李 瑩

（上海工程技術(shù)大學(xué)，上海 201600）

一、怡然良品公司薪酬體系現(xiàn)狀

該公司是一家專門做家用紡織品的公司，坐落在魯中紡織名城——山東省淄博市周村區(qū)，有180 多名在職員工。盡管是一家市級公司，但由于其規(guī)模較小。且又屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)等，其組織機(jī)構(gòu)相較于一般的省級、市級企業(yè)而言有所精簡。該公司職務(wù)可劃分為總經(jīng)理、經(jīng)理、部門主管、基層員工四個級別，而基層員工又可根據(jù)其工作性質(zhì)分為一線員工和基層管理員工兩類。此外，公司的一線員工均為處于不同車間、生產(chǎn)各個不同產(chǎn)品零件的計件工資工人。公司中一般員工的學(xué)歷水平包括初中、高中、大專和本科，其中本科及以上多為管理人員。并且，一線工人的年齡多分布在30~50 歲。

（一）薪酬體系

1.薪酬。公司統(tǒng)一發(fā)放員工的薪酬，管理人員按月發(fā)放工資外加年末發(fā)放獎金，一線工人為按月發(fā)放，每月15 號結(jié)算上月工資并進(jìn)行發(fā)放，公司有責(zé)任保證按時、嚴(yán)格、準(zhǔn)確地發(fā)放月工資，若15 號未能進(jìn)行分發(fā)，公司員工有權(quán)提出補(bǔ)償要求。此外，各項福利嚴(yán)格按照公司規(guī)定進(jìn)行發(fā)放，并計入每月或年終工資總額。

2.福利。福利分為企業(yè)補(bǔ)充福利和法定福利兩大部分。法定福利的內(nèi)容包括“五險一金”，按固定比例由員工和企業(yè)共同繳納，具體規(guī)定為以員工上年度所得的月平均收入為基本參數(shù)，企業(yè)負(fù)責(zé)繳納的比例為43%，其中對于員工個人承擔(dān)的部分將每月從其工資中扣除，然后由企業(yè)一同代為繳納。此外，企業(yè)補(bǔ)充福利包括過節(jié)費（上班發(fā)“三薪”或休假按正常工資發(fā)放）、餐補(bǔ)、防暑降溫費、年統(tǒng)一健康體檢、帶薪病假以及帶薪年休假等。

3.特殊調(diào)整。若員工發(fā)生工作崗位方面的變化，則其工資自發(fā)布工作任命通知后的下一個月開始做出相應(yīng)的改變。另外，對于實習(xí)員工，在其實習(xí)期間工作能力優(yōu)異，或?qū)咀鞒鲋卮筘暙I(xiàn)者可破格允許其提前轉(zhuǎn)為正式員工，并從下月起調(diào)整其工資水平；對于正式員工，有業(yè)績十分突出者或出現(xiàn)使公司承受巨大損失者，可以對其工資進(jìn)行相應(yīng)的特殊調(diào)整，且該調(diào)整不受時間限制。

4.一般而言，對于基層員工，除管理人員的基本工資和一線工人的基本計件工資以外，還包括日常的加班補(bǔ)助、全勤獎、保險補(bǔ)助等。其中，2018—2020 年管理人員的基本工資為3 500 元，計件工資由于產(chǎn)品種類繁多而最終導(dǎo)致每個人的工資均不相同。同時，無論是一線員工還是基層管理人員都沒有額外的績效工資，具體情況如下（單位：元）：

一線工人：

基本工資=單位產(chǎn)品價格×產(chǎn)品數(shù)量

額外補(bǔ)助=全勤（200）+保險（200-500）+加班時間內(nèi)的單位產(chǎn)品價格×產(chǎn)品數(shù)量

基層管理人員：

基本工資=3 500

額外補(bǔ)助=全勤（200）+保險（200-500）+加班時間×15

其中，“15”為平均每小時工資的1.5 倍。

（二）薪酬分布

調(diào)查了解到，位于車間的一線工人以及管理人員的平均工資，分布情況如下：

MoS2納米微球具有特殊的球狀結(jié)構(gòu)，在潤滑介質(zhì)中易于滾動分散，因此被大量應(yīng)用于潤滑添加劑。劉敏等[21]將直徑為150 nm左右的MoS2納米微球加入到玉米油中，并對其潤滑性能進(jìn)行研究，結(jié)果表明，MoS2納米微球相較于層狀的MoS2表現(xiàn)出更為優(yōu)異的摩擦學(xué)性能。

