集團企業(yè)財務共享服務中心構建

張宸瑞

（湖南農業(yè)大學商學院，長沙 410000）

引言

隨著經濟全球化的發(fā)展和現(xiàn)代信息技術的變革升級，我國的大型企業(yè)集團正在迅速發(fā)展。但是，規(guī)模的擴張和分支機構的不斷增加不但帶來企業(yè)集團的發(fā)展也帶來了很多問題。財務共享服務中心（簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。

從集團企業(yè)生產經營情況看，建立集團企業(yè)財務共享服務中心（FSSC）能在一定程度上為集團企業(yè)節(jié)約經營成本，如人工成本、管理費用等，也提高了整個集團財務工作的運作效率。此外，財務共享服務中心（FSSC）的積極作用還體現(xiàn)在提高企業(yè)財務管理和控制能力上。從財務共享服務成功的影響因素方面看，Richter,P.C.,Brühl,R.（2017）的研究表明，企業(yè)內部協(xié)調能力以及人員配置是關鍵的因素影響。Philipp Clemens Richter、Rolf Brühl（2020）訪談了164 位歐洲上市公司共享服務中心經理，實證表明，企業(yè)重塑能力和信息技術能力正向影響財務共享服務運營效率。盡管中國財政部早在2013 年就在《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出，大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作集中，逐步建立財務共享服務中心，但目前我國對于財務共享服務模式的研究還是不夠系統(tǒng)和深入。因此，本文立足于集團企業(yè)，探討集團財務共享服務的內涵，并提出構建思路。

一、集團企業(yè)財務共享服務基本理論

（一）集團企業(yè)財務共享服務的含義

自Robed Gunn（1993）等學者提出“共享服務”概念以來，集團企業(yè)財務共享的理論研究與實踐探索就從未停止。財務共享服務（Financial Shared Service）含義是：建立依托于網絡技術，將分散在各業(yè)務單位重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，將業(yè)務流程的與財務運營集中到統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，涵蓋財務管理、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理、內部控制、法律咨詢等諸多服務的共享服務平臺，通過規(guī)模效應來全面提升工作效率，節(jié)省冗余的企業(yè)運行成本，提升業(yè)務處理效率，改進服務質量，提升客戶滿意度，幫助企業(yè)獲得最大的利益價值。

（二）集團企業(yè)財務共享服務的內容

集團企業(yè)財務共享服務是以不斷發(fā)展的信息技術為基礎，以財務業(yè)務流程處理為核心，將集團企業(yè)的共用職能集中起來，為企業(yè)各部門提供流程化、標準化的服務，以節(jié)約企業(yè)成本，提高工作效率。

集團企業(yè)財務共享服務系統(tǒng)一般包括銀企互聯(lián)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、網絡報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)，如圖1 所示。

圖1 集團企業(yè)財務共享服務內容及其關系

二、集團企業(yè)財務共享服務中心的構建

（一）集團企業(yè)財務共享服務中心構建的目標

集團企業(yè)構建財務共享服務中心，是為了提升財務管理的專業(yè)化和規(guī)范化水平，同時深入推進各個業(yè)務環(huán)節(jié)與財務共享服務中心平臺的統(tǒng)一綜合應用，逐步實現(xiàn)財務會計流程和經營業(yè)務流程的有機融合，為公司各級管理者提供全方位的共享服務，并滿足以下財務管理目標。

1.財務業(yè)務一體化

提升財務對業(yè)務工作的支持效果，使業(yè)務工作反作用于財務工作的升級，通過共享服務中心對集團企業(yè)業(yè)務進行重新細化，使得集團企業(yè)業(yè)務與共享信息平臺緊密聯(lián)系，以加強財務管理的作用，使各部門業(yè)務能夠更加配合。以業(yè)財融合為手段，圍繞組織環(huán)境建設、管理標準設計、財務流程再造和信息平臺應用構建財務共享中心，使財務和業(yè)務工作構成一個新系統(tǒng)，基礎財務業(yè)務統(tǒng)一由財務共享服務中心完成，財務處理成為業(yè)務活動整個過程中的一部分，從而解放從事繁雜基礎業(yè)務工作的財務管理人員，使其更專注于經營管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)務活動的標準化規(guī)則也能反作用于財務工作更好發(fā)展，二者互相促進、彼此制約，發(fā)揮出最大效果。

