文/楊荔鈞 牟苗苗

年度考核在人力資源管理中占有重要的地位，但是許多管理者都走進一個誤區(qū)，那就是只有到年底或年初再思考年度考核的事情，這就導(dǎo)致許多企業(yè)的考核由于周期較短，時間緊湊，考核流于形式。還有的用人單位在年度考核時，以“穩(wěn)定大局”“制造平衡”為前提，各個部門輪流成為優(yōu)秀、先進。不可否認，企業(yè)各部門之間在比學趕超的良好氛圍當中，不斷地對標提標，自然會出現(xiàn)“歲歲年年人不同”的情況，但是，管理者需要辯證地看待這個問題。一些部門在考核工作中只顧“面子”，不重“里子”，還有的部門為了考核而考核，為了提高考核指標，對自己的工作進行各種“美顏濾鏡”“淡妝濃抹”。有的尋求外力支持，找第三方機構(gòu)幫忙造假，對自身的問題和不足極盡掩飾。而擁有考核大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)層也是流于形式，對考核指標“不求甚解”，“走馬觀花”地現(xiàn)場查看，陷入“紙上考核”的泥淖，找不出部門之間、員工之間、領(lǐng)導(dǎo)之間的真實差距，只好輪流給優(yōu)秀。任正非曾說過，績效考核，不是考核員工，而是考核企業(yè)。作為年度考核，更應(yīng)該關(guān)注的是達成目標的過程，怎樣實現(xiàn)員工的目標，這是人力資源管理的重要程序。

失敗的年度考核

每次小李回想起去年的年度考核，都會心懷愧疚。由于自己的不專業(yè)，兩名骨干員工因年度考核而離職。事情是這樣的：兩年前，小李所在的企業(yè)剛剛由事業(yè)單位改制為企業(yè)，相應(yīng)的人力資源管理也開始企業(yè)化運作。平穩(wěn)過渡一年后，企業(yè)高層決定讓小李負責員工年度考核一事。畢竟是轉(zhuǎn)企后的第一次企業(yè)化年度考核，小李不敢懈怠，與班子成員開展調(diào)研工作，并開展員工座談會，在與領(lǐng)導(dǎo)達成一致后，形成一套自以為公平公正的年度考核方案。沒想到，方案還沒到實行的階段，剛一公布，便有兩名員工提出離職。在做離職訪談時，兩名員工都表示，不能接受這種流于形式的考核指標。

很多人力資源管理者都面臨著相似的問題。員工在自己的崗位上工作一年，那些兢兢業(yè)業(yè)的奮斗者自然希望得到公平的考核，而不是和那些只會渾水摸魚的員工平起平坐。而企業(yè)也一樣，這一年各個部門的績效指標達成率是多少，在管理中出現(xiàn)哪些紕漏需要改進，這些都需要通過年度考核指標才能分析出來。

編筐編簍，貴在收口；善始善終，須久久為功。年度收官，最考驗企業(yè)的管理水平、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和員工的素質(zhì)。馬拉松比賽中有一個35 公里附近的“極限關(guān)口”，選手只要熬過了接近體能極限的艱苦時段，最后一程便會一馬平川；足球比賽結(jié)束前10 分鐘極容易出現(xiàn)進球，領(lǐng)先球隊必須在最后時刻仍保持專注、嚴密防守，堅持到終場哨音結(jié)束。慎終如始，則無敗事。這個質(zhì)樸的道理，值得每一個人認真思考。

負責年度考核的人力資源管理者就是助力企業(yè)內(nèi)部沖刺的選手，年度考核這項任務(wù)的壓力自然很大，從企業(yè)到員工，都希望能夠?qū)ふ业揭环N高效、公正的考評方案。

然而，許多企業(yè)的考核方式屬于“應(yīng)付了事”。比如人力資源部會按照慣例將員工的考核模板發(fā)給部門負責人，部門負責人按照表中的事項評分，而部門負責人也多是出自個人好惡和主觀評價，其結(jié)果不言而喻。稍稍負責的部門負責人在評分之前會與員工進行一個簡短的交流，讓員工事先進行一下自評。負責人在自評的基礎(chǔ)上進行打分，將結(jié)果交給人力資源負責人，年度考核也就算完成了。而且，這種年度考核的周期十分短，從決定考核到考核結(jié)束公布結(jié)果，幾乎是一周之內(nèi)便能全部完成。

再稍顯科學的考核方式就是我們常用的“360 度評估”模式。人力資源負責人將考核模板發(fā)到員工郵箱，讓員工對自己的領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬進行打分。這種考核模式本身沒有問題，可關(guān)鍵是，評價的內(nèi)容太同質(zhì)化，評價人和被評價人都是相同的選項。比如對管理的考核，需要從領(lǐng)導(dǎo)力層面進行打分，對員工進行考核，需要對具體的工作完成情況進行打分，這樣領(lǐng)導(dǎo)和員工沒有區(qū)分地進行考核，是無法得到真實的考核結(jié)果的。年度考核之所以不成功或者帶來負面影響，關(guān)鍵在于企業(yè)在進行年度考核時沒有設(shè)計好考核的內(nèi)容，沒有規(guī)劃好考核的程序，造成考核流于形式和產(chǎn)生不公正結(jié)果。

