企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗(yàn)與思考

趙青 中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司青島市分公司

引言

面對信息科技驅(qū)動下的市場變化，企業(yè)需要從傳統(tǒng)的常態(tài)化的經(jīng)營模式，向著整合資源扁平化管理的方式提升管理能力，通過轉(zhuǎn)型升級來提升運(yùn)營效率。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑有以下幾種：并購重組整合優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)、突出主業(yè)、加強(qiáng)研發(fā)提高盈利空間。在這個過程中，需要財(cái)務(wù)賦能企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，同時財(cái)務(wù)本身也在轉(zhuǎn)型升級。本文選取了某電信設(shè)備企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了研究。該集團(tuán)在這個過程中，會計(jì)部門通過持續(xù)變革的方式進(jìn)行了組織重塑與功能重塑，通過業(yè)財(cái)融合的方式進(jìn)一步提升了專業(yè)價(jià)值，取得了顯著的效果并積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)為什么需要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因之一在于企業(yè)集團(tuán)的“大”。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的初期總想試圖通過追求規(guī)模和市場份額的擴(kuò)大搶占市場，尋求壟斷，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而隨著規(guī)模的不斷增大，產(chǎn)業(yè)類型多元化。其突出的表現(xiàn)就是：組織機(jī)構(gòu)眾多、信息溝通不暢、缺乏統(tǒng)一的流程、決策復(fù)雜、決策速度慢、協(xié)調(diào)難度大、母公司對子公司缺乏管控等突出問題。一旦遭遇市場經(jīng)濟(jì)形勢不好，過剩的產(chǎn)能會使得收入下降的同時，成本居高不下，經(jīng)營管理效率低下。為了發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)營協(xié)同，達(dá)到節(jié)約成本、提高運(yùn)營效率的目的，集團(tuán)企業(yè)開始嘗試將資源集中到核心業(yè)務(wù)，將各種非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離合并和整合，以達(dá)到資源的共享和最大化的利用。這時企業(yè)的管理層期望通過向管理要效益，擺脫過去的粗放式經(jīng)營管理，逐步提高企業(yè)精細(xì)化管理的水平。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因之二在于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的現(xiàn)狀難以滿足管理者價(jià)值管理的需求及降低成本的要求。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員注重于滿足內(nèi)部報(bào)表的生成以及經(jīng)營管理者外部受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的解除。加之由于信息技術(shù)手段的落后，傳統(tǒng)的會計(jì)核算日常事務(wù)的處理陷入人海戰(zhàn)術(shù)，使得財(cái)務(wù)人員無暇顧及管理者的內(nèi)部決策需求，更難以發(fā)揮財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的內(nèi)部監(jiān)督作用。于是在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的弊端愈發(fā)凸顯：第一，財(cái)務(wù)管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合。第二，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互分離。第三，分散式的財(cái)務(wù)核算組織效率低下，成本高昂，并且缺乏對業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略推進(jìn)能力，缺乏對基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力。第四，重核算輕管理，重事后，輕事前事中，重?cái)?shù)據(jù)輕信息，重報(bào)告輕分析。這些使得傳統(tǒng)財(cái)務(wù)要向更高層級業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

二、傳統(tǒng)的會計(jì)管理方式

（一）會計(jì)人員管理較為分散

由于銷售渠道基本以各地的實(shí)際情況為主，因此集團(tuán)給予了各地分/子公司較大的管理權(quán)限，會計(jì)人員由當(dāng)?shù)卣衅?，受?dāng)?shù)胤?子公司管理，集團(tuán)層面更多是技術(shù)指導(dǎo)作用；集團(tuán)曾收購了產(chǎn)業(yè)鏈上多個零配件企業(yè)，依舊由原有的會計(jì)團(tuán)隊(duì)按新管理層的要求進(jìn)行工作，集團(tuán)層面并未起到更多的管理作用；集團(tuán)所屬的單獨(dú)核算的制造公司等，也是自行招聘會計(jì)人員，并且自行制定相關(guān)規(guī)則。整體上集團(tuán)與所屬企業(yè)之間的會計(jì)人員屬于弱關(guān)聯(lián)狀態(tài)，會計(jì)人員的專業(yè)能力整體堪憂，效率不高，且一定程度上還存在著裙帶關(guān)系。

（二）會計(jì)職能以核算為主

受業(yè)務(wù)性質(zhì)所限，會計(jì)職能側(cè)重核算事項(xiàng)，如以銷售為主的分公司側(cè)重客戶的往來對賬與結(jié)算，以生產(chǎn)為主的子公司側(cè)重生產(chǎn)成本及相關(guān)的進(jìn)銷存業(yè)務(wù)，工作成果為規(guī)定時間內(nèi)提供固定的內(nèi)外部報(bào)表，總體上屬于規(guī)則明確重復(fù)性較高的活動。也由于所獲得信息的局限和落后，無法提供管理決策所需要的信息，因此長期以來其重要性無法得到提升。相應(yīng)會計(jì)觀念也較為落后，將自身局限在基本核算層面，缺乏對業(yè)務(wù)了解的動力，缺乏對信息技術(shù)的掌握能力，缺乏價(jià)值創(chuàng)造的意識，與同行先進(jìn)企業(yè)的差距在不斷擴(kuò)大。

