公司變革與轉(zhuǎn)型：Q集團(tuán)面對資管新規(guī)政策變化的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

龐沛灃 孫維鵬

（1.西安交通工程學(xué)院，西安 710000；2.西安理工大學(xué)水利水電學(xué)院，西安 710000）

引 言

自2012年創(chuàng)建以來，Q集團(tuán)的王董事長披荊斬棘，帶領(lǐng)員工克服困難，在風(fēng)云變幻的金融市場里站穩(wěn)了腳跟，有了一塊小小的立足之地。而近幾年，他開始愁眉不展，因為2020年所發(fā)生的一切超出了他對市場的預(yù)判，企業(yè)陷入了新的危機(jī)之中。而對于這場危機(jī)，又該如何應(yīng)對呢？

隨著近幾年新冠肺炎疫情的影響，部分城市面臨停工停產(chǎn)，企業(yè)面臨經(jīng)營虧損和隨時裁員的嚴(yán)峻形勢。金融企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)市場中的重要支柱，受到疫情的影響較大，在融資與投資方面都受到了一定程度的影響。

王董事長帶領(lǐng)公司團(tuán)隊艱難地跨過了疫情的危機(jī)，使公司的虧損降到了最低，然而隨著2020年9月《關(guān)于加強(qiáng)私募投資基金監(jiān)管的若干規(guī)定（征求意見稿）》的發(fā)布，公司上下又面臨了一場巨大的挑戰(zhàn)。

面對監(jiān)管政策的巨變，公司是應(yīng)該維持現(xiàn)狀艱難經(jīng)營，還是應(yīng)該轉(zhuǎn)型？

一、投資艱辛合作難

“王總，藍(lán)天和白云集團(tuán)的開發(fā)商最近也婉轉(zhuǎn)地提出了下一個項目不想和我們合作的意思?！蓖顿Y部門的小李站在王董事長的辦公桌前，一臉愁容。

面臨資管新規(guī)的改變，公司首先受到影響的部門就是投資部門。從私募基金“募、投、管、退”四個維度來看，Q集團(tuán)的投資部門主要負(fù)責(zé)私募基金“投”的部分。在新政下發(fā)前，投資部門的業(yè)務(wù)主要是負(fù)責(zé)全國地產(chǎn)前100強(qiáng)中的部分企業(yè)的項目融資，包括地產(chǎn)項目拿地階段融資、中期建設(shè)施工及分期開發(fā)融資等。并且，通過投資團(tuán)隊多年的努力，公司該部門與國內(nèi)中大型開發(fā)商都保持著良好的合作關(guān)系。

在原資管規(guī)定下，投資項目均是通過設(shè)立合伙企業(yè)，且由合伙企業(yè)與項目公司共同注資成立私募基金，并由私募基金對外進(jìn)行募集資金。待募資結(jié)束后，再由基金通道直接向項目進(jìn)行放款。但是新資管規(guī)定出臺后，條例明確規(guī)定禁止明股實債，這使得原基金的交易架構(gòu)不能再繼續(xù)使用，投資部門面臨著推翻公司自成立以來所有的交易架構(gòu)及交易通道模式，并且需重新花費大量時間精力重新設(shè)計新的交易方案的困境。

且不說是否能設(shè)計出新的交易方案，僅就不能使用原交易架構(gòu)這一條，已使得目前合作的多家地產(chǎn)開發(fā)商表現(xiàn)出了極大的不滿情緒——開發(fā)商需要提供更多的抵押擔(dān)保手續(xù)，如需繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，還需過戶更多的項目公司股權(quán)，這樣一來開發(fā)商對項目的實際控制權(quán)將被極大地削弱。

二、融資困難客戶嫌

此次新政發(fā)布不僅對企業(yè)的投資部門產(chǎn)生了不小的沖擊，對企業(yè)財富部門產(chǎn)生的影響也是極大的。投資部門對外承攬項目之后，經(jīng)過包裝成私募基金產(chǎn)品，由公司的財富部門進(jìn)行銷售，在原監(jiān)管政策的要求下，除去基金備案需繳付給銀行的開戶托管費、基金管理費，客戶實際得到的年化收益為9%～12%。該類收益在同期信托、銀行理財?shù)壤碡敭a(chǎn)品中均有較強(qiáng)優(yōu)勢。

