王秀娥

（遠(yuǎn)光軟件股份有限公司，北京 100070）

隨著“大智移云物聯(lián)”新技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)組織的交易成本逐漸降低，這促使集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，因此，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，以此來(lái)提升自身的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控概述

（一）財(cái)務(wù)管控模式

依據(jù)集團(tuán)母子公司的職能分工不同，可以把母公司和其下屬子公司的財(cái)務(wù)管控模式分為運(yùn)營(yíng)管控模式、財(cái)務(wù)管控模式和戰(zhàn)略管控模式，或以其中之一為主線的混合管理模式。在實(shí)際操作中，公司控制模式的選擇無(wú)論是過(guò)度集權(quán)還是分權(quán)都存在弊端。過(guò)度的集權(quán)會(huì)降低組織自我適應(yīng)自我調(diào)節(jié)能力與員工工作積極性，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效化靈活化運(yùn)作，過(guò)度的分權(quán)則容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制、集團(tuán)大而不強(qiáng)等現(xiàn)象。因此，日常管理實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)多數(shù)采取集權(quán)與分權(quán)的混合管理模式，子公司對(duì)日常經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)有自主決定權(quán)，但重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)歸屬于集團(tuán)公司，達(dá)到規(guī)定限額的支出需報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行審批。

（二）財(cái)務(wù)管控方法

集團(tuán)公司對(duì)下屬分、子公司的財(cái)務(wù)管控有多種方法。一是集團(tuán)公司外部組織管理控制。主要包括母子公司各部門(mén)職能分配，相互之間的業(yè)務(wù)溝通協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及各部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核及責(zé)任任免程序等。二是集團(tuán)公司內(nèi)部集中管控。主要包括對(duì)直接的各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、內(nèi)審控制的管理；對(duì)內(nèi)部間接的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，及對(duì)財(cái)務(wù)管理制度體系、資金、資產(chǎn)、稅務(wù)等業(yè)務(wù)條線的管理。三是集團(tuán)公司外部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程管理。主要包括加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的對(duì)接整合，確保財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化與業(yè)務(wù)管理規(guī)范相匹配，以業(yè)財(cái)一體化相互嵌入的模式提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率等。

二、集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重要意義

（一）明確集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控組織結(jié)構(gòu)和職能劃分

集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，可以通過(guò)明確各部門(mén)各層級(jí)之間所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職能分工以及協(xié)作關(guān)系，進(jìn)行科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式以及權(quán)責(zé)劃分，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，制定明確的責(zé)權(quán)利機(jī)制和適宜的業(yè)財(cái)融合管理流程，在此基礎(chǔ)上借助信息化和智能化技術(shù)提升信息在組織間的傳遞，實(shí)現(xiàn)公司治理效果。

（二）促進(jìn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)

集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，可以在財(cái)務(wù)智能化、業(yè)務(wù)信息集成化的背景下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各個(gè)方面、各個(gè)流程的改進(jìn)與完善，提升集團(tuán)的整體價(jià)值，開(kāi)展更加集約化、協(xié)同化、規(guī)范化的管控模式，極大地促進(jìn)了集約、高效的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)。

（三）促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平提升，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

通過(guò)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)防范，另一方面可以為集團(tuán)公司管理層決策提供有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，從而保證決策的科學(xué)性與可行性，避免由于決策不準(zhǔn)確導(dǎo)致的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，最終促進(jìn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，確保了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

