葛明磊

(中共北京市委黨校 首都干部心理素養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，北京 100044)

管理咨詢業(yè)務(wù)實質(zhì)上是一種管理創(chuàng)新活動。當(dāng)下管理咨詢行業(yè)面臨兩難處境：一方面，客戶逐步擺脫信息不對稱的桎梏，客戶企業(yè)自身專業(yè)化程度提高，需求也越來越個性化，現(xiàn)有的通用性咨詢工具難以為繼；另一方面，咨詢從業(yè)者隊伍不斷擴大，自由職業(yè)性質(zhì)的顧問開始出現(xiàn)，同業(yè)競爭日趨激烈。咨詢公司囿于手頭人財物等資源——不僅體現(xiàn)在咨詢顧問的數(shù)量不足制約了業(yè)務(wù)量的拓展，還體現(xiàn)在顧問現(xiàn)有的認知與知識結(jié)構(gòu)仍以提供標(biāo)準化服務(wù)產(chǎn)品為主，未能與時俱進，難以滿足客戶日趨增加的個性化需求。如何突破資源瓶頸，為客戶提供定制化方案進而實現(xiàn)價值共贏，成為管理咨詢公司的關(guān)鍵難題之一。葛明磊等(2017)曾探討了管理咨詢定制化解決方案的行動學(xué)習(xí)過程模型，但相關(guān)理論研究依然處于稀缺狀態(tài)。

價值共創(chuàng)為研究上述問題提供了理論思路。根據(jù)價值共創(chuàng)理論，企業(yè)與消費者通過合作互動促進了資源的交換，既為消費者創(chuàng)造價值，也為企業(yè)創(chuàng)造價值。已有文獻更多關(guān)注傳統(tǒng)意義上的企業(yè)(“供”)和消費者(“需”)之間的價值共創(chuàng)，而對于管理創(chuàng)新中供需兩方如何實現(xiàn)價值共創(chuàng)關(guān)注甚少。在以管理咨詢?yōu)榇淼墓芾韯?chuàng)新實踐中常常同時面臨供給側(cè)和需求側(cè)的雙重挑戰(zhàn)：①供方受專業(yè)人才等資源匱乏問題的困擾；②客戶需求出現(xiàn)變化，交付標(biāo)準要求提高，供方需要開發(fā)定制化解決方案以滿足客戶的個性化需求。在這種復(fù)雜情境下，如何克服困難最終實現(xiàn)供需雙方的價值共創(chuàng)？

由此，本文基于管理咨詢項目的多案例研究，首先發(fā)現(xiàn)了管理創(chuàng)新過程中資源拼湊與價值共創(chuàng)的作用關(guān)系與動態(tài)變化規(guī)律；緊接著又從組織辯證(dialectic)理論視角歸納從管理創(chuàng)新中價值共創(chuàng)實現(xiàn)的辯證過程這一整合性框架。

一、理論基礎(chǔ)

(一)價值共創(chuàng)

研究價值共創(chuàng)首先需要了解價值創(chuàng)造主要有三種方式：生產(chǎn)者單獨創(chuàng)造價值，生產(chǎn)者和消費者共同創(chuàng)造價值，消費者單獨創(chuàng)造價值。生產(chǎn)者創(chuàng)造價值屬于單向供給為主的價值提供模式，是工業(yè)經(jīng)濟時代產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯的產(chǎn)物。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營正在逐漸從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)向以消費者為核心，商業(yè)環(huán)境的變化使企業(yè)需要重新認識自身與消費者的互動關(guān)系。盡管已有研究從不同視角和不同情境展開，但總體的趨勢是強調(diào)企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心”的單邊模式向“企業(yè)-消費者合作”的交互范式轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)者不再是唯一的價值創(chuàng)造者，消費者也不再是純粹的價值消耗者，消費者有能力通過個人資源整合來參與價值創(chuàng)造，二者互動實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

價值共創(chuàng)認為價值主要由客戶決定，顧客體驗和感受對價值創(chuàng)造至關(guān)重要，可以視為是對價值創(chuàng)造傳統(tǒng)理念的“顛覆”。目前價值共創(chuàng)的研究主要圍繞消費者體驗和服務(wù)主導(dǎo)邏輯這兩個視角展開?；谙M者體驗的價值共創(chuàng)理論視角強調(diào)企業(yè)和顧客之間的互動質(zhì)量和注重體驗的互動環(huán)境，在企業(yè)與顧客互動和顧客體驗形成的過程中實現(xiàn)價值共創(chuàng)。顧客消費和使用階段是價值創(chuàng)造的最后和關(guān)鍵活動，顧客消費體驗是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，因而企業(yè)并非單純向顧客直接銷售體驗，而是為顧客提供可利用的體驗情境，支持顧客自行創(chuàng)造專屬體驗。服務(wù)主導(dǎo)邏輯的視角強調(diào)企業(yè)與消費者的互動關(guān)系，強調(diào)基于互動的資源整合和服務(wù)交互共同創(chuàng)造價值。企業(yè)不僅僅是為客戶提供產(chǎn)品，更為關(guān)鍵的是為客戶提供問題解決方案，價值是否產(chǎn)生由受益者(客戶)而非提供者(廠商)決定。顧客是價值創(chuàng)造者，供應(yīng)商是價值促進者，企業(yè)和客戶的直接互動將有助于價值共創(chuàng)的實現(xiàn)。