原政策中，企業(yè)對個人投資者沒有代扣代繳個人所得稅的義務(wù)，基金的投資收益均由投資人個人視情況進(jìn)行繳納。但新政實施后，明確要求企業(yè)對個人投資者有代扣代繳個人所得稅的義務(wù)，這就使得客戶投資的實際收益產(chǎn)生明顯的下降（表1）。

表1 新老政策下理財產(chǎn)品年化收益對比

投資金額/萬元 原年化收益/% 現(xiàn)年化收益/%100（含）～500（不含） 10.80 8.64 500（含）～1000（不含） 11.00 8.80 1000及1000以上 11.50 9.20

與此同時，公司自2012年成立至今，一直采取固有的營銷模式——通過客戶經(jīng)理向投資人推薦基金產(chǎn)品，當(dāng)客戶提出購買需求時，通過向客戶提供基金合同及補(bǔ)充協(xié)議的方式給予客戶固定的投資期限及收益?？蛻敉ㄟ^銀行柜面或網(wǎng)上銀行等方式，將投資金額轉(zhuǎn)向基金的募集戶后，由財務(wù)部門提供繳費確認(rèn)單，隨后客戶經(jīng)理約見客戶，與客戶線下簽署合同。當(dāng)面簽署完合同之后，客戶經(jīng)理需將所有的合同收回，拿至托管銀行處蓋章確認(rèn)，確認(rèn)完畢后，再由客戶經(jīng)理返還給客戶（圖1）。

圖1 原監(jiān)管政策下財富部門員工的營銷模式圖

前期客戶營銷的耗時周期為1個月至1年不等，后期購買手續(xù)的流程耗時周期為7～10天。

由于固有營銷模式已維持多年，不少投資者出于對項目本身的認(rèn)可、對公司資質(zhì)及客戶經(jīng)理的認(rèn)可，以及對收益的青睞而購買了相關(guān)產(chǎn)品，因此公司依靠原有模式積攢了許多老客戶。

如上面情況所述，當(dāng)財富部門客戶經(jīng)理將本次新政改革后的情況向公司老客戶進(jìn)行轉(zhuǎn)達(dá)時，老客戶均表示既無法接受現(xiàn)有合同中無法體現(xiàn)投資收益和投資期限的現(xiàn)狀，又無法接受產(chǎn)品收益下降的情況，且對公司現(xiàn)有的營銷模式產(chǎn)生了質(zhì)疑。這就導(dǎo)致老客戶產(chǎn)生較為嚴(yán)重的不滿情緒，不愿再將個人資金進(jìn)行投資。

本次新政不僅使得財富部門面臨因產(chǎn)品收益下降而導(dǎo)致的客戶流失問題，還面臨著原有營銷模式已無法滿足現(xiàn)有市場需求的兩難之境，因而改革之舉指日可待。

三、乘風(fēng)破浪的改革

面臨公司兩大核心部門的沖擊，王董事長明白企業(yè)改革迫在眉睫，他第一時間開會研討，分析政策對公司產(chǎn)生的利弊影響，直面公司所面臨的市場挑戰(zhàn)。

（一）同業(yè)尋幫助，投資部門對外謀求新合作

企業(yè)在發(fā)展過程中不能故步自封，原有的基金交易架構(gòu)已經(jīng)無法使用，對此王董事長聯(lián)系了在銀行工作的老同學(xué)，積極向銀行專業(yè)人士請教，探詢解決方法。

1.另起爐灶，打破傳統(tǒng)備案形式

根據(jù)銀行專業(yè)人士的分析研究，公司既往采用的債權(quán)投資模式現(xiàn)已無法在銀行機(jī)構(gòu)備案，而私募基金如若無法在銀行備案，便無法在市場正規(guī)發(fā)行。為了公司基金的合規(guī)性操作，老同學(xué)仍建議投資部門在銀行機(jī)構(gòu)實施基金備案，但這時并不是以債權(quán)形式，而是以近幾年最新的股權(quán)形式去進(jìn)行備案。