1.一線工人。僅有8%的員工工資在3 000 元以上，68%的員工工資在1 000~3 000 元之間，剩余部分員工工資低于1 000 元。

2.基層管理人員。大部分員工工資在3 000~4 000元之間，32%的員工工資在4 000 元以上。

二、一線工人薪酬合理度調(diào)查

為了得到工人對公司薪酬體系的有效評價和意見，以有針對性地對公司現(xiàn)存薪酬體系做出調(diào)整和修正，本文設(shè)計了一套“工人認(rèn)為薪酬是否合理”的調(diào)查問卷。為了讓調(diào)查結(jié)果更加真實有效，本問卷使用了匿名填寫方式，共分發(fā)了50 份，收回42 份，其中有效調(diào)查問卷33 份。根據(jù)收回的有效調(diào)查問卷得到如下的主要信息以供分析。

（一）工人對現(xiàn)行制度是否有激勵作用的分析

根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)可知，普通一線工人對企業(yè)現(xiàn)存薪酬制度的滿意度以及其是否能給一線工人帶來激勵如圖1、圖2 所示。

圖1 工人對薪酬制度是否滿意的分布情況 圖2 工人認(rèn)為薪酬制度是否有激勵作用的分布情況

（二）工人認(rèn)為現(xiàn)行制度是否公平的分析

由圖3 可以看出，該公司工人的心態(tài)相對較為平和，也有一部分人認(rèn)為薪酬制度不公平，在沒有績效工資的情況下，即使是車間中干的最多的工人也沒有額外的獎勵，這嚴(yán)重打擊了工人的積極性，而對平時工作不努力的工人也沒有任何懲罰措施。同時，計件工資的單價長時間單一不變，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均消費水平的漲幅。此外，大部分一線員工職位變動的需求不高，產(chǎn)生此現(xiàn)象的原因有兩個，一是針對基層員工該公司一直缺乏晉升機(jī)制，使得員工失去對晉升的愿望；二是一線員工從事的工作處于重復(fù)的例行操作，自身缺乏晉升管理層所需的知識和能力。因而，其更多關(guān)注基本工資的漲幅，認(rèn)為漲幅不大，不符合物價的變動與自己的實際需求，如圖4 所示。此外，還有少數(shù)人對獎金情況和其他方面持不滿態(tài)度，還有一部分員工認(rèn)為計件工資定的單位價格較低，與自己付出的勞動力不能很好地相匹配，因此內(nèi)心會產(chǎn)生不公平感。同時由于不同車間從事的工作內(nèi)容、難度不同，最終取得的勞動報酬也會有所差異，但這部分差異也使得部分員工在心理上產(chǎn)生不平衡感，從而影響自身的工作效率。

圖3 工人認(rèn)為薪酬制度是否公平的分布

圖4 工人認(rèn)為薪酬制度最不合理的地方分布

三、公司薪酬管理存在的問題

（一）績效管理缺失

績效考核作為人力資源管理中的關(guān)鍵一環(huán)，若能充分發(fā)揮作用，就能夠有效地提高員工創(chuàng)造性，從而提高公司的向心力和市場的核心競爭力；相反，績效考評的運用不當(dāng)甚至沒有績效考評，則很有可能會引起各部門現(xiàn)在或?qū)淼娜瞬湃笔?，進(jìn)一步降低公司利潤。該公司的薪酬制度只包括基本的工資規(guī)定，既沒有明確的獎勵、處罰體系，也缺乏正式的績效考評體系，更不用說精神獎勵措施。這就必然導(dǎo)致員工對企業(yè)產(chǎn)生極大的不滿，對企業(yè)沒有歸屬感。