關(guān)于價值共創(chuàng)的過程研究尚未形成統(tǒng)一結(jié)論。例如，GR?NROOS(2009)提出了價值共創(chuàng)三階段模型：價值促成、單獨創(chuàng)造價值、價值共創(chuàng)。GUMMESSON和MELE(2010)將價值共創(chuàng)過程分為兩階段：互動和資源整合。RAMASWAMY和GOUILLART(2010)從利益相關(guān)者角度提出價值共創(chuàng)的四階段：明確利益相關(guān)者、利益相關(guān)者互動、體驗分享、共同指定解決方案。KAO等(2016)于近期提出了五階段模型：互動、參與、提出、行動、實現(xiàn)。國內(nèi)學(xué)者周文輝等(2015)將價值共創(chuàng)過程劃分為觀念共識、價值共生和價值共贏三個階段，此后又擴充為價值共識、價值共生、價值共享和價值共贏四個階段。吳瑤等(2017)從互聯(lián)網(wǎng)背景出發(fā)，基于服務(wù)主導(dǎo)邏輯和動態(tài)能力理論，通過對兩家案例企業(yè)的對比探究了企業(yè)與消費者合作演化進而促進價值共創(chuàng)的過程，研究了企業(yè)與意見領(lǐng)袖、平民化中心這兩類特殊消費者協(xié)同演化的作用。從總體來看，價值共創(chuàng)的現(xiàn)有討論更多地是基于普遍意義上的企業(yè)與消費者之間的互動關(guān)系，對于管理咨詢等管理創(chuàng)新活動中的價值共創(chuàng)問題探討不多。

(二)組織辯證理論

近年來，組織辯證理論越來越多地引起了中西方管理學(xué)者的關(guān)注。辯證(dialectic)是一種哲學(xué)概念范疇，涉及對立雙方之間的矛盾過程。黑格爾指出，辯證并不局限于哲學(xué)推理，而是“一切運動、一切生命和現(xiàn)實世界所有活動的原則”。蘇格拉底式辯證源自邏輯論辯：某一給定的論題產(chǎn)生一個反對面；黑格爾辯證則是在正題(thesis)和反題(antithesis)之間進行揚棄或超越。在綜合的過程中保留正題和反題的有用部分，同時超越了之前正題和反題的局限性。

在管理學(xué)的理論研究中，辯證過程孕育了創(chuàng)新性合題(creative synthesis)。在辯證過程中，沖突力量之間的持續(xù)斗爭是變革和創(chuàng)新的驅(qū)動力，矛盾是持續(xù)存在的并能通過互動得以創(chuàng)造和再創(chuàng)造。沖突會激發(fā)不同意見和分歧，通過發(fā)散思維刺激思想的產(chǎn)生，而在創(chuàng)新性合題中，對立的觀點又會相互靠攏，走向收斂。根據(jù)HARVEY(2014)的研究，促進群體創(chuàng)新的條件包括群體成員的知識技能、理想的群體結(jié)構(gòu)、群體的內(nèi)外部環(huán)境。當(dāng)群體充分利用成員的認知資源，其多樣化資源被用來發(fā)展對問題或任務(wù)的綜合理解而不是增加群體成員之間的分歧時，往往更有創(chuàng)造力。當(dāng)不同行動主體將其觀點(即便不是很成熟)組合成對某一問題的共同看法進而產(chǎn)生解決方案時，在實現(xiàn)突破性創(chuàng)新方面，要比直接利用其多樣性來刺激新創(chuàng)意出現(xiàn)這種途徑的可能性更大。HARVEY(2014)結(jié)合辯證理論就此分析了群體創(chuàng)新的創(chuàng)新性合題與辯證過程，而集體注意力(collective attention)、觀點設(shè)定(enacting ideas)和謀求共識(building on similarities)是促成創(chuàng)新性合題的驅(qū)動因素。

辯證理論在管理學(xué)中的研究目前處于理論演繹為主的起步階段，尚缺乏實例化與具象化的闡釋。管理咨詢這類管理創(chuàng)新活動最終會有某種形式的成果輸出，這體現(xiàn)了知識服務(wù)領(lǐng)域供方與客戶之間合作創(chuàng)新的結(jié)果，雙方在其中互動過程就是一個價值共創(chuàng)過程，客戶也參與了價值的創(chuàng)造過程，二者通過合作互動促進了資源的交換。這也意味著研究創(chuàng)新性合題的辯證理論能為管理創(chuàng)新活動的價值共創(chuàng)過程提供深刻洞見，整合辯證理論與價值共創(chuàng)理論將具有重要的意義。

二、研究方法

(一)方法選擇

在管理學(xué)領(lǐng)域，案例研究與企業(yè)實踐結(jié)合比較緊密，從而架起了一座連接理論與應(yīng)用、溝通研究者和實踐者的橋梁，便于雙方理解、討論和推廣。本文采用多案例縱向過程分析，這主要是因為本研究旨在回答管理咨詢顧問如何通過咨詢項目實現(xiàn)價值共創(chuàng)的問題，屬于“如何”的問題范疇，而且這一過程是伴隨著項目進度逐步展開，是一個動態(tài)演化的過程，而且基于復(fù)制邏輯的多案例有利于得出更堅實的結(jié)論。

(二)案例概況與選擇

1.案例選擇

案例的選擇遵循理論抽樣原則和典型性原則。本文選取PG項目、DF項目和MT項目的原因在于：①三個項目的乙方咨詢顧問采用了“教練式咨詢”方式，盡最大可能提高客戶企業(yè)人員的項目參與度，始終與客戶密切溝通，以客戶為中心，開發(fā)定制化解決方案，并最終實現(xiàn)甲方與乙方雙贏。其項目實踐適合研究本文的理論問題。②三個項目隸屬于不同咨詢公司，且均屬項目總監(jiān)負責(zé)制，項目運作相對自由獨立，基本不受母公司干預(yù)和制約，這有利于多案例的復(fù)制與對比。

