建筑施工企業(yè)降本增效管理措施

寧曉東

（長江航道工程局有限責(zé)任公司，湖北 武漢 430013）

降本增效是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的終極目標，實現(xiàn)這一目標要求企業(yè)樹立“以成本為核心、以效益為目標、以項目為主體”的管理理念，構(gòu)建形成了 “項目策劃管理為基礎(chǔ)、預(yù)計總成本管理為手段、績效考核管理為支撐”的三者聯(lián)動的項目成本管控體系。

1 不斷完善成本管理制度建設(shè)，增強公司創(chuàng)利能力

樹立大成本全要素項目成本管理理念，以合同為載體，以獎罰為手段，建立橫向到邊、縱向到底的全員、全過程、全方位成本管理體系。公司制定成本管理機構(gòu)、成本管理、目標責(zé)任考核、風(fēng)險抵押等規(guī)章制度，用以規(guī)范下屬單位和項目的成本管理工作；督促指導(dǎo)下屬單位完善成本管理制度和目標責(zé)任考核制度，鼓勵下屬單位實施項目風(fēng)險抵押制度。通過各項制度建設(shè)，做到成本管理有法可依、有章可循，使職工熟知自己在成本管理中該負什么責(zé)任、該受什么考核、該得到什么回報，更好發(fā)揮職工主觀能動性和全員參與項目成本管理積極性，始終使項目成本處于受控狀態(tài)，以確保公司具有持續(xù)盈利能力。

2 加強項目成本過程控制，力爭利潤最大化

建設(shè)項目成本管理流程應(yīng)形成一個循環(huán)：標前成本測算→下達責(zé)任成本→ 編制目標成本→ 分解目標成本→ 過程成本管控→ 階段成本分析和評估預(yù)兌現(xiàn)→ 竣工成本分析→ 竣工成本評估和最終兌現(xiàn)→ 建立公司成本數(shù)據(jù)庫→ 供下次投標成本測算參考。

2.1 標前成本測算

項目投標前應(yīng)進行成本測算。標前成本測算應(yīng)充分考慮到市場和生產(chǎn)要素在項目未來生命周期中所有可能發(fā)生的變化，包括直接支出成本和間接生產(chǎn)成本、相關(guān)措施成本、規(guī)費和稅金等。在相應(yīng)的合同評審中，如果需要核對項目投標預(yù)期利潤率的計算和批準文件，應(yīng)在合同簽訂前作為評審的附件。

2.2 目標責(zé)任成本測定與下達

制定目標責(zé)任成本要充分調(diào)查項目所在地的工況及外部環(huán)境條件，了解項目所在地勞務(wù)市場、材料市場和船機設(shè)備的供應(yīng)能力和市場價格，根據(jù)項目施工方案及施工組織方式和企業(yè)定額（或相似完工項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)），由有經(jīng)驗的成本人員測算目標責(zé)任成本。初步擬定目標責(zé)任成本后，與項目經(jīng)理部充分溝通修正，找出項目成本控制的風(fēng)險點及預(yù)期利潤比較大的分項工程，與項目經(jīng)理部協(xié)商后確定項目目標責(zé)任成本，報主管領(lǐng)導(dǎo)審核后與項目經(jīng)理部下達簽訂目標責(zé)任書。

目標責(zé)任成本實行動態(tài)管理。目標責(zé)任成本指標原則上在項目建設(shè)過程中不作調(diào)整，可在項目竣工結(jié)算后最終兌現(xiàn)時進行一次總體調(diào)整。若過程出現(xiàn)重大變化需要立即調(diào)整，應(yīng)由項目經(jīng)理部提交書面報告，經(jīng)公司成本管理委員會審批后，按責(zé)任書簽訂審批或備案程序辦理審核、備案手續(xù)。

2.3 加強成本計劃管理，制定項目目標成本

為確保完成上級下達的責(zé)任成本指標，項目必須制定項目目標成本（成本計劃），作為項目部成本內(nèi)控指標。項目目標成本包含的成本要素應(yīng)與責(zé)任成本口徑一致，并找出成本降低點和成本控制的難點，根據(jù)上級下達的責(zé)任成本指標，對目標成本進行分解并與責(zé)任成本對比分析，制定經(jīng)濟合理的計劃。根據(jù)目標成本采取責(zé)任包干、超前控制等限額舉措。

2.4 過程成本管控，補充成本缺口

第一，加強工程（勞務(wù)）分包和大宗物資采購管理，制定工程（勞務(wù)）分包和大宗物資采購限價，嚴格執(zhí)行工程（勞務(wù)）和大宗物資采購招標程序，創(chuàng)造“公開、公平、公正”的競爭氛圍和機制，擇優(yōu)選用一批實力雄厚、誠信履約的分包商。第二，根據(jù)生產(chǎn)實際需要，對生產(chǎn)組織機構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，減少材料供應(yīng)點，從而有效降低消耗，減少開支。第三，成立設(shè)備管理中心，對設(shè)備實施集中管理。實行設(shè)備租賃制度，確保設(shè)備得到科學(xué)合理的使用，提高設(shè)備完好率，降低費用支出。第四，開展厘清家底活動，盤活呆滯物料，進而補充建設(shè)成本，縮減支出成本。第五，提高施工工藝，進行技術(shù)創(chuàng)新。第六，自力更生，經(jīng)濟高效，決不把能自主施工的項目外包出去。第七，嚴控成本的列支范圍，采取“以收定支、總量控制、自求平衡”的方針，定期分析、科學(xué)調(diào)整，剔除不合理支出。第八，加強底線管理。在確保最低收益的同時，建立健全成本數(shù)據(jù)庫和指標分析體系，并不斷提高成本管理員的綜合素質(zhì)。第九，逐級優(yōu)化施工組織和施工技術(shù)，重點消除項目運營中對工程造價產(chǎn)生重大影響的各個環(huán)節(jié)。