（二）薪酬制度不完善

從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，科學(xué)的薪酬體系應(yīng)同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化以及未來可能發(fā)生的變化相結(jié)合，以有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為目的，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。但本公司在設(shè)計薪酬制度時顯然未曾考慮這么多的因素，在公司成立初期，薪酬制度體系的制定就是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己的個人經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)偏好所制定的，既沒有成文的規(guī)定，對人員的績效考核也沒有進(jìn)行正規(guī)的量化分析。企業(yè)雖然經(jīng)過多年發(fā)展，但其也只是做到了簡單的延續(xù)，并未形成一套完整科學(xué)的薪酬管理制度，也并沒有明確的薪資水平標(biāo)準(zhǔn)，而且從員工的滿意度調(diào)查來看，現(xiàn)行薪酬制度并不能讓大多數(shù)員工感到滿意。

（三）薪酬制度的激勵效果不顯著

現(xiàn)代科學(xué)薪酬體系的最大作用應(yīng)是激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，進(jìn)而實現(xiàn)自身的個人價值。然而，通過對員工滿意度調(diào)查問卷的分析，可以看出，公司現(xiàn)存的薪酬制度體系的激勵效果明顯不太理想。作為密集勞動型企業(yè)，計件工人的工作內(nèi)容往往是單一枯燥的重復(fù)性操作，這就意味著工人的流動率會高于其他類型的企業(yè)，因此薪酬制度的制定應(yīng)以福利、激勵為主要目的，而不是以工資的計算和發(fā)配為主要內(nèi)容，而現(xiàn)存的薪酬制度只履行了其最基本的職責(zé)，對于留住人才、激發(fā)員工動力起不到很好的作用。盡管很多員工是由于身處不同的工種而導(dǎo)致其薪資產(chǎn)生差異，但由于沒有采取適當(dāng)?shù)男袨橄龁T工這種橫向比較的不滿意感，員工極易產(chǎn)生不公平感，從而打擊員工工作的熱情。

四、公司薪酬管理制度存在問題的原因分析

（一）薪酬制度與戰(zhàn)略相分離

首先，在人力資源管理中，薪酬管理作為其中一個非常重要的環(huán)節(jié)，重點在于“管理”而不是“薪酬”，但是本企業(yè)卻把重點放在了“薪酬”上，反而忽視了管理的積極作用。其獎金的制定及分配傾向于平均分配，是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者最初的個人偏好來制定的，后期也沒有隨著環(huán)境的變化進(jìn)行大幅度的合理變動和改革，不能適應(yīng)環(huán)境的變動，自然也無法滿足員工的個人需求。其次，企業(yè)的薪酬管理制度雖屬于人力資源管理，但歸根結(jié)底，其應(yīng)為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而服務(wù)，而不應(yīng)該僅僅著眼于按制度和規(guī)定分配物資。由此可見，本企業(yè)的薪酬制度偏離了企業(yè)最終目標(biāo)。

（二）缺乏有效的激勵手段

無論在任何企業(yè)中，人都是企業(yè)中最活躍、最重要的因素，同時是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最不穩(wěn)定的因素，人同時又是管理的主體與客體，一切的管理活動都應(yīng)以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性為前提，以實現(xiàn)人的需求為目的，因此薪酬管理也應(yīng)發(fā)揮好它的激勵作用，使員工不只看到工作單一枯燥的一面，而應(yīng)在工作中得到成長和發(fā)展。本企業(yè)的薪酬制度變動很小，除了正常工資和福利的分發(fā)，很少顧及員工的心理需求，而且即使是工資的分發(fā)也是嚴(yán)格按照計件要求，沒有不同等級的獎勵，也不會對偷懶者有所懲罰，強(qiáng)調(diào)平均主義，這會極大地?fù)p害員工的熱情。該公司成立十幾年來，由于各方面的原因，鮮少有人對其管理、制度提出異議，更少有人提出建設(shè)性的意見，因此其一直維持著最開始的管理制度。