2.案例簡介

PG項目屬于高管股權(quán)激勵項目：乙方PG傳媒集團位于北京，主營影視、互娛、會展、演藝、文化旅游、教育等，公司在項目啟動之際考慮登陸資本市場，旨在解決如何從產(chǎn)業(yè)競爭思維轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營思維，如何通過股權(quán)激勵機制穩(wěn)定高管隊伍，實現(xiàn)高管的激勵，最終為公司實現(xiàn)一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型提供助力。

DF項目主要內(nèi)容是人才學(xué)習(xí)方案設(shè)計與交付。乙方DF是中國領(lǐng)先的商用車品牌，位于湖北十堰。項目需求是DF生產(chǎn)部門提出為車間班組長做無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技巧的專項培訓(xùn)，為即將到來的集團員工技能大賽做準備。

MT項目主要內(nèi)容是定崗定編方案設(shè)計與交付。甲方MT是一家央企下屬研究機構(gòu)，在原有人力資源工作薄弱的情況下，為夯實管理基礎(chǔ)，MT計劃啟動職能部門員工的定崗定編工作。

3.資料來源與收集過程

本文作者擔(dān)任案例項目的顧問，參與了項目全過程，與研究對象有最直接的接觸，因而有條件通過深度的參與觀察、訪談和檔案資料等渠道廣泛收集一、二手資料(見表1)。多元數(shù)據(jù)來源有利于構(gòu)建“證據(jù)三角形”，提升信效度。

表1 數(shù)據(jù)收集方式

(三)數(shù)據(jù)編碼與分析

1.階段劃分

本文參考縱向研究?？v向研究可用于分析事物歷經(jīng)時間變化的動態(tài)規(guī)律及其背后的動力機制，進行時間維度階段劃分的主要依據(jù)是引起主要元素變化的關(guān)鍵事件和轉(zhuǎn)折點。研究人員參考咨詢項目慣用流程，將案例的子事件進行梳理后劃分了三個階段：①探索階段，咨詢?nèi)后w與客戶進行前期需求溝通、籌備項目準備工作和進場調(diào)研；②開發(fā)階段，進行研討分析、方案開發(fā)和客戶中期溝通；③交付階段，形成最終方案并實現(xiàn)項目最終交付。

2.數(shù)據(jù)分析

研究人員分別對數(shù)據(jù)進行獨立分析，然后由小組集體討論確定最終結(jié)果。首先，本文基于質(zhì)性研究的基本原則，在數(shù)據(jù)分析過程中始終保持開放性。關(guān)鍵構(gòu)念參考已有文獻，如資源拼湊、行動學(xué)習(xí)、價值共創(chuàng)等；無理論參考的構(gòu)念令其在數(shù)據(jù)分析中“自然涌現(xiàn)”，經(jīng)研究小組集體討論而命名。其次，在數(shù)據(jù)、現(xiàn)有理論、涌現(xiàn)構(gòu)念和模式之間循環(huán)往復(fù)，識別出構(gòu)念之間的關(guān)聯(lián)和演變規(guī)律，直至“理論飽和”。

三、案例分析

通過案例發(fā)現(xiàn)，盡管三個項目在具體內(nèi)容上各不相同，但都遵循了相似的過程模式。本部分基于事件順序梳理主要范疇之間的關(guān)系，同時參考“條件—過程—結(jié)果”邏輯，發(fā)現(xiàn)了資源拼湊與行動學(xué)習(xí)在管理咨詢項目價值共創(chuàng)實現(xiàn)過程中的作用。

(一)項目探索階段

需求有顯性需求和隱性需求之分。顯性需求(manifest demand)是指顧客意識到，并有能力購買且準備購買的有效需求。處于顯性需求階段的買方知道自己的需求或痛點，但不知道如何解決。三個案例項目的起點都是客戶自己首先提出了相對明確的需求，即顯性需求。顯性需求在案例中進一步表現(xiàn)為兩部分內(nèi)容——項目背景和直接任務(wù)，且需要定制化開發(fā)解決方案。例如，PG公司適逢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和上市籌備，公司高層進而判斷股權(quán)激勵、穩(wěn)住團隊是最直接最緊迫的任務(wù)，正如項目總監(jiān)的總結(jié)，“PG現(xiàn)在的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，公司準備上市，他們高層領(lǐng)導(dǎo)提議的股權(quán)激勵在這個時點切入剛剛好”。DF公司是希望在員工技能大賽上取得好成績而做新課程開發(fā)，MT則是期待定崗定編工作能為公司改革提供基礎(chǔ)性保障。

資源拼湊，即現(xiàn)有資源的“將就”與重構(gòu)，是突破資源約束、應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的有效途徑。已經(jīng)存在但尚未得到充分發(fā)掘的“手頭資源”、提倡積極試錯與在行動中創(chuàng)造機會的“即刻行動”以及根據(jù)新的目標(biāo)重新組織、整合和利用資源的“資源重構(gòu)”是資源拼湊的核心特征。三個案例中，項目總監(jiān)都將目光投向了自己身邊所熟識的兼職或自由從業(yè)者，以最短的時間完成顧問人力資源拼湊，組建成完整的項目團隊，并主要利用他們身上現(xiàn)有的專業(yè)知識和方法工具，即知識技能拼湊。很多技術(shù)方法及其不同組合都是項目組首次采用，例如崗位分析結(jié)合股權(quán)激勵，PG項目總監(jiān)以前極少嘗試。