2.成本控制一體化

傳統(tǒng)財務管理中沒有平衡好資金支付和成本控制兩者的關系，因此經常出現(xiàn)預算超支的情況，使成本費用的控制受到限制，導致集團企業(yè)經營成本高出很多，限制了收益的提高。部分集團企業(yè)利用財務共享服務中心成功降低了成本，為企業(yè)帶來了可觀的收益。例如，中交二航局武漢財務共享服務中心建立后，總人工工資成本下降430 萬元；中興通訊建設共享服務中心后，管理費用降低了約371 萬元。建立財務共享服務中心，可以把資金的財務管理和對成本費用的控制緊密連接在一起，把對成本費用的控制在資金支付前進行考慮，達到以資金支付來制約資金業(yè)務的目的；對各類費用的支付程序進行標準化和規(guī)范化，讓資金的預算和支付的審批與成本費用的預算和開支費用的審批等建立起聯(lián)系，進行實時控制監(jiān)督，加強對成本的管控能力。

3.集團戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價一體化

財務共享服務中心是對財務數(shù)據(jù)進行科學管理，對集團所屬業(yè)務單元和職能部門采用統(tǒng)一的財務管理平臺進行管理，使財務管理更加標準化，也使日常財務工作的運行更加便捷。根據(jù)公司集團協(xié)同發(fā)展的要求，財務共享服務中心采用標準化數(shù)據(jù)管理，可以實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的精確查詢和提??；根據(jù)對業(yè)務精細化管理的要求，財務共享服務中心可以促進實時交換業(yè)務和準確對接數(shù)據(jù)；根據(jù)集團企業(yè)對人員和組織的績效管理要求，財務共享服務中心在構建和完善績效評價體系中提供數(shù)據(jù)支持，較為直觀地捕捉業(yè)績變化。財務共享服務中心根據(jù)集團公司內部預先指定統(tǒng)一施行的財務核算標準和流程，實時監(jiān)控子公司財務信息和經營狀況，及時準確把握績效管理信息。建立財務共享服務中心后，集團企業(yè)相當于建立了一套財務預警系統(tǒng)，可以為企業(yè)財務管理、集團發(fā)展戰(zhàn)略提供支持，強化財務管控能力，降低經營風險，促進公司更加穩(wěn)健的發(fā)展。

（二）集團企業(yè)財務共享服務中心實施原則

1.集中建設與集中管理

以高質、高效、高要求作為集團企業(yè)構建財務共享中心的追求。集團企業(yè)應在股東大會上表決通過構建財務共享服務中心，并將構建設想與具體實施計劃公布于年度報告。作為集團企業(yè)的一項戰(zhàn)略舉措，集團董事會應根據(jù)實施計劃設立專門項目組，負責集中管理、集中調配。同時，應該按照重大項目辦法來集中公司人員、資源、技術，制訂好工期計劃。集團企業(yè)項目組應將集中優(yōu)化財務業(yè)務作為核心要義，在集中優(yōu)化的對象選擇中要掌握普遍性和特殊性相結合的原理。既包括日常的財務業(yè)務、財務數(shù)據(jù)和財務管理等，也包括各個層面的數(shù)據(jù)集中，如非財務信息的收集與整理。通過集中優(yōu)化流程，制定統(tǒng)一標準和規(guī)則，實現(xiàn)全面的集中規(guī)范管理，以最終形成一個信息系統(tǒng)集成平臺。

2.制度規(guī)則和業(yè)務流程統(tǒng)一

財務共享中心本身就是流程共享。集團企業(yè)組織規(guī)模龐大、層級煩瑣，在建設財務共享服務中心的過程中，不能將目光僅僅局限于集團總部整體運營和數(shù)據(jù)集中，還應該注重自上而下、由總部到子公司再到項目部門的一整套財務管理系統(tǒng)的銜接，建立起統(tǒng)一的、具備集團組織特色的財務規(guī)章制度和業(yè)務流程，制定出一套標準化的財務信息集中體系。

3.全面共享數(shù)據(jù)信息

發(fā)揮財務共享中心的紐帶作用。集團公司應全方位、多角度共享財務數(shù)據(jù)，在集團內部無縫集成業(yè)務和財務數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息的共享使集團企業(yè)實現(xiàn)了管理橫向和管理縱向的數(shù)據(jù)覆蓋，無論身處哪個層級或部門，只要具備獲取財務數(shù)據(jù)相應的權限，就能夠在遵守設定的標準流程和使用規(guī)范下，通過共享服務中心獲取所需財務數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息的全面共享，消除了信息數(shù)據(jù)孤島，充分發(fā)揮了財務數(shù)據(jù)的價值，提高了財務監(jiān)管能力。