（三）缺乏對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

在職務(wù)的晉升問題中，留給眾多基層員工的機(jī)會少之又少。并且，當(dāng)基層員工通過自己的努力晉升職務(wù)后，又有可能因于自身優(yōu)勢無法發(fā)揮而導(dǎo)致進(jìn)一步晉升困難。例如，在該公司最突出的一點問題就是，即使是工作成績十分突出的一線工人，在被提拔到管理層的崗位后，在新的崗位上也完全體現(xiàn)不出應(yīng)有的管理強(qiáng)項及優(yōu)勢，且容易造成無法勝任新工作的局面。這種情況對于企業(yè)的人力資源管理而言無疑是一種巨大的浪費。大部分的工資和成本數(shù)據(jù)都是關(guān)于董事會高層的，對于普通員工的數(shù)據(jù)統(tǒng)計以及成本核算是很匱乏的。由此可見，公司對于招聘管理工作缺乏一個清晰、系統(tǒng)的統(tǒng)計，也沒有有效地進(jìn)行評估總結(jié)。

五、薪酬管理改進(jìn)措施

（一）科學(xué)規(guī)范崗位工資，運用制度明確規(guī)定

首先，不同崗位的基本工資或單位工資應(yīng)以明確的規(guī)定寫入公司的制度條例中，并公開示人，不背地里搞小動作。其次，薪資漲幅也應(yīng)有相對明確的范圍規(guī)定和時限規(guī)定，保證在每年或幾個季度內(nèi)有固定漲幅，使員工有提高工資的期望，以留住長期員工。再次，對計件工資的單位價格，應(yīng)以科學(xué)、完善的手段進(jìn)行市場評估，并與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行比較，制定單位價格，并且該價格也應(yīng)隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、購買力的變化、成本的變化和環(huán)境的變化而不斷發(fā)生改變，而不應(yīng)是一成不變的。最后，應(yīng)保障每月工資、福利頒發(fā)的透明性，使員工做到心中有數(shù)，同時消除員工內(nèi)心的不公平感，避免員工之間的互相猜忌，減少內(nèi)部矛盾的發(fā)生，保證日常工作的正常完成。

（二）獎勵懲罰因人而異，獎勵為主懲罰為輔

除正常的工資與福利以外，不定期的獎勵是使員工獲得驚喜感、保持對工作的熱情的最好方式，但獎勵方式不能過于固定，應(yīng)有多種備選方案，如金錢方式、帶薪休假方式、其他物質(zhì)獎勵方式等。同時應(yīng)設(shè)置處罰方式，但處罰方式應(yīng)以金錢處罰為主，且對同一個人的處罰力度應(yīng)是越來越大的，以此來保證處罰行為的有效性。

（三）引入競爭機(jī)制

“雙贏”是所有企業(yè)都最想看到的局面。引入合理的競爭機(jī)制，可以設(shè)置多個車間長或者作業(yè)小組長，當(dāng)然，小組長要通過一段時間的選拔，且這些組長的工資及福利要與普通員工有相對明顯的差別。另外，小組長的設(shè)置也應(yīng)定期進(jìn)行重新選拔，可以連任，但必須經(jīng)過嚴(yán)格的程序，而不能“走后門”“開小灶”，否則會起到完全相反的作用。

（四）完善上下溝通渠道，關(guān)心員工真實需求

良好的溝通是解決問題和矛盾的最好的方式，應(yīng)營造和諧的組織氛圍，選擇合適的溝通渠道，讓員工不害怕向領(lǐng)導(dǎo)提合理建議，幫助管理者掌握真實的一線情況，以針對突發(fā)、緊急情況制定迅速、有效的解決方案，避免危害的擴(kuò)大。同時，通過適當(dāng)?shù)臏贤?，管理者能夠了解企業(yè)員工最真實的想法，以及員工內(nèi)心的需要，從而可以有針對性地對員工實施獎勵或懲罰，既能督促員工努力工作，又能讓員工感到自己在企業(yè)中的存在感，激發(fā)工作熱情。此外，要注意企業(yè)內(nèi)非正式組織的作用，管理者應(yīng)重點處理好與非正式組織中自然形成的領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。