行動學(xué)習(xí)是一種以團隊的形式，在沒有現(xiàn)成解決方案的情況下，共同研究管理實踐中的真實問題，通過參與者之間相互交流與詢問來激發(fā)思考，進而改變行為并產(chǎn)生學(xué)習(xí)效果的組織學(xué)習(xí)活動。行動者通過體驗、反思、總結(jié)、試驗等環(huán)節(jié)形成學(xué)習(xí)循環(huán)，學(xué)中干，干中學(xué)，行動與學(xué)習(xí)同時進行。在所有顧問到位后，項目團隊便開始了行動學(xué)習(xí)過程：首先是以專題討論等形式在項目組內(nèi)部交互賦能，顧問之間相互介紹和輔導(dǎo)不同專業(yè)領(lǐng)域的知識和工具使用，例如DF項目中的課程開發(fā)技術(shù)、PG項目中的崗位評價理念、MT項目中的高管輔導(dǎo)技術(shù)等；通過知識共享式溝通交流，顧問紛紛反思自己原有的做法，將汲取的新知識融入原有認知框架，最終達成了意見匯總和思想統(tǒng)一的效果。通過行動學(xué)習(xí)，項目組充分利用了現(xiàn)有顧問本身所具有的經(jīng)驗、知識和技能，而這些在項目中實現(xiàn)了利用價值最大化。因此，行動學(xué)習(xí)的過程也是知識技能拼湊的過程，知識技能拼湊與顧問人力資源拼湊可合并歸為“人力資本拼湊”。

經(jīng)過行動學(xué)習(xí)，項目組進入初始創(chuàng)意建構(gòu)的階段。在本文案例中，“初始創(chuàng)意”是指項目組對解決方案的最初構(gòu)思與設(shè)計，具備兩個特點：其一是項目組以客戶需求為導(dǎo)向進行創(chuàng)意建構(gòu)；其二體現(xiàn)在不同專業(yè)領(lǐng)域相結(jié)合的跨域創(chuàng)新。經(jīng)過項目啟動會、審批、立項等過程，甲乙方約定了雙方的項目角色分配與職責(zé)分工，實現(xiàn)了價值的初步對接。

PG、DF和MT三個項目在項目探索階段的部分編碼如表2所示，其具體的關(guān)系機制總結(jié)如圖1所示。

圖1 項目探索階段的價值對接過程機制

表2 項目探索階段的主要范疇及表現(xiàn)的部分編碼舉例

(二)項目開發(fā)階段

隱性需求是指顧客沒有直接提出、不能清楚描述的需求，隱性需求隱藏在顯性需求的背后，需要經(jīng)過引導(dǎo)、仔細分析和挖掘才能將其顯示出來。在DF項目中，客戶又提出不要單純只做技能培訓(xùn)，希望能有其他價值?；诳蛻粼L談和多年經(jīng)驗，項目負責(zé)人識別出客戶的隱性需求在于“他們希望班組長能在掌握參賽技巧的同時更好地了解自身崗位職責(zé)，交流經(jīng)驗，促進實際工作”。PG項目負責(zé)人也提到，“他們(客戶)還想借著這個項目把組織人才盤點也做了，但這個是OD(組織發(fā)展)的內(nèi)容，涉及到高管人才測評和勝任力建模，但這都不是在一開始的項目合同中的”。同樣，MT項目也存在定崗定編嫁接到后續(xù)人力資源活動的方案需求。新需求的浮現(xiàn)也意味著所涉及的領(lǐng)域進一步擴大了，需要補充新內(nèi)容。

面對客戶對初始方案的質(zhì)疑和新要求，三個項目組都進行了反思總結(jié)，開始了新一輪行動學(xué)習(xí)過程。面對這種以前項目上很少碰到過的情況，為制定出新方案，項目組進行了客戶人力資源拼湊，迅速組織了甲方公司能有時間和精力專程跟進項目的相關(guān)人員進入項目組，組成聯(lián)合項目組一起討論。另一方面，聯(lián)合項目組補充收集了新一輪資料，雙方一起回顧前期工作全過程。以PG項目為例，聯(lián)合項目組提出了新的方案路徑：在手頭獲得資料的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析方法提煉PG高管通用勝任力指標(biāo)，據(jù)此考評打分形成量化分數(shù)，作為股權(quán)分配權(quán)重公式的組成部分。在此之前，項目組內(nèi)部利用外聘顧問在做學(xué)術(shù)研究時習(xí)得的質(zhì)性研究方法用于深挖訪談和文檔資料，項目成員快速掌握了質(zhì)性編碼技術(shù)，正如項目經(jīng)理強調(diào)，“再訪談一次也來不及了，再跟他們要點資料，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上能做到什么程度算什么程度，只能用質(zhì)性編碼技術(shù)去分析手頭上所有的資料，全樣本。你們趕緊學(xué)會這個方法”。由此，在知識技能拼湊作用下，項目組完成了勝任力指標(biāo)庫的整合開發(fā)工作。DF和MT項目的聯(lián)合團隊也通過“干中學(xué)”同步完成行動學(xué)習(xí)過程，充分利用現(xiàn)有資源，重組知識技能結(jié)構(gòu)，經(jīng)過不斷反復(fù)迭代形成了全新的方案。

顧問人力拼湊和行動學(xué)習(xí)大大提高了咨詢服務(wù)過程的客戶體驗，大量來自客戶一線的意見得到了傾聽和重視，項目組獲得了充足的“輸入”。專業(yè)技能拼湊保證了方案研究過程的專業(yè)水準，使雙方信息更加對稱，例如PG顧問的質(zhì)性編碼技術(shù)解讀了客戶提供的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，促進了信息集成。在此階段，甲乙雙方加強了人際互動，迭代更新的方案和報告綜合考慮了客戶顯性需求與隱性需求，最終使雙方在項目中做出了各自的貢獻，分別實現(xiàn)了自身價值所在。雙方通過對自身所投入資源進行轉(zhuǎn)化與整合，開始為對方創(chuàng)造價值。