在銀行進(jìn)行股權(quán)形式的備案并不簡單，原有的債權(quán)形式備案需要企業(yè)提供的資料較少，且審核較為簡單，而轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)后，備案的流程相較之前要復(fù)雜許多。

（1）確定合格投資者（需履行合格投資者問卷調(diào)查、風(fēng)險揭示、冷靜期確認(rèn)，回訪確認(rèn)程序）。

（2）私募股權(quán)基金的組織形式一般是合伙企業(yè)，常見的是管理人為GP、合格投資者為LP設(shè)立有限合伙企業(yè)，進(jìn)行工商設(shè)立登記。

（3）工商設(shè)立登記完成后，開立銀行基本賬戶。

（4）開設(shè)基金募集賬戶，并簽訂《監(jiān)督協(xié)議》，由合格投資者將出資金額注入募集賬戶。

（5）選擇托管機(jī)構(gòu)及外包機(jī)構(gòu)（根據(jù)情況具體確定是否選擇），由托管機(jī)構(gòu)出具“實際到賬證明”。

（6）將上述程序涉及的相關(guān)文件上傳至協(xié)會管理人系統(tǒng)之產(chǎn)品備案子欄。

股權(quán)合同的備案雖然艱辛，但從長遠(yuǎn)角度來看這是每一個基金企業(yè)的必經(jīng)之路，在聽取了同行建議后，王董事長將“備案公司第一支股權(quán)基金”調(diào)整為投資團(tuán)隊近期工作的重點任務(wù)，全員工作重心轉(zhuǎn)移至研究股權(quán)基金備案，以及與備案銀行的協(xié)調(diào)溝通工作上來。

面對新政改革，投資團(tuán)隊短期的業(yè)務(wù)重心是處理股權(quán)備案的問題，這是當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的重中之重。

2.多方合作，積極尋求外部備案機(jī)構(gòu)

通過對業(yè)務(wù)新模式的不斷探索調(diào)研，投資部門尋找到了一家可以掛牌基金的合作單位——天津金融資產(chǎn)交易所（以下簡稱“天金所”）。

天金所的主營業(yè)務(wù)是不良金融資產(chǎn)營銷、交易，金融企業(yè)國有資產(chǎn)營銷、交易，信貸資產(chǎn)營銷、交易，在基礎(chǔ)資產(chǎn)上開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品和金融衍生產(chǎn)品交易，等等。該主營業(yè)務(wù)目前恰好符合項目需求。

通過將天金所作為網(wǎng)簽資產(chǎn)掛牌方，繞過了傳統(tǒng)銀行托管人的角色，實現(xiàn)了脫離銀行托管人下的基金發(fā)行來完成。此設(shè)計屬于目前市面上較為新穎的基金發(fā)行方式。由于模式較新，也給企業(yè)的風(fēng)險管理部門提出了新的工作目標(biāo)，風(fēng)險管理部員工開始竭力投身于新模式下的研究之中，這樣一來，企業(yè)也因新模式的研究推行再次激發(fā)出前所未有的前進(jìn)動力。

（二）內(nèi)部多整改，財富部門工作流程自省

企業(yè)原先的傳統(tǒng)營銷模式已經(jīng)存在問題，只不過因為種種原因，此模式還沒有爆發(fā)危機(jī)，而這次新政正是加速了危機(jī)爆發(fā)的過程，使得營銷模式缺陷更快地暴露在當(dāng)下，因此改革傳統(tǒng)營銷模式迫在眉睫。