（一）組織架構(gòu)及職能設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

集團(tuán)公司往往注重戰(zhàn)略目的制定，忽略了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需配備的相應(yīng)的組織架構(gòu)，導(dǎo)致其組織架構(gòu)一成不變或調(diào)整不靈活。集團(tuán)公司在具體經(jīng)營(yíng)管理中普遍存在業(yè)務(wù)流程規(guī)范不標(biāo)準(zhǔn)，職權(quán)責(zé)邊界不清晰，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制制度不完善，崗位職責(zé)不明確等問(wèn)題，缺乏以“客戶—戰(zhàn)略—商業(yè)模式—流程”來(lái)確定組織架構(gòu)的管理思維，對(duì)新發(fā)生的業(yè)務(wù)在流程管理設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)缺少具體一線業(yè)務(wù)執(zhí)行人員的參與及相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員的把控，基本僅依據(jù)原有的組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的拆分來(lái)分配新的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容，導(dǎo)致管理效果較差。

此外，在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中，會(huì)計(jì)核算仍是財(cái)務(wù)工作的重心，而對(duì)于預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動(dòng)方面，集團(tuán)公司各級(jí)財(cái)務(wù)部尚未能發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。

（二）財(cái)務(wù)管控缺乏體系化建設(shè)

1.財(cái)務(wù)管控思路和辦法缺乏體系化

企業(yè)未能?chē)@戰(zhàn)略目標(biāo)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，偏側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流進(jìn)行管理；未能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，無(wú)法統(tǒng)籌構(gòu)建全集團(tuán)的數(shù)字治理、制度體系、合規(guī)風(fēng)控體系、財(cái)務(wù)能力評(píng)價(jià)體系、財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍體系等，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的核心作用發(fā)揮不足。

2.財(cái)務(wù)管控制度不完善

財(cái)務(wù)管控制度不完善，存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無(wú)制度可循的情況；或雖有財(cái)務(wù)管控制度，但與當(dāng)前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀并不匹配，導(dǎo)致制度缺乏可操作性，且不能?chē)?yán)格執(zhí)行；或財(cái)務(wù)管理制度缺乏動(dòng)態(tài)性，財(cái)務(wù)管控沒(méi)能真正做到事前預(yù)測(cè)、事中管控、事后分析。

3.管理模式不符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

企業(yè)未能結(jié)合自身實(shí)際管理現(xiàn)狀和人才儲(chǔ)備情況，選擇適宜的管理模式，而是盲目引進(jìn)并應(yīng)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)管理工具，造成管控流于形式，發(fā)揮不出實(shí)質(zhì)性效應(yīng)。比如，很多公司采用滾動(dòng)預(yù)算，但由于其預(yù)算編制基礎(chǔ)不夠精準(zhǔn)，導(dǎo)致每月預(yù)算分解不夠有效，數(shù)據(jù)不夠合理，滾動(dòng)預(yù)算毫無(wú)價(jià)值；再者，其在滾動(dòng)預(yù)算過(guò)程中，未能有效發(fā)揮逐月滾動(dòng)預(yù)算的彈性作用，不能將滾動(dòng)預(yù)算與績(jī)效掛鉤，造成滾動(dòng)預(yù)算失去意義。

4.過(guò)度使用財(cái)務(wù)杠桿

部分企業(yè)因追求規(guī)模效應(yīng)，過(guò)度使用財(cái)務(wù)杠桿，導(dǎo)致其在獲取利益的同時(shí)也存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)獲取的利潤(rùn)不能抵補(bǔ)需支付的債務(wù)利息，或者遇到行業(yè)低谷期，銷(xiāo)售受到影響，就可能導(dǎo)致集團(tuán)存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

5.業(yè)績(jī)考評(píng)、激勵(lì)制度缺失

由于企業(yè)大股東和經(jīng)營(yíng)者之間信息不對(duì)稱(chēng)，委托方作為企業(yè)的管控方，必須建立起有效的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制來(lái)應(yīng)對(duì)代理方可能存在的不利行為。目前，部分集團(tuán)公司管控機(jī)制未與激勵(lì)制度相結(jié)合，激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有建立在業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)之上，導(dǎo)致業(yè)績(jī)考評(píng)、激勵(lì)制度缺失，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（三）缺乏業(yè)財(cái)融合的流程設(shè)計(jì)和與之相匹配的信息系統(tǒng)支撐