巡視檢查的最終目的是為了防患于未然，工程巡查人員對于發(fā)現(xiàn)的哪怕是細小的問題也不能放過，巡查情況要逐一記錄備案，并定期向管理部門報送巡查情況；發(fā)現(xiàn)問題要及時向單位領(lǐng)導(dǎo)報告，并實行逐級報告制度，重要的要及時報告至上一級水行政主管部門；重大問題應(yīng)及時報告至省級水行政主管部門。

三個項目在項目本階段的部分編碼如表3所示，其具體的關(guān)系機制總結(jié)如圖2所示。

表3 項目開發(fā)階段的主要范疇及表現(xiàn)的部分編碼舉例

圖2 項目開發(fā)階段的價值創(chuàng)造過程機制

(三)項目交付階段

在買方對最終解決方案期待之時，賣方真正要做的是診斷和再造買方的期待，而不是直接開處方。三個項目組都主動采取行動，引導(dǎo)客戶對于最終方案的期望：PG項目組附加交付一份組織診斷報告以提升客戶對股權(quán)激勵問題的認知；DF項目顧問對客戶提前進行了預(yù)熱性質(zhì)的導(dǎo)入培訓(xùn)；MT通過解構(gòu)的方式澄清項目邊界。在期望管理的基礎(chǔ)上，三個項目的最終方案需要得到有效的落地實施，才能完成對客戶的整體交付。

在此階段，項目組已不再進行人力資源、知識技能拼湊，而是走向制度拼湊，即不受所謂“標(biāo)準”和規(guī)制等條條框框制約，打破常規(guī)，從空隙中尋求看似不可能實現(xiàn)的解決辦法，運用手頭資源來形成新的制度、規(guī)范、流程和慣例，如新的組織架構(gòu)、運作流程、商業(yè)模式、解決方案等。對于案例的三個項目來講，完成對客戶的最終交付還不意味著項目的結(jié)束。項目組通過各種形式的復(fù)盤和針對各自項目的總結(jié)反思，在行動學(xué)習(xí)中運用手頭的項目資料即時提煉新的管理咨詢服務(wù)路徑，開展制度拼湊。這也反映了咨詢顧問這一群體重視學(xué)習(xí)與成長的典型特征。

經(jīng)過制度拼湊和行動學(xué)習(xí)過程，項目組完成了創(chuàng)新服務(wù)的經(jīng)驗萃取和模式生產(chǎn)。項目組對本次項目的經(jīng)驗教訓(xùn)、過程、內(nèi)容等進行回顧性信息梳理萃取，形成文字，在不同項目中體現(xiàn)為案例開發(fā)、總結(jié)報告等不同形式，形成可傳授的知識資產(chǎn)，并將新的咨詢服務(wù)模式應(yīng)用到后續(xù)項目中去。

至此，客戶收獲了能促進自身解決問題的高質(zhì)量交付，顧問們則打破了以往做法的路徑依賴，收獲了不同的咨詢服務(wù)模式。雙方以聯(lián)合項目組為平臺相互配合，共同為最終解決方案的交付傾注了努力，增長了經(jīng)驗，提升了認知水準和業(yè)務(wù)水平，呈現(xiàn)出共生共贏特征，實現(xiàn)了甲乙雙方的價值共創(chuàng)。

三個項目在項目本階段的部分編碼如表4所示，其具體的關(guān)系機制總結(jié)如圖3所示。

表4 項目交付階段的主要范疇及表現(xiàn)的部分編碼舉例

圖3 項目交付階段的價值共創(chuàng)過程機制

四、研究發(fā)現(xiàn)

(一)管理咨詢中的價值共創(chuàng)實現(xiàn)的過程

通過案例總結(jié)出管理咨詢項目價值共創(chuàng)實現(xiàn)的全過程如圖4所示。具體來看，案例項目的運營過程即為價值共創(chuàng)的實現(xiàn)過程，呈現(xiàn)出“價值對接—價值創(chuàng)造—價值共創(chuàng)”的動態(tài)演化特征：①項目探索階段。情境動因是客戶向咨詢公司提出顯性需求，形成項目任務(wù)主題；咨詢?nèi)后w基于顧問人力資源拼湊與知識技能拼湊，通過行動學(xué)習(xí)與創(chuàng)意建構(gòu)過程，為下一階段具體方案的開發(fā)提供前期準備和方向規(guī)劃；通過項目立項等不同方式與客戶達成價值對接。②項目開發(fā)階段?？蛻綦[性需求給項目組帶來了新挑戰(zhàn)；項目組基于客戶人力資源拼湊與知識技能拼湊，加強客戶參與，通過行動學(xué)習(xí)與方案迭代過程，為第三階段的交付打下基礎(chǔ)；客戶與顧問在這一階段強化了資源投入，開始為對方創(chuàng)造價值。③項目交付階段。顧問通過雙方合作引導(dǎo)了客戶基于對最終的整體咨詢方案的期望來交付實施；項目組通過制度拼湊與行動學(xué)習(xí)，實現(xiàn)服務(wù)模式創(chuàng)新，最終完成價值共創(chuàng)。

圖4 管理創(chuàng)新中價值共創(chuàng)實現(xiàn)的辯證過程

AARIKKA-STENROOS和JAAKKOLA(2012)提出了知識服務(wù)業(yè)價值共創(chuàng)的理論框架，包括需求診斷、設(shè)計解決方案、組織資源、管理沖突以及達成目標(biāo)等。與之相比，本研究凸顯了資源拼湊和行動學(xué)習(xí)在價值共創(chuàng)過程中的作用——資源拼湊和行動學(xué)習(xí)貫穿于項目的每個階段，驅(qū)動項目層層推進，促進價值共創(chuàng)逐步實現(xiàn)。