（三）信息系統(tǒng)五花八門

由于歷史的原因，除了少數(shù)所屬單位與集團(tuán)保持一致的財(cái)務(wù)軟件之外，其余公司都是自行選型與實(shí)施，有的是單人版的核算軟件，有的是與當(dāng)?shù)剀浖竞献鳎鞒?、?shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、管理功能等存在較大的差異，能夠基本滿足當(dāng)?shù)氐臅?jì)核算需求，但系統(tǒng)不統(tǒng)一為后期的運(yùn)營留下了很多隱患。在集團(tuán)審計(jì)中也發(fā)現(xiàn)存在費(fèi)用較高、穩(wěn)定性不強(qiáng)、設(shè)計(jì)存在漏洞、無擴(kuò)展空間等問題。集團(tuán)層面也是多系統(tǒng)并存的局面，每一個都有其歷史根源，通過多年的積累導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)多樣、數(shù)據(jù)重疊、煙囪群立，運(yùn)維人員每天處于救火的狀態(tài)。

三、會計(jì)工作面臨的挑戰(zhàn)

（一）會計(jì)職能不能滿足管理的需要

隨著信息技術(shù)驅(qū)動的新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，對會計(jì)工作提出了很多新的要求。以某款小型產(chǎn)品為例，不同渠道的銷售政策差異，不同時期的銷售模式差異，不同群體的銷售策略差異和服務(wù)承諾等，這些差異需要在所產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)中進(jìn)行相應(yīng)的識別，傳統(tǒng)的手工方式根本無法應(yīng)對，還出現(xiàn)了由于信息不全面導(dǎo)致決策出現(xiàn)偏差的狀況。銷售需要滿足細(xì)分市場的需求，小批量高頻率的銷售代替了大批量低頻率銷售模式，各種類型的項(xiàng)目需要進(jìn)行經(jīng)營預(yù)測，而會計(jì)缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)，無法提供有效的決策支持。因?yàn)樾畔⒌臏蠛皖w粒度較大，無法起到經(jīng)營決策參考作用，會計(jì)部門長期處于邊緣位置得不到重視。

（二）會計(jì)體系的運(yùn)營成本高

首先是溝通成本高企，隨著經(jīng)營的精細(xì)化，會計(jì)的工作內(nèi)容逐漸增加，由于集團(tuán)和分/子公司的口徑存在差異，以及會計(jì)人員的專業(yè)基礎(chǔ)參差不齊，溝通成本異常高企，經(jīng)常出現(xiàn)溝通差錯導(dǎo)致的工作差錯；其次是信息系統(tǒng)維護(hù)成本較高，為滿足管理的需求，有的信息系統(tǒng)是采取打補(bǔ)丁的方式，有的是新增功能模塊，有的是推倒重來，而且維護(hù)費(fèi)用居高不下；再次是流程冗長，以常見的費(fèi)用報(bào)銷為例，相關(guān)紙質(zhì)單據(jù)需要申請人、部門領(lǐng)導(dǎo)、費(fèi)用會計(jì)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)主管副總、財(cái)務(wù)主管副總等手工簽字后，出納才能夠批量付款，單據(jù)不合規(guī)還需要退回重新提供，周期長達(dá)兩三周，整體效率的低下在一定程度上影響了業(yè)務(wù)的開展。

四、會計(jì)轉(zhuǎn)型升級的路徑

隨著新一屆管理團(tuán)隊(duì)的上任，在對集團(tuán)運(yùn)營進(jìn)行全面診斷后，提出了建立扁平化管理的架構(gòu)，依靠信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，用數(shù)據(jù)驅(qū)動發(fā)展。在此契機(jī)下，針對上述出現(xiàn)的種種弊病，會計(jì)體系也進(jìn)行了全面的分步驟推進(jìn)的轉(zhuǎn)型升級。

（一）會計(jì)人員統(tǒng)一歸口管理

集團(tuán)體系內(nèi)所有分子公司的會計(jì)人員統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理，包括人員招聘、培訓(xùn)、考核、調(diào)動等事宜，部分環(huán)節(jié)與所在單位的管理層進(jìn)行共同管理，在基礎(chǔ)上保障會計(jì)人員的專業(yè)能力得到持續(xù)的提升?？紤]到業(yè)務(wù)模式已經(jīng)轉(zhuǎn)向互融互通的信息化時代，工作場景已經(jīng)從常態(tài)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)閳鼍盎姆?wù)，因此會計(jì)人員的職能也進(jìn)行了大模塊的區(qū)分，分別為共享中心模塊、賬務(wù)處理與報(bào)表編制、稅務(wù)模塊、預(yù)算與決策支持、金融投融資等五大模塊，各模塊采取經(jīng)理負(fù)責(zé)制，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)統(tǒng)一制定工作流程，并且管理位于總部和派駐分子公司的會計(jì)人員，財(cái)務(wù)總監(jiān)主持召開定期的聯(lián)席會議機(jī)制來安排近期工作重點(diǎn)和協(xié)調(diào)相互配合事宜。原有的幾十個分子公司的會計(jì)人員，根據(jù)業(yè)務(wù)需要在培訓(xùn)后轉(zhuǎn)型為負(fù