建筑施工企業(yè)資本運營項目公司經(jīng)理人員管理工作探索與優(yōu)化

施又榕 中國鐵建港航局集團有限公司

截至2022年6月，全國PPP綜合信息平臺管理庫累計在庫項目10354個，投資額16.5萬億元。國有建筑企業(yè)已成為該市場中最重要的社會資本方，項目公司經(jīng)理人通過對項目資本運作的統(tǒng)籌謀劃，完成資本投融資，實現(xiàn)項目公司的功能作用，提升股東收益。項目公司經(jīng)理人對資本運營項目全生命周期進行管理的成敗，直接影響項目經(jīng)營效益，并對投資人的權益和財務資金流起首關把控作用。S企業(yè)為中國十大建筑企業(yè)旗下全資子公司，截止2022年6月，共有22個資本運營項目，總投資額300多億元。通過梳理S企業(yè)控制管理的20億元以下項目公司經(jīng)理人相關人力資源管理工作現(xiàn)狀及問題，提出對應優(yōu)化辦法。

1.S公司項目公司經(jīng)理人管理現(xiàn)狀分析

1.1 項目公司管理結構

S企業(yè)總部設立投資事業(yè)部，履行總部職能部門審核管理權，并負責各資本運營項目全過程管控。即項目公司雖為二級法人機構，實際是事業(yè)部制的三級管理層級。項目公司設置股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和職能部門。根據(jù)項目協(xié)議和公司章程，董事、監(jiān)事由股東推薦，多為兼職掛名人員。經(jīng)理人由控股或控權股東推薦，由董事會聘任，多為專職人員。經(jīng)理人管理幅度為1-10人。下屬核心部門員工多從S企業(yè)員工中選派，非核心員工多從屬地勞務派遣市場聘用。

1.2 經(jīng)理人崗位職責

項目公司在項目投資建設運營維護過程中居于核心地位。經(jīng)理人全線管理項目公司法人治理、項目融資、財務資金、進度管控、風險防控、效益保證、技術安全質(zhì)量工作。從工程生命周期來看，除決策階段進入較晚外，總經(jīng)理參與項目全生命周期，其他經(jīng)理人全部或部分參與準備、實施、投產(chǎn)運營階段。經(jīng)理人職責包括：組建項目公司籌備組、合同談判、設立公司；制定經(jīng)營戰(zhàn)略、管理模式；編制和執(zhí)行總體和年度投資經(jīng)營計劃；建立內(nèi)部制度體系；協(xié)調(diào)市區(qū)政府、管委會、交通局、住建局、財政局等機構；投資進度管控；融資、財務資金管理；合同、進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、職業(yè)健康和環(huán)保管理；牽頭協(xié)調(diào)股東會、董事會、監(jiān)事會工作；履行“三重一大”職責；屬地資本運營項目信息維護與跟蹤，開展二次經(jīng)營工作等。

1.3 經(jīng)理人素質(zhì)現(xiàn)狀

男性占100%。職級分布：正職50%、副職50%。平均任職年齡：正職39歲、副職36歲。本科及以上學歷100%，其中一本以上院校畢業(yè)超40%。學科專業(yè)：工程類占70%（其中正職58%）、財會類占30%（其中正職75%），結合S企業(yè)總體工程類畢業(yè)員工占絕大多數(shù)來看，可見職級任命傾向于財會類專業(yè)畢業(yè)。整體中級以上職稱人數(shù)占96%；正職中高級職稱占50%、中級職稱占50%；副職中高級職稱占61%、中級以下職稱占49%；高級職稱為單一條件時職級任命無傾向性。持有一級建造師、注冊會計師等注冊證人員56%；持有多證人數(shù)占19%；持證者中：正職53%、副職46%；非持證者中正職42%、副職58%；傾向任命持注冊類證件者為正職。

1.4 經(jīng)理人進入管理

主要采用內(nèi)部調(diào)動和政府推薦2種形式。人選由項目公司籌備組負責人或事業(yè)部發(fā)起推薦，由事業(yè)部報S企業(yè)審定，再由項目公司董事會履行聘任程序。從進入形式分析，平級或高配調(diào)動占70%、提拔調(diào)動占26%、政府推薦占3%。同一崗位任職時間來看，最長7年、最短4個月、平均2.5年；正副職無明顯差別；任職時長基本與項目建設期時長持平，可見項目公司管理重心仍在建設期。