1.資源拼湊

資源拼湊理論的產(chǎn)生源自于新創(chuàng)企業(yè)所面臨的資源束縛。大多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)由于成立歷史短暫，缺少過往業(yè)績記錄，難以獲得資源持有者的深入了解，因而缺乏外部資源來把握創(chuàng)業(yè)機會。資源拼湊可分為物質(zhì)拼湊、人力拼湊、技能拼湊、消費者/市場拼湊、制度拼湊等類型。

案例中，資源拼湊破除瓶頸約束，為各階段的行動學(xué)習(xí)和咨詢活動提供了資源基礎(chǔ)。拼湊者可以在新情境下激發(fā)當(dāng)前資源的新價值。資源拼湊強調(diào)通過創(chuàng)造性利用手頭現(xiàn)有資源和資源拼湊者的主觀能動性。案例充分說明資源拼湊是解決資源瓶頸問題的有效途徑——面對資源匱乏的窘境，項目組需要“湊合”“利用”身邊現(xiàn)有資源進行“整合構(gòu)建”來創(chuàng)造價值。具體來看，在探索階段和開發(fā)階段，項目組會根據(jù)客戶需求的變化因時制宜地及時拼湊身邊可獲得的人力資源，進而挖掘這些人力資源身上所擁有的知識技能，借助行動學(xué)習(xí)過程促進知識技能拼湊；交付階段則以整合創(chuàng)新導(dǎo)向的制度拼湊為主，形成突破常規(guī)的交付成果，生成新的服務(wù)模式。

資源拼湊者在建構(gòu)資源環(huán)境的過程中不斷賦予資源環(huán)境新的意義和價值，深化對資源環(huán)境的認識，自身也得到了歷練。這就引出了另一個重要的活動過程——行動學(xué)習(xí)，知識技能拼湊的過程也是行動者通過“干中學(xué)”不斷探索的過程。

2.行動學(xué)習(xí)

行動學(xué)習(xí)在案例中承擔(dān)著關(guān)鍵中介的角色，連接了情境變更與資源投入的“輸入”端和項目階段成果產(chǎn)出與價值鏈接的“輸出”端。行動學(xué)習(xí)廣泛存在于組織轉(zhuǎn)型變革、創(chuàng)業(yè)過程、企業(yè)培訓(xùn)及管理咨詢等多種場景。

三個案例項目各階段均存在行動學(xué)習(xí)過程，可以說，一個管理咨詢項目的全過程本身基本就是一個行動學(xué)習(xí)的過程。每一階段情勢變化使顧問不斷面對缺少答案的新問題。在行動學(xué)習(xí)過程中，行動者通過組建聯(lián)合項目組、線上線下討論等多種方式共同研究學(xué)習(xí)以解決現(xiàn)實難題。具體而言，行動學(xué)習(xí)在探索階段促成了創(chuàng)意建構(gòu)，開發(fā)階段推進了方案迭代，交付階段又完成了創(chuàng)新服務(wù)模式?？蛻舻膶嵅俳?jīng)驗、案例、情境洞察和顧問的專業(yè)判斷、知識技能在一輪輪互動討論中交互融合，彼此間的默契與合作關(guān)系層層加深，一步步通向價值共創(chuàng)。

3.場景驅(qū)動

從案例中可發(fā)現(xiàn)，客戶需求和態(tài)度的變化成為上述過程機制的誘因和驅(qū)動條件，第一、二階段是客戶需求主導(dǎo)，而第三階段轉(zhuǎn)由顧問主導(dǎo)，這從總體上構(gòu)成了變動的場景。項目探索階段，客戶明確提出了需求，促使顧問群體據(jù)此完成方案規(guī)劃，實現(xiàn)價值對接。但營銷的本質(zhì)是不斷創(chuàng)造并傳遞新需求，需求挖掘的關(guān)鍵點是隱性需求，從而滿足或超越顧客期望。案例中隱性需求挖掘過程與項目問題診斷過程相生相伴。項目開發(fā)階段，顧問與客戶之間的互動研討和階段性匯報等活動驅(qū)動客戶對自身管理問題進行深入思考，隱性需求在這一過程中“自然涌現(xiàn)”，并被顧問識別。隱性需求凸顯之后，項目目標(biāo)及隨后方案內(nèi)容皆發(fā)生變化。項目交付階段，顧問引導(dǎo)了客戶對于最終整體交付的期望，進而推動交付活動的實施與完成。

(二)管理創(chuàng)新中價值共創(chuàng)實現(xiàn)的辯證過程

辯證分析從根本上是一種理解集體過程的方法——行動者之間的互動改變了他們對彼此的看法，使新想法得以發(fā)展。創(chuàng)意合作的研究表明，創(chuàng)意是通過利益相關(guān)者各種觀點的辯證協(xié)商和整合而產(chǎn)生的。皮克斯最關(guān)鍵的創(chuàng)作時刻不是群體成員意見分歧的時候，而是他們綜合各種想法的時候，特別是藝術(shù)與技術(shù)的融合是皮克斯電影的基礎(chǔ)。從本文案例可知，經(jīng)過資源拼湊與行動學(xué)習(xí)的疊加后實現(xiàn)價值共創(chuàng)的過程即為創(chuàng)新性合成的過程，具體分析如下：

1.“正題-反題-合題”的價值共創(chuàng)過程

基于黑格爾辯證法哲學(xué)基礎(chǔ)和管理學(xué)的辯證理論視角，在本文案例中，起初，乙方顧問團隊對項目的單方面專業(yè)主導(dǎo)構(gòu)成了辯證過程的“正題”(thesis)；隨后，甲方客戶隱性需求浮現(xiàn)使乙方對任務(wù)目標(biāo)的認知產(chǎn)生了變更，加之以吸納客戶元素為主的新資源拼湊、新信息和新力量輸入，形成了與前一階段“正題”相對應(yīng)的“反題”(antithesis)；最后，生成“合題”(synthesis)，即甲乙雙方雙邊行動與價值共創(chuàng)。