4.運營效率與經營績效兼顧

集團企業(yè)財務共享服務中心的建立后，不僅能統(tǒng)一管理財務數(shù)據(jù)，而且使業(yè)務辦公相對集中，縮減了冗雜的層級，促進了財務工作的高效開展。財務共享中心可以節(jié)約人力成本，在實施共享后人員得到精簡，使同質化業(yè)務納入共享平臺，只需在下屬公司保留財務經理負責財務管理工作，并配備一名負責票據(jù)和數(shù)據(jù)處理的運營人員。

（三）集團企業(yè)財務共享服務模式的設計

1.組織設計

集團企業(yè)財務共享服務中心實行模塊化分組策略，各小組負責不同業(yè)務的核算、監(jiān)督與分析處理。根據(jù)不同的業(yè)務，可將專業(yè)小組分為現(xiàn)金組（Cash group）、債務債權組（Group of debt and credit）、固定資產和存貨組（Group of non-current asset and inventory）以及總賬報表組（Group of general ledger and financial statement）等，如表1 所示。組內設置一名組長，組長接受集團中心董事的領導，負責協(xié)調各專業(yè)小組內部分工、隨時反饋工作情況、對組員工作指導監(jiān)督和評價。

表1 財務共享中心分組和職責

2.信息系統(tǒng)設計

集團企業(yè)財務共享服務中心充分利用網絡技術、信息技術，協(xié)同業(yè)務流、資金流、物質流和信息流的基礎數(shù)據(jù)，通過企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）、辦公自動化系統(tǒng)（OA）等子系統(tǒng)的協(xié)同，一方面為企業(yè)決策、控制與業(yè)績評價提供信息支持，另一方面也提高了對外信息披露的及時性和相關性。以財務管理信息系統(tǒng)為例，為了滿足集團企業(yè)及時掌握不同地理區(qū)域、不同時間的決策信息需求，F(xiàn)MIS 結構化設計一般包括（1）費用管控系統(tǒng)；（2）影像管理系統(tǒng)；（3）資金管理系統(tǒng)。

3.人力資源規(guī)劃設計

財務共享服務系統(tǒng)的專業(yè)性、高效性以及業(yè)務和財務的協(xié)同性對非財務人員和財務人員的能力提出了新的要求。因此，財務共享服務模式設計還應該考慮配備能夠熟練、規(guī)范、準確運用財務共享服務系統(tǒng)的人才。集團企業(yè)應培養(yǎng)全體員工的信息處理、技術支持、軟件應用、數(shù)據(jù)采集等相關能力，按照內部控制程序手冊要求掌握業(yè)務流程。對財務人員則要求掌握會計準則精神實質，根據(jù)公司戰(zhàn)略和具體情況運用會計政策選擇和會計估計，提高處理財務會計事項的專業(yè)水準。加強數(shù)字化思維的培養(yǎng)，引導企業(yè)財務人才對新系統(tǒng)的認同和適應。集團企業(yè)可通過內部培訓或外部招聘儲備具備優(yōu)秀業(yè)務能力、滿足新階段財務管理工作的專業(yè)化人才。

三、結論

目前，現(xiàn)代信息技術與企業(yè)財務轉型升級不斷相互融合，大數(shù)據(jù)等信息技術在處理龐大繁雜的財務管理數(shù)據(jù)中扮演更加重要的角色，財務共享對于企業(yè)長期發(fā)展顯得更為迫切和必要。建立集團企業(yè)財務共享中心要以財務業(yè)務一體化、成本控制一體化，信息共享和財務預警一體化為目標，堅持集中管理和集中建設、制度規(guī)則和業(yè)務流程統(tǒng)一等基本原則。集團企業(yè)財務共享服務中心服務模式設計方面要重點考慮按照共享服務功能劃分合理分組，進行組織設計、重塑財務共享信息系統(tǒng)的功能結構、復合型人力資源培養(yǎng)規(guī)劃等。這是集團企業(yè)財務共享服務實現(xiàn)將公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程、會計政策選擇與大數(shù)據(jù)和網絡技術充分融合，實現(xiàn)資源、信息共享，提高財務運營效率的關鍵。