1.5 經(jīng)理人退出管理

主要原因為內(nèi)部調(diào)動、辭職兩種形式。退出人員中56%被提拔、31%平調(diào)、13%辭職。退出人員中正職占38%、副職占62%，副職人員流動性更高。有退出人員的項目中，移交或進入運營期的占45%、建設期的占45%、發(fā)生模式變更的占10%；三類項目公司績效成績優(yōu)秀占比分別為60%、40%、0%。項目公司績效是否優(yōu)秀和人員退出與否關聯(lián)性不大，績效合格情況和人員退出有直接關系，項目建設期結束或重大變更對人員流失影響明顯。此外，經(jīng)理人的辭職率較事業(yè)部制內(nèi)其他員工離職率更高，主要原因是經(jīng)理人市場競爭力更強。

1.6 薪酬和福利

顯性收入包括月度周期發(fā)放的基薪，年度周期發(fā)放的績效工資，差旅、通訊、高溫高寒、注冊證件等津貼，安全獎、經(jīng)營獎等特定指標任務獎金，六險二金。隱性收入包括符合地方人才引進專項補貼；周末雙休、法定節(jié)假日、年休假、探親假、病假等；工會會員福利；相對固定用車，專用辦公設備，免費食宿；提供每年內(nèi)部和外部培訓各1次，相關注冊證考試獎勵和配套培訓；推選申報企業(yè)后備干部人才庫；參與不同層次評優(yōu)評先競賽和表彰。

1.7 績效管理

績效考核分為單位考核和對個人考核兩類。對單位考核包括：季度綜合考評、年度經(jīng)濟責任考評。對個人考核包括：年度經(jīng)營業(yè)績責任考核、三年周期任期協(xié)議考核。在所有具備實施條件的項目公司，已開展經(jīng)理層成員任期制和契約化管理?？冃ЧべY占年收入50%左右?？冃ЧべY分為當期績效、延期績效、任期激勵三部分。當期績效在年度績效考核后發(fā)放，延期績效和任期激勵在任期考核后發(fā)放。

2.存在的管理問題

2.1 用人需求特殊性

一是用人需求急且非周期性，常規(guī)資本運營項目決策階段需要1-2年，過早招聘會造成人才閑置，通常是項目明確中標或現(xiàn)有人員離崗出現(xiàn)缺位時開展招聘，甄選工作臨時性、被動性高。由于企業(yè)內(nèi)部跨單位的人力資源競爭，近5年內(nèi)部招聘經(jīng)理人均告失敗，過度依賴內(nèi)部調(diào)動。二是素質(zhì)要求高，經(jīng)理人工作內(nèi)容是基于投融資項目管理的小企業(yè)管理，既需要較高的綜合能力，更需要對投資人極強的忠誠度。三是工作難度大效標少，對比同一管理層級的“乙方”項目部，“甲方”項目公司顯得勢單力薄，項目公司經(jīng)理人儲備和員工體量不到項目部的十分之一，因此經(jīng)理人既要懂項目管理，更要具備管控“乙方”甚至是制衡“乙方”背后二級單位的手段。對比公招項目，資本運營項目運作周期長達數(shù)十年，企業(yè)短期內(nèi)難以建立內(nèi)部優(yōu)秀效標，項目公司運作必然依賴經(jīng)理人自身工作經(jīng)驗。用人需求的特殊性導致了資本運營人才庫遲遲未建，同時事業(yè)部作為總部部門編制稀缺，未能發(fā)揮人才儲備作用，在跨單位無人可調(diào)時，只能通過本部“拆東墻補西墻”。