2.由發(fā)散到收斂的“超越”過程

需要強調(diào)的是行動學(xué)習(xí)的作用。行動學(xué)習(xí)隸屬于組織學(xué)習(xí)的大范疇。從價值共創(chuàng)實現(xiàn)過程的分階段角度來看，在每個項目階段，分歧、對立和沖突都通過階段性行動學(xué)習(xí)過程得以充分討論，也在階段性行動學(xué)習(xí)過程中完成矛盾對立面的整合。

項目團隊由此經(jīng)歷了從發(fā)散到收斂的漸變過程——項目探索階段以發(fā)散為主，項目開發(fā)階段由發(fā)散走向收斂，項目交付階段完成收斂——呈現(xiàn)出類似于學(xué)習(xí)螺旋的特征。發(fā)散階段是一個探索和試驗張力的新表現(xiàn)形式的擴展過程。在案例中，通過資源拼湊，新群體組建、新成員不斷加入，創(chuàng)意通過行動學(xué)習(xí)過程產(chǎn)生(例如在頭腦風(fēng)暴中，某個成員的想法會激發(fā)其他人的新思想)，項目組收獲了“量”的增加。收斂階段則是一個集成與縮小的過程，收斂降低了系統(tǒng)的維數(shù)或復(fù)雜度，使其向準平衡方向發(fā)展。項目組將客戶人員納入后，專注于圍繞客戶“全需求”進行收斂式融合，對“價值共創(chuàng)實現(xiàn)”這一結(jié)果的深層次解讀即為這一創(chuàng)新性合成實現(xiàn)了對原有雙方的“超越”。

五、進一步的討論

(一)辯證與價值共創(chuàng)

創(chuàng)新性合成的辯證過程意味著群體應(yīng)將多個此前并不相關(guān)的能力或知識組合在一起，生成一種新的合成，如皮克斯電影創(chuàng)作中的藝術(shù)和科技。綜合過程也強調(diào)了小組成員對創(chuàng)新性任務(wù)的認知參與，若缺少這種參與，合成不可能實現(xiàn)。也有研究表明，這種參與的過程并非“風(fēng)平浪靜”，群體成員可能會對彼此的新奇想法做出負面反應(yīng)。本文案例中，無論是顧問之間還是顧問與客戶之間，雖在某些議題上有爭議，但多以建設(shè)性沖突和適度妥協(xié)為主，體現(xiàn)為既有沖突又有和諧、以和諧為主導(dǎo)的價值共創(chuàng)過程。在實現(xiàn)價值共創(chuàng)的過程中，“正”(乙方)、“反”(甲方)雙方形成了對以往咨詢顧問理論灌輸式“教條主義”或企業(yè)實踐主導(dǎo)式“經(jīng)驗主義”的“單邊”邏輯的超越，產(chǎn)生創(chuàng)新性合成。

可以肯定的是，目前少有學(xué)者將價值共創(chuàng)和組織辯證兩大理論視角進行結(jié)合來詮釋管理實踐。管理咨詢項目恰是管理創(chuàng)新的典型現(xiàn)實表現(xiàn)，本文借此總結(jié)出管理創(chuàng)新中價值共創(chuàng)實現(xiàn)的辯證過程模型，進而形成了研究的主要理論貢獻。但是，綜合考慮前人研究和本文研究，價值共創(chuàng)辯證過程可能更多地出現(xiàn)在管理創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新類場景，是否能應(yīng)用于其他場景的價值共創(chuàng)問題研究仍有待商榷。

(二)辯證過程的“合成”“超越”與持續(xù)性問題

“合成”一詞之所以被“創(chuàng)新”修飾，因為它所包含的新模式是一個新的結(jié)構(gòu)，進而獲得對以前不相關(guān)概念之間的復(fù)雜關(guān)系的理解。例如，世界著名餐廳elBulli開發(fā)了一種獨特的烹飪風(fēng)格，將科學(xué)技術(shù)應(yīng)用于傳統(tǒng)烹飪。該方法一方面不同于傳統(tǒng)烹飪和新式烹飪，另一方面依賴科學(xué)又偏離純科學(xué)，是舊方法和新方法的新融合，是對原有兩方的“超越”。

矛盾雖是普遍存在的，但在現(xiàn)實中“超越”的生成是有條件的，并不是每一次只要矛盾雙方出現(xiàn)就必然會帶來超越性質(zhì)的合成。阿多諾(2020)也提出了否定辯證的概念——否定的辯證仍然能帶來合成，但產(chǎn)生的結(jié)果沒有“超越”。管理實踐中的辯證過程很容易因遭遇中斷或事物本身固有缺陷從而無法取得進展，因而需要持續(xù)的主體能動和努力，破除消極辯證過程的不利局面。

西方學(xué)者在管理學(xué)的辯證過程方面提出了隨時間不斷演化的持續(xù)性過程模型。創(chuàng)意合成的結(jié)果既是當(dāng)期過程的結(jié)果，又是下一期過程的起點，創(chuàng)造性綜合中包含了帶來下一個變化的新矛盾的基礎(chǔ)。因此，沖突和矛盾不會完全被解決，它們會成為創(chuàng)新產(chǎn)出的一部分，隨事物的發(fā)展不斷重新出現(xiàn)。然而，上述研究皆為理論演繹推導(dǎo)所得，尚未經(jīng)過實例具象化與實證檢驗。從這一角度而言，本文案例只覆蓋了項目從開始到結(jié)束的階段性過程，若要滿足更長期更宏大的研究目的，需增加對同一項目群體后續(xù)項目的跟蹤研究，抑或是從更根本的哲學(xué)本源破題。

