定和組織實(shí)施相應(yīng)的產(chǎn)品策略;研究產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)和迭代升級(jí)方案。
職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何做,包括:負(fù)責(zé)人員管理,提供智力支持和人員保障;保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目工作在其責(zé)任部門(mén)高效實(shí)施。
項(xiàng)目成員的職責(zé)是落實(shí)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的要求,包括:向職能經(jīng)理匯報(bào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目工作中的實(shí)施方案或阻礙、工作分配等;向產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)中的工作進(jìn)度、研發(fā)投入成本、項(xiàng)目預(yù)算與成本、內(nèi)外部協(xié)調(diào)等。
在跨地域矩陣式管理模式下,雙方共同的目標(biāo)是促進(jìn)產(chǎn)品維修品質(zhì)增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)收入規(guī)模的增長(zhǎng),提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)盈利能力,完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。產(chǎn)品事業(yè)部的考核指標(biāo)應(yīng)涵蓋兩地產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)核心指標(biāo),屬地事業(yè)部的考核指標(biāo)應(yīng)掛鉤產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)績(jī)表現(xiàn),同時(shí)考核本屬地分公司的獨(dú)立業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通過(guò)利益捆綁,實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)品事業(yè)部的利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),同時(shí)作為獨(dú)立事業(yè)部,其業(yè)績(jī)表現(xiàn)得到合理激勵(lì)。
圖2:事業(yè)部間跨地域矩陣式管理示意
圖3:事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理示意
在產(chǎn)品線矩陣式管理模式下,職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的共同目標(biāo)為產(chǎn)品發(fā)展及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品經(jīng)理考核產(chǎn)品核心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo),職能經(jīng)理掛鉤該指標(biāo),同時(shí)需關(guān)注職能經(jīng)理在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中起到的支持和推動(dòng)作用,由所關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于項(xiàng)目成員,其績(jī)效合約由職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理共同商議制定,明確項(xiàng)目成員主要考核指標(biāo),考核評(píng)價(jià)由職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理共同完成,確保項(xiàng)目成員努力方向和目標(biāo)的明確性和統(tǒng)一性。
在矩陣式管理模式下,由于雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)及雙方職責(zé)定位的差異,在日常管理中容易出現(xiàn)意見(jiàn)不統(tǒng)一的情況,在此情況下如果沒(méi)有有效的溝通機(jī)制,易造成相互掣肘,影響工作效率及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,在兩者之上設(shè)置項(xiàng)目管理辦公室(PMO)或項(xiàng)目總監(jiān),搭建橫線溝通渠道,從而增強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理間的溝通和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),對(duì)目標(biāo)達(dá)成起到重要的保障作用。
在組織成長(zhǎng)期、成熟期階段,應(yīng)采取漸變式改革,實(shí)施事業(yè)部制和矩陣式等分權(quán)式組織架構(gòu),并且注意組織轉(zhuǎn)型速度的把握。循序漸進(jìn)的改革配合績(jī)效管理模式的變化,才能更好地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在采取矩陣式管理模式時(shí),建議可以從弱矩陣至均衡矩陣逐步過(guò)渡。
矩陣式管理中項(xiàng)目方和職能方需互相依靠,形成契約關(guān)系。相互之間利益捆綁和責(zé)任共擔(dān),才能更加穩(wěn)固矩陣式管理模式,以實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。
在弱矩陣管理模式下,容易造成項(xiàng)目總部對(duì)于項(xiàng)目成員無(wú)有力抓手,對(duì)項(xiàng)目成員的約束力弱,無(wú)法體現(xiàn)資源有效共享的效力。為更好發(fā)揮矩陣式管理優(yōu)勢(shì),應(yīng)給予項(xiàng)目方一定考核權(quán),或通過(guò)強(qiáng)約束的委托代理模式,使屬地事業(yè)部成為產(chǎn)品事業(yè)部管理產(chǎn)品部的代理人。
在均衡矩陣管理模式下,項(xiàng)目方和職能方對(duì)于項(xiàng)目成員均具有考核權(quán),相應(yīng)的影響力也比較強(qiáng)。但要注意目標(biāo)的一致性和溝通的順暢性,避免造成本位主義,互相掣肘。
矩陣式管理模式下,項(xiàng)目成員在雙向或多重領(lǐng)導(dǎo)下,易產(chǎn)生不穩(wěn)定感和迷茫感,甚至沖突和爭(zhēng)奪資源。因此,管理者需要揚(yáng)長(zhǎng)避短,在矩陣組織設(shè)計(jì)中建立暢通的溝通渠道和平臺(tái),可以采取如下措施:
一是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理,成立項(xiàng)目管理辦公室,可以有效解決兩者溝通短板,為橫向項(xiàng)目調(diào)配縱向資源;
二是針對(duì)項(xiàng)目成員,項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行回顧和輔導(dǎo),使其找準(zhǔn)定位,發(fā)揮能動(dòng)性。有效的績(jī)效溝通可以迅速貫徹整個(gè)單位的管理理念,快速反饋?lái)?xiàng)目執(zhí)行中的問(wèn)題,及時(shí)協(xié)調(diào)資源進(jìn)行解決,充分發(fā)揮矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)。
總之,民航業(yè)的高速發(fā)展,對(duì)于MRO企業(yè)來(lái)講機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。處于快速成長(zhǎng)時(shí)期的MRO企業(yè),分權(quán)的組織架構(gòu)變革是大勢(shì)所趨。通過(guò)整合資源,激發(fā)活力以促進(jìn)組織創(chuàng)造出更大價(jià)值是必然之選。在此過(guò)程中,需要注意矩陣式管理模式的適用環(huán)境及配套績(jī)效管理模式的應(yīng)用,使其能夠從責(zé)權(quán)利三方面達(dá)成統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)促進(jìn)MRO企業(yè)績(jī)效管理效能提升的目的。