2.2 外部市場供不應求

《中國職業(yè)經(jīng)理人年度報告2020》顯示，國有企業(yè)對高管人員需求最多的行業(yè)為金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，占比分別為37.72%、21.26%。職業(yè)經(jīng)理人薪酬在北上深廣地區(qū)最高，平均年薪達63—75萬元。高管平均年薪最高的行業(yè)第一是房地產(chǎn)77.64萬元，其次是金融業(yè)74.07萬元。S企業(yè)項目公司經(jīng)理人薪酬水平相比較低，社會招聘難度較大，現(xiàn)有人才流出風險增高。作為傳統(tǒng)行業(yè)，當社會招聘成本過高違背“增人不增資”的工資總額管理規(guī)定時，企業(yè)傾向采用內(nèi)部人才轉化的保守供應策略。

2.3 甄選聘任問題

準入審核集中在職稱、工齡、注冊證等硬性指標和背調(diào)檔案信息的真實性上，沒有實質(zhì)開展面試甄選，選聘工作陷入到手續(xù)過度謹慎同時方法主觀隨意的窘境。對候選人的經(jīng)驗匹配度、決策領導力、問題解決能力、人格特質(zhì)等綜合能力缺乏測量工具，聘任結果受相關領導主觀影響極大。同時項目公司經(jīng)理人職級處于企業(yè)管理人全序列中低水平，導致了企業(yè)頂層重視程度不高，相關聘任制度不完善，流程手續(xù)一變再變。

2.4 任期制和契約化管理問題

國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化改革是以干部能上能下為手段，突出經(jīng)營業(yè)績對職務能下的影響。在實踐中發(fā)現(xiàn)，與當前綜合考核評價體系存在兼容性摩擦，特別是企業(yè)各部門制度獨立編寫，缺乏解釋溝通，容易忽視薪酬體系改革嘗試的成本代價，項目公司作為執(zhí)行單位時常兩頭為難。此外，當能上的前置問題未解決時，能下產(chǎn)生的崗位空缺或為項目運作造成風險。能下者如何下也是急需提前研判的問題，妥善安置該類硬件有余、軟件不足的員工，需要提高頂層領導的關注，促進內(nèi)部跨單位的共同努力。

3.項目公司經(jīng)理人管理優(yōu)化和探索

3.1 招聘策略SWOT分析

內(nèi)部招聘的優(yōu)勢是人員熟悉企業(yè)文化、機制、流程，具備施工管理經(jīng)驗，行使權力和協(xié)調(diào)部門更高效，人事檔案、黨組織關系均歸企業(yè)管理，安全性和忠誠度更高，招聘成本極低；劣勢是人員過于接受體制文化規(guī)訓，創(chuàng)新性和靈活性不強，特別是“乙方”高配存在職級逆差時易出現(xiàn)站位問題，工程類人員轉型過程存在對投融資財務知識掌握不深、經(jīng)驗不足的窗口期，隱性培養(yǎng)成本難以估算。社會招聘的優(yōu)勢是人員從業(yè)經(jīng)歷、知識儲備與工作內(nèi)容直接匹配，與企業(yè)內(nèi)部非正式利益關聯(lián)較少，能夠相對公正地決策問題，在協(xié)調(diào)跨單位沖突時更容易從全局利益出發(fā)；劣勢是獵頭渠道招聘成本較高，人員面臨企業(yè)文化適應問題。因此，建議在項目決策前期的成本測算階段，參照職業(yè)經(jīng)理人市場行情，合理評估項目公司管理費用，同時企業(yè)內(nèi)部仍應堅定不移踐行國企三年改革政策落實，以小項目試點職業(yè)經(jīng)理人制度，將職業(yè)經(jīng)理人工資總額作為單列工資專項管理，以項目回收期核心指標驗收試點成果。逐步嘗試公開招聘、競爭上崗、公開遴選、委托推薦等多元方法，形成由組織選拔與市場選擇相結合的聘任形式。