差異化設(shè)計年度考核

●年終考核與日?？己说牟町惢?/h3>

企業(yè)大都有月度考核或年中考核，員工之所以會認為績效考核流于形式，很大原因就是短周期考核與年度考核沒有差異化。短周期考核多是根據(jù)短時間內(nèi)完成的工作指標，根據(jù)當前外部環(huán)境和內(nèi)部因素，對員工進行一個及時獎勵或懲罰，根據(jù)月度考核可以對未來的工作方向作出及時調(diào)整。而年度考核則是對企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向進行把脈，對員工的綜合方面進行考評。誠然，企業(yè)的哪一次考核都不應(yīng)該被忽視，它們都有各自的地位和作用。只是年度考核一定要更加全面和立體地反映出企業(yè)和員工的績效指標。例如：職能管理體系的建立不是幾個月就能完成的，一個新項目的立項也不會在短時間內(nèi)就申請下來。許多考核指標中有“員工勝任力”一項，但是員工的勝任力也不是一天兩天就能提高的。因此，日常化的考核不可能與年度考核同日而語，一定要加以區(qū)分。

●不同價值考核的差異化

一家企業(yè)長期用訂貨額作為區(qū)域的業(yè)績評價指標，但這家企業(yè)與客戶簽訂合同，交付周期往往要四年，絕大部分收入是在未來幾年分時段發(fā)生的，顯而易見，訂貨額不是區(qū)域的當期業(yè)績，它只是未來可能的收入。訂貨只有轉(zhuǎn)化為營業(yè)收入，才能算當期業(yè)績。創(chuàng)造價值在先，評價價值在后，這是基本的管理常識。然而，這家企業(yè)在年度考核中將沒有產(chǎn)生價值的指標納入考核體系中，顯然違背了常識，其帶來的結(jié)果就是區(qū)域公司馬上就可以分到獎金，但由于創(chuàng)造價值周期較長，區(qū)域公司拿到獎金后便不再關(guān)注后續(xù)服務(wù)，即便客戶終止合同，對區(qū)域公司影響也不大，受損的是總公司。那么另一個難點來了，成功簽訂一份合同，到底能否作為評價價值的依據(jù)。答案是肯定的，但要看是否能給企業(yè)創(chuàng)造價值，只有創(chuàng)造了價值才有評價價值的前提。比如賣房子時，房地產(chǎn)公司拿到了客戶的首付款，首付款就是一種價值。當然，首付款和全款創(chuàng)造的價值也是不同的，都要進行差異化的考核。這種差異化的考核會讓員工始終保持沖鋒的激情，努力實現(xiàn)下一輪更大的價值創(chuàng)造。所有的激勵設(shè)計必須圍繞這一點來進行。

●考核結(jié)果兌現(xiàn)方式的差異化

考核結(jié)果公布以后，企業(yè)應(yīng)兌現(xiàn)相應(yīng)的獎懲機制。對于績效優(yōu)秀的員工，應(yīng)給予及時的獎勵。尤其是年度考核結(jié)果的兌現(xiàn)，其方式可以是多樣化的。在物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上還應(yīng)該設(shè)置精神獎勵、職位獎勵，以激發(fā)員工的成就感和滿足感，提高員工的工作滿意度。在各類獎勵中，對于績效優(yōu)秀員工的獎勵是最重要的，也是最難的。簡單的物質(zhì)獎勵不足以起到激勵作用，此時精神獎勵會發(fā)揮出巨大作用。值得注意的是，一些企業(yè)在對優(yōu)秀員工進行職位獎勵時，只關(guān)注其業(yè)績表現(xiàn)，而忽略員工勝任能力的評價，導(dǎo)致一流的業(yè)務(wù)員或技術(shù)員變成二三流的管理者，其個人才能無法得到正常發(fā)揮。因此，對于員工的評價要結(jié)合業(yè)務(wù)和勝任力等綜合素質(zhì)，這樣才能發(fā)現(xiàn)真正優(yōu)秀的人才，將其作為企業(yè)的后備管理力量。

總而言之，年度考核對用人單位及員工都是一年中的“大事”，對于企業(yè)而言，通過年度考核，可以掌握總體人力資源質(zhì)量的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)；對員工而言，是對自己一年工作的總結(jié)，或是得到物質(zhì)獎勵，或是得到職位晉升，或是找到不足。企業(yè)和員工都會通過年度考核明確下一年的工作，因此，企業(yè)與員工都要予以高度重視。