2.5 成本核算與分析

成本核算原則：應(yīng)嚴格依照《施工企業(yè)會計制度》等相關(guān)法規(guī)的要求，進行月度成本核算。成本核算對象應(yīng)與建設(shè)項目管理目標成本的界定范圍一致，核算方法確定后不得隨意變動。成本核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則、及時性原則、明晰性原則和配比原則，及時、準確地反映成本費用的開支情況，不得以計劃成本、預(yù)算成本或暫估成本代替實際成本。成本核算制應(yīng)當遵循施工形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計和成本歸集“三同步”原則，劃清成本界限，即合同范圍內(nèi)成本與合同外成本的界限、完工項目與未完工項目的成本界限，以及各期成本的界限。

工程結(jié)算收入的確認：作為收入實現(xiàn)和入賬的依據(jù)必須是實際收到的現(xiàn)款、業(yè)主簽字認可的驗工月報、監(jiān)理等中介機構(gòu)同意并保證監(jiān)督實施的相關(guān)材料。項目現(xiàn)場的臨時簽證和設(shè)計變更收入必須包含在項目結(jié)算收入中，并經(jīng)業(yè)主簽字認可價格，項目合同價格應(yīng)根據(jù)內(nèi)部合同的規(guī)定進行調(diào)整。如果不能滿足上述條件，生產(chǎn)部門應(yīng)提供詳細的驗工月報，經(jīng)預(yù)算負責(zé)人、生產(chǎn)負責(zé)人和項目經(jīng)理簽字后，作為入賬依據(jù)。嚴禁虛報、瞞報、謊報實際產(chǎn)值，如果發(fā)現(xiàn)以前月份報告的產(chǎn)值與實際產(chǎn)值有差異，應(yīng)及時調(diào)整，并詳細說明原因。

實際成本確認：嚴格執(zhí)行國家關(guān)于成本開支范圍和費用開支標準的規(guī)定，正確計算施工過程中發(fā)生的各項費用、已完工程和未完工程的成本。項目有關(guān)人員應(yīng)按月完成分包單位工程價款、人工、物料、機械等各項費用的結(jié)算工作。成本管理員必須以相關(guān)人員提供的結(jié)算單據(jù)或書面簽字材料作為成本核算依據(jù)，不得隨意估算成本。

定期召開項目月度/季度/節(jié)點成本分析會，編制相應(yīng)的成本分析臺賬，落實“認真盤點、內(nèi)部分析、做好整改”的要求，積極接受公司對項目成本管理過程的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，確保能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，改進成本管理方法。

2.6 竣工成本考核兌現(xiàn)

公司對項目考核程序：①項目竣工驗收后，立即辦理竣工結(jié)算，確定工程最終造價。按照合同的約定，劃分并結(jié)算項目承包成本收入。②整理成本核算資料，將工程的預(yù)算承包收入和實際成本進行匯總。同時，編制竣工項目成本效益分析，明確各項指標完成情況，提交公司審核。③以書面形式申請對該項目進行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核與兌現(xiàn)。④公司成立審計小組，詳細審查工程的盈虧情況。核實項目承包收入、各項成本費用及債權(quán)債務(wù)，確定項目承包實際成本及成本降低率，起草審計報告，遞交公司領(lǐng)導(dǎo)審定。⑤審核結(jié)束后，公司應(yīng)根據(jù)承包合同，并結(jié)合相關(guān)經(jīng)濟效益指標，視不同情況予以兌現(xiàn)。

公司對項目考核的主要內(nèi)容是：①成本管理基礎(chǔ)資料的編制及上報情況；②各項成本控制目標的實現(xiàn)情況及其真實性；③綜合指標的完成情況；④工程款的回收情況；⑤上交款的完成情況（必須全額完成上交）等。

項目經(jīng)考核后的兌現(xiàn)分配權(quán)歸項目經(jīng)理部所有，但必須執(zhí)行公司關(guān)于項目兌現(xiàn)分配的原則及員工崗位績效工資管理辦法等相關(guān)規(guī)定。

3 強化責(zé)任承包，落實目標成本責(zé)任

落實成本逐級負責(zé)制，層層分解目標成本，將每個部門、每個人均納入成本控制范圍。首先明確責(zé)任，從工程經(jīng)營、主體施工、竣工結(jié)算、款項催收等不同階段，從經(jīng)理到員工，按照項目部、各部門和各班組的分工進行分解，明確各自的責(zé)任。其次是公司對下屬單位的投融資項目資金運用、勞務(wù)及工程分包、大宗物資采購和工程債權(quán)催收等費用控制情況進行全方位監(jiān)督指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就在逐級負責(zé)層層抓落實的基礎(chǔ)上，形成一整套三級成本控制措施保證體系。

4 結(jié)語

成本管理是一項貫穿施工全過程的復(fù)雜工作，為保證項目成本目標的實現(xiàn)，除了良好的外部環(huán)境、成本管理機制和正確的成本意識外，還需制定一套科學(xué)合理的責(zé)任追究機制。項目施工過程中，項目經(jīng)理和項目部各部門、各班組肩負承擔(dān)成本控制的責(zé)任，也享有成本管理與控制的權(quán)力。主管部門應(yīng)定期對項目經(jīng)理的成本管理工作進行檢查和考核，并實施獎懲；同時，項目經(jīng)理應(yīng)定期檢查和評估各部門和團隊在成本控制方面的表現(xiàn)，并實施獎懲。只有做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，把成本管理落到實處，才能達到預(yù)期的經(jīng)濟效果。