3.2 優(yōu)化人才儲備工具

豐富人力資源測量手段，以面談法、工作實踐法、績效分析法、關鍵事件法、行業(yè)交流等方法開展工作分析，動態(tài)重建經(jīng)理人崗位說明書。以當前考核優(yōu)秀的項目公司為典型，適度參考企業(yè)內(nèi)部更高層級優(yōu)秀管理人員，對身體素質(zhì)、職稱、注冊證件、職級、市場開拓能力、公關能力、團隊管理能力、適應力、創(chuàng)新力、敬業(yè)度、追求最大利潤、實現(xiàn)自我價值、開放性等，多維度多因素進行歸類，建立經(jīng)理人勝任素質(zhì)模型，幫助企業(yè)摸底內(nèi)部可轉型人才。結合個人意愿，借助培訓簽約手段，開展定向培養(yǎng)，在儲備階段提供資本運營項目管理、財務管理、成本測算、公關能力等企業(yè)管理能力專項培訓，總部授權事業(yè)部負責培訓計劃和調(diào)動管理，當項目公司無需用人時儲備人才由其他二級單位使用，急需用人時由事業(yè)部統(tǒng)一調(diào)配。

3.3 做好現(xiàn)有人才的育留工作

一是組織崗前培訓，使經(jīng)理人充分掌握工作內(nèi)容、崗位職責、溝通渠道，了解內(nèi)部文化、制度體系、審批流程。二是針對離崗情況，兩任經(jīng)理人間要進行充分工作交底，預留至少1個月交接時間，同步組織離職審計盤清前賬。三是加強黨建引領工作，結合項目公司法人治理工作，分批完成“黨建入章”，在具備條件的單位設立黨支部，確保全體黨員保質(zhì)保量開展組織生活，重視一線黨員發(fā)展工作，不斷提高基層黨建質(zhì)量引領國有資本高質(zhì)量發(fā)展。

3.4 規(guī)范經(jīng)理人管理制度

項目公司踐行現(xiàn)代企業(yè)制度改革工作時，應遵循實質(zhì)重于形式的原則，通過法人治理結構履行出資人職責，標準化經(jīng)理人的進入、考核、退出管理。出臺《經(jīng)理層成員選聘辦法》規(guī)范人員準入流程，厘清推薦或報名、資格審查、面試、考察或背景調(diào)查、聘任決定的步驟要點，確保選聘工作合法合規(guī)，著力選拔出“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為”的領導人員。出臺《經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法》《經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核薪酬管理辦法》豐富績效考核體系，實現(xiàn)任期制和契約化管理與現(xiàn)行經(jīng)營業(yè)績考核相互補充和完善，明確經(jīng)理人崗位職責、差異化設計一人兩協(xié)議，從源頭杜絕績效考核“旱澇保收”“算人情賬”的情況，保障績效分配過程公正結果公平，以協(xié)議形式約束企業(yè)保證經(jīng)理人依法行權履職。

3.5 加強溝通提升人力資源管理水平

一是強化單位內(nèi)部的向上和橫向溝通，提高上級領導對資本運營核心人才儲備的重視程度，加強總部跨部門溝通，協(xié)調(diào)好事業(yè)部與業(yè)務部門的業(yè)務邏輯和職權劃分，實現(xiàn)干部管理、績效考核、企業(yè)改革牽頭責任部門的聯(lián)動，通過制度的無縫銜接，達成共識減少重復工作，促進全局工作的良性循環(huán)。二是要強化對外溝通，了解屬地省級市場人才情況，熟悉外部職業(yè)經(jīng)理人市場水平，洞悉人力資源管理工作內(nèi)外部優(yōu)劣勢和機遇風險。三是加強體系內(nèi)跨企業(yè)的平臺交流，關注兄弟單位人才情況和職業(yè)經(jīng)理人制度落實的好做法新舉措。四是強化單位內(nèi)部的向下溝通，避免項目公司成為信息孤島，人力資源管理的改良要匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過全面解讀和傳達企業(yè)發(fā)展動向和制度文件，做好對項目公司幫扶指導工作，引導項目公司經(jīng)理人以實事求的態(tài)度找準落腳點做實做好改革工作。

4.結語

建筑施工企業(yè)資本運營項目公司經(jīng)理人作為內(nèi)部相對而言的新興人才具有一定特殊性，也具有深刻的國企印記。應客觀認識資本運營人才管理與傳統(tǒng)施工人才管理的聯(lián)系和區(qū)別，基于企業(yè)戰(zhàn)略導向，選擇合適自身的人才策略，抓大放小、循序漸進地實現(xiàn)經(jīng)理人員管理工作的優(yōu)化，為企業(yè)培養(yǎng)一批更為多元的優(yōu)質(zhì)中層干部。