財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)管理規(guī)范不匹配，缺乏業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的對(duì)接整合，信息管控系統(tǒng)建設(shè)缺乏財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃指引，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不唯一，信息共享、數(shù)據(jù)集成的難度大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控未以準(zhǔn)確、及時(shí)的企業(yè)數(shù)據(jù)和狀況分析為依據(jù)，實(shí)時(shí)性不強(qiáng)，權(quán)威性不高，造成集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控推進(jìn)較慢，成效甚微。

四、集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的對(duì)策

（一）創(chuàng)新組織管理

環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當(dāng)企業(yè)因內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，需同步配備足以支持和保證其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)應(yīng)以客戶為中心，從戰(zhàn)略出發(fā)，在確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式、主流業(yè)務(wù)及具體的業(yè)務(wù)流程后，確立、優(yōu)化或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以確保管控職能與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。財(cái)務(wù)BP是一種財(cái)務(wù)組織模式的創(chuàng)新形式，其可以主動(dòng)在業(yè)務(wù)活動(dòng)中置入財(cái)務(wù)管理，使財(cái)務(wù)人員深入了解業(yè)務(wù)模式，追蹤業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，積極促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的信息流動(dòng)及財(cái)務(wù)跨部門(mén)的深度合作，細(xì)化財(cái)務(wù)管理的顆粒度。因此，企業(yè)可以考慮以該種模式促進(jìn)組織健康快速成長(zhǎng)。

（二）進(jìn)行數(shù)據(jù)治理

數(shù)據(jù)治理應(yīng)重點(diǎn)做好以下三方面工作：

1.建立企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)綜合治理體系

企業(yè)應(yīng)建設(shè)管理數(shù)據(jù)綜合治理體系，以確保關(guān)鍵數(shù)據(jù)資產(chǎn)有清晰的業(yè)務(wù)管理責(zé)任，IT建設(shè)有穩(wěn)定的原則和依據(jù)，作業(yè)人員有規(guī)范的操作流程和指導(dǎo)。在有爭(zhēng)議時(shí)，還應(yīng)備有裁決機(jī)構(gòu)和升級(jí)處理機(jī)制。

2.明確三項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)任務(wù)

信息架構(gòu)的定位應(yīng)對(duì)準(zhǔn)整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理目標(biāo)，包含企業(yè)在業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的各種結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、內(nèi)外部數(shù)據(jù)、過(guò)程類(lèi)數(shù)據(jù)、規(guī)則類(lèi)數(shù)據(jù)、LOT數(shù)據(jù)等。信息架構(gòu)的管理方式應(yīng)是全量的、實(shí)時(shí)產(chǎn)生的、滿足差異化要求的。在企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，信息架構(gòu)管理的結(jié)構(gòu)、技術(shù)、組件、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)持續(xù)改進(jìn)。數(shù)據(jù)底座應(yīng)從源頭提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，通過(guò)數(shù)據(jù)湖和數(shù)據(jù)主體連接的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯集和連接，打破數(shù)據(jù)孤島和壟斷，重建數(shù)據(jù)獲取方式和次序，為業(yè)務(wù)可視化、分析、決策等數(shù)據(jù)消費(fèi)提供數(shù)據(jù)服務(wù)。數(shù)據(jù)服務(wù)是數(shù)據(jù)成為業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，其應(yīng)以自助、高效、復(fù)用為數(shù)據(jù)服務(wù)的目的，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜索、加工和分析。

3.實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)關(guān)鍵能力

（1）數(shù)據(jù)的全量感知能力

數(shù)據(jù)全量感知能力的構(gòu)建一定要基于應(yīng)用的需求，要由業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，逐漸從獨(dú)立的節(jié)點(diǎn)延伸，以獲得完整物理對(duì)象的數(shù)字孿生。