(三)主體行動、資源和互動

基于服務(wù)主導(dǎo)邏輯的價值共創(chuàng)研究既強調(diào)企業(yè)與消費者的互動關(guān)系，也強調(diào)基于互動的資源整合和服務(wù)交互。顧企互動一方面表現(xiàn)為“顧客參與”——顧客把自己的知識、技能、經(jīng)驗等操縱性資源通過互動投入到價值創(chuàng)造的過程中去，這有助于改善顧客與企業(yè)的關(guān)系，提供滿意度和忠誠度，進而提升雙方價值。顧企互動的另一方面表現(xiàn)為“企業(yè)參與”——企業(yè)利用自身的專業(yè)知識和技能，協(xié)助顧客使用產(chǎn)品/服務(wù)，從而共創(chuàng)價值。更進一步來看，學(xué)習(xí)是行動主體互動的重要形式之一。已有學(xué)者研究過消費者學(xué)習(xí)和企業(yè)學(xué)習(xí)對價值共創(chuàng)的作用——消費者通過學(xué)習(xí)，調(diào)整自己的資源投入數(shù)量和結(jié)構(gòu)以獲得盡可能大的價值回報；同時，企業(yè)不斷開展組織學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累，接收消費者提供的信息，提高共同產(chǎn)出的質(zhì)量和效率。二者激活整個價值共創(chuàng)系統(tǒng)，使價值共創(chuàng)成為一個持續(xù)發(fā)展的動態(tài)過程。

本文重點突出了資源拼湊和行動學(xué)習(xí)的作用：以往研究更關(guān)注價值共創(chuàng)的實現(xiàn)離不開資源整合與利用，本研究則聚焦到了資源匱乏情況下資源拼湊的作用，而此前僅有少量研究曾涉及到資源拼湊與價值共創(chuàng)的關(guān)系。針對資源拼湊本身的過往研究主要集中于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，且籠統(tǒng)地講“互動”，而本文發(fā)現(xiàn)“互動”在項目中具體表現(xiàn)為行動學(xué)習(xí)，這顯然與咨詢?nèi)后w以知識型員工為主的構(gòu)成以及管理創(chuàng)新的工作特點有關(guān)。

綜上，對資源拼湊與行動學(xué)習(xí)的探討雖未能從根本上超越“行動主體-資源-互動”的價值共創(chuàng)分析框架，但對資源拼湊、行動學(xué)習(xí)與價值共創(chuàng)之間關(guān)聯(lián)的動態(tài)演化規(guī)律的總結(jié)為中層理論建構(gòu)和后續(xù)量化實證檢驗提供了有利基礎(chǔ)。

六、啟示與未來展望

(一)理論意義

本研究的理論貢獻體現(xiàn)在：①通過辯證過程模型打開了管理創(chuàng)新中價值共創(chuàng)如何實現(xiàn)的過程“黑箱”，擴展了對價值共創(chuàng)的理解，同時探索了特定情境下價值共創(chuàng)理論和辯證理論的整合；②發(fā)現(xiàn)了資源瓶頸和客戶場景愈發(fā)復(fù)雜的情況下資源拼湊和行動學(xué)習(xí)對于價值共創(chuàng)的價值，進一步豐富了價值共創(chuàng)“行動主體-資源-互動”框架的內(nèi)容；③發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了不同階段的場景因素對價值共創(chuàng)的驅(qū)動作用，啟示增加對情境因素和動態(tài)演化趨勢特點的關(guān)注；④為辯證理論提供了一個具象化和實例化的闡釋。

(二)現(xiàn)實意義

從過程的觀點來看，必須承認現(xiàn)實是一個矛盾普遍存在并推動事物前進發(fā)展的總體辯證規(guī)律，行動者不要僅滿足于自己有限的理性、認知和世界觀，而要努力朝著更系統(tǒng)全面和可持續(xù)的視角邁進。具體到管理咨詢項目以及管理創(chuàng)新活動時，需要注意：第一，需要關(guān)注和識別不同階段客戶需求的變化，在顯性需求的基礎(chǔ)上注意挖掘隱性需求，最終完成項目的整體性交付。第二，在面對不同階段新問題所帶來的相關(guān)資源約束時，要積極行動，充分挖掘利用手頭資源，包括客戶和外部顧問等人力資源和知識技能資源等，以產(chǎn)生新的價值。第三，可嘗試應(yīng)用“教練式咨詢”理念和技術(shù)，招徠客戶人員共同參與方案開發(fā)與成果交付。第四，注意項目過程中的行動學(xué)習(xí)循環(huán)，關(guān)注通過“干中學(xué)”所帶來的學(xué)習(xí)成長與觀點集成。第五，對創(chuàng)新性服務(wù)模式及時進行總結(jié)整理，必要時可以通過案例開發(fā)的形式促進組織知識積累和沉淀。

(三)局限與未來展望

本文雖然通過歸納式邏輯的多案例研究得到了一些有益結(jié)論，但依然存在如下改進空間：案例樣本依然有限，且多以人力資源項目為主，未來可嘗試更多領(lǐng)域的管理咨詢項目，乃至拓展到技術(shù)創(chuàng)新、工程創(chuàng)新、基礎(chǔ)研發(fā)等更為復(fù)雜的創(chuàng)新活動，研究更多行動主體在價值共創(chuàng)中的互動與作用，進一步豐富本文結(jié)論；也可通過大樣本量化實證研究對本研究的構(gòu)念關(guān)系及模型進行檢驗。