目前財富團(tuán)隊主要面臨著兩個問題：如何改變現(xiàn)有的傳統(tǒng)營銷模式，如何提高客戶簽約流程的效率。

據(jù)此，王董事長帶領(lǐng)財富團(tuán)隊做了詳細(xì)研究后，得出如下解決方案。

1.運用聯(lián)合銷售的營銷模式

營銷管理中4C、4P理論十分經(jīng)典，企業(yè)在運行過程中不能夠太過脫離理論支持。借此機(jī)會，財富團(tuán)隊重新研究經(jīng)典營銷理論，從中挖掘企業(yè)可借鑒的部分。

一是同業(yè)之間的聯(lián)盟。以企業(yè)間的合作為紐帶，在市場營銷中與各方面展開合作，使資源合理配置，以較少的資金在較短時間內(nèi)形成較大的銷售能力。

二是異業(yè)之間的聯(lián)盟。同業(yè)之間多少會存在因利益一致而出現(xiàn)的競爭現(xiàn)象，而異業(yè)之間的合作則可回避這一現(xiàn)象，通過異業(yè)合作多維度拓寬企業(yè)客戶群體，進(jìn)而豐富客戶層級。

在傳統(tǒng)營銷模式下，企業(yè)很少與同業(yè)機(jī)構(gòu)合作，通過這次對理論知識的再次研究，王董事長要求財富部門與開源證券、長安期貨等同業(yè)機(jī)構(gòu)重新建立聯(lián)系，通過同行業(yè)講座分享、產(chǎn)品推介會等形式充分了解同業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營模式，體驗同業(yè)機(jī)構(gòu)在客戶服務(wù)中的特色，從而取長補(bǔ)短，實現(xiàn)企業(yè)的營銷改進(jìn)。與此同時，通過嘗試代銷同業(yè)機(jī)構(gòu)的證券產(chǎn)品、信托產(chǎn)品等，嘗試進(jìn)一步拓寬產(chǎn)品線，吸引新的投資者進(jìn)行投資。

同時，王董事長要求財富團(tuán)隊積極對外尋求異業(yè)合作模式，之前公司因采購客戶及員工禮品而有許多合作機(jī)構(gòu)，如紅酒莊園、星巴克、哈根達(dá)斯等，本次開始嘗試與該類合作商進(jìn)行新業(yè)務(wù)模式的探討——策劃與該類機(jī)構(gòu)合作，舉辦各式活動，通過不同的客戶活動吸引不同類型的客戶，在活動中進(jìn)行營銷開發(fā)，旨在吸引更多潛在客戶對公司進(jìn)行關(guān)注。

2.優(yōu)化產(chǎn)品購買流程

企業(yè)目前產(chǎn)品的購買流程耗時較長，且模式較為傳統(tǒng)，為順應(yīng)時代發(fā)展，應(yīng)簡化不必要的流程，提升購買體驗。

借此新政發(fā)布之時，企業(yè)從耗時最長的合同簽訂手續(xù)開始，對原有的購買流程進(jìn)行精簡。經(jīng)過對同業(yè)的研究，王董事長決定由單一紙質(zhì)版合同變更為紙質(zhì)版與電子版相結(jié)合的合同模式，以此滿足對于不同客戶的差異化偏好需求，精簡了合同返還時間，縮短購買周期，使得投資人的購買產(chǎn)品體驗得到極大升級。改變后的合同簽訂流程如圖2所示。

圖2 改良后的客戶簽署協(xié)議流程圖

在初步解決投資團(tuán)隊和財富團(tuán)隊的主要矛盾之后，王董事長對經(jīng)營管理提出了進(jìn)一步思考：公司兩大核心團(tuán)隊業(yè)務(wù)重心都做了相應(yīng)轉(zhuǎn)移，此外，公司經(jīng)營層在戰(zhàn)略角度也應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。

通過本次新政帶來的沖擊，王董事長帶領(lǐng)全體員工對公司投資部門、財富部門及對公司架構(gòu)等進(jìn)行了全方位改革，Q集團(tuán)將適應(yīng)本次新政改革，將新政對公司業(yè)務(wù)的影響降到最低，同時不斷謀求新發(fā)展、新突破，企業(yè)的這艘小船將繼續(xù)行駛在金融市場的風(fēng)浪之中，行駛得更穩(wěn)、更快、更好。