（2）數(shù)據(jù)的綜合質(zhì)量提升

數(shù)據(jù)質(zhì)量是數(shù)據(jù)價(jià)值得以發(fā)揮的前提，是多種因素綜合作用的結(jié)果，集團(tuán)要從機(jī)制、制度、流程、工具、管理等多方面發(fā)力，通過(guò)組織、流程、IT三個(gè)方面的能力保障，確保數(shù)據(jù)跨部門(mén)跨系統(tǒng)的唯一性，使數(shù)據(jù)質(zhì)量管理“系統(tǒng)化、持續(xù)化、常態(tài)化”。

（3）數(shù)據(jù)的可控共享能力

數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資產(chǎn)，需在安全合規(guī)的前提下最大限度地發(fā)揮價(jià)值。集團(tuán)從數(shù)據(jù)底座的建設(shè)開(kāi)始，就應(yīng)將其與公司安全、隱患治理體系之間建立緊密的關(guān)系，構(gòu)建數(shù)據(jù)底座安全隱私方案包，涉及“數(shù)據(jù)底座安全隱私管理政策、數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方案、數(shù)據(jù)保護(hù)能力架構(gòu)、數(shù)據(jù)組織授權(quán)管理、數(shù)據(jù)個(gè)人權(quán)限管理”等方面。打造“安全合規(guī)”的數(shù)據(jù)可控共享能力，在一套IT工具組合思路的基礎(chǔ)上，配備安全隱私的治理文件落實(shí)管理要求，同時(shí)需調(diào)用傳統(tǒng)的IT安全措施，通過(guò)態(tài)勢(shì)感知、堡壘機(jī)、日志服務(wù)等，結(jié)合數(shù)據(jù)安全治理方法與傳統(tǒng)的IT安全手段、做好數(shù)據(jù)的內(nèi)外合規(guī)，形成完整的數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)使用的安全、可控共享。

（三）建立與戰(zhàn)略匹配的財(cái)務(wù)管控體系

1.完善全面預(yù)算管理體系

充分發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用，建立全部管理鏈條、全部企業(yè)和預(yù)算單元，跨部門(mén)協(xié)同、多方聯(lián)動(dòng)的全面預(yù)算組織體系、管理體系和制度體系，讓財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)、投資、薪酬等預(yù)算全面有效融合。建立高效的資源配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的緊密銜接。明確企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，確保企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，劃分各個(gè)部門(mén)的責(zé)權(quán)關(guān)系，以便于企業(yè)自我管控、評(píng)價(jià)和調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，需層層下達(dá)分解落實(shí)指標(biāo)，嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算目標(biāo)責(zé)任體系，以有利于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行控制和監(jiān)督，并及時(shí)做出預(yù)算調(diào)整。編制預(yù)算模型和配套體系化的預(yù)算指標(biāo)體系，科學(xué)測(cè)算資本性支出預(yù)算，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)性支出預(yù)算，搭建匹配企業(yè)戰(zhàn)略的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、分析和調(diào)整。強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)，增強(qiáng)剛性約束，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

2.建立全面有效的合規(guī)風(fēng)控體系

建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，細(xì)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控措施。提高自動(dòng)控制水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)控的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、智能化。嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控，定期開(kāi)展有效性評(píng)價(jià)。嚴(yán)把合規(guī)關(guān)口，深度參與企業(yè)重要規(guī)章制度的制定及戰(zhàn)略規(guī)劃、改制重組、投資并購(gòu)等重大事項(xiàng)決策，并參與到業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、項(xiàng)目評(píng)估、合同評(píng)審等重點(diǎn)環(huán)節(jié)中，強(qiáng)化源頭合規(guī)把控、過(guò)程合規(guī)管控、結(jié)果合規(guī)監(jiān)控。完善各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，加強(qiáng)對(duì)重要子企業(yè)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)管控，針對(duì)不同類(lèi)型、不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，建立分類(lèi)、分級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)機(jī)制。采用信息化、數(shù)字化手段，建立風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估模型和預(yù)警機(jī)制的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)“早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早處置”。

3.建立財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)體系

構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、與財(cái)務(wù)管理規(guī)劃和框架相匹配的財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)體系，科學(xué)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，分類(lèi)、分級(jí)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方式和分值權(quán)重。堅(jiān)持導(dǎo)向性原則，以充分滿足財(cái)經(jīng)法規(guī)約束和監(jiān)管要求，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理發(fā)展目標(biāo)；堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，以覆蓋全部財(cái)務(wù)管理職能要素、全級(jí)次企業(yè)、全業(yè)務(wù)板塊，涵蓋財(cái)務(wù)管理基本規(guī)范、過(guò)程表現(xiàn)及成效結(jié)果；堅(jiān)持適用性原則，統(tǒng)籌通用性標(biāo)準(zhǔn)與個(gè)性化特點(diǎn)，根據(jù)不同子企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置不同基礎(chǔ)系數(shù)或差異化指標(biāo)；堅(jiān)持重要性原則，對(duì)重點(diǎn)子企業(yè)和關(guān)鍵流程，予以分值或權(quán)重傾斜。完善評(píng)價(jià)工作機(jī)制，建立健全制度體系、組織體系，深化評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，結(jié)合財(cái)務(wù)管理提升進(jìn)程，動(dòng)態(tài)優(yōu)化評(píng)價(jià)體系。

4.建設(shè)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍體系

企業(yè)需健全財(cái)務(wù)人才選拔、培養(yǎng)、使用、管理和儲(chǔ)備機(jī)制。財(cái)務(wù)崗位的設(shè)置目前主要分為業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)、核算型財(cái)務(wù)、管理型財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，其各有職能側(cè)重點(diǎn)。對(duì)于業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)，短期企業(yè)可從財(cái)務(wù)部門(mén)選擇有潛力的人才，對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以讓其能盡快參與到相關(guān)工作中，長(zhǎng)期則要對(duì)財(cái)務(wù)人員有明確的入職職業(yè)規(guī)劃，從其入職開(kāi)始，就根據(jù)其自身素質(zhì)特點(diǎn)，匹配不同一線業(yè)務(wù)口徑的財(cái)務(wù)相關(guān)崗位進(jìn)行實(shí)踐，培養(yǎng)積淀其對(duì)業(yè)務(wù)的深入理解，之后逐步轉(zhuǎn)型到核算型、管理型、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)職業(yè)通道。要加強(qiáng)中高端財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高中高級(jí)財(cái)務(wù)人才占比。

（四）構(gòu)建財(cái)務(wù)管控一體化的信息化平臺(tái)

集團(tuán)橫向應(yīng)整合各財(cái)務(wù)系統(tǒng)、連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，縱向需貫通各級(jí)子企業(yè)，推進(jìn)系統(tǒng)高度集成，避免數(shù)據(jù)孤島。推動(dòng)業(yè)財(cái)信息全面對(duì)接整合，構(gòu)建具有因果關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和投資活動(dòng)實(shí)施主體化、全景化、全程化、實(shí)時(shí)化反映，實(shí)現(xiàn)業(yè)、財(cái)、技一體化管控和協(xié)同優(yōu)化，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)決策由經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)向數(shù)據(jù)和模型驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。要積極探索依托財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效路徑，推進(jìn)共享模式、流程和技術(shù)創(chuàng)新，從核算共享向多領(lǐng)域共享延伸，從賬務(wù)集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進(jìn)，不斷提高共享效率、拓展共享邊界。

五、結(jié)束語(yǔ)

為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)其內(nèi)部資源配置、動(dòng)態(tài)監(jiān)管和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面提出更高層次的要求。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，以切實(shí)提升經(jīng)營(yíng)成效與管理水平，在實(shí)際管理中，其需構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，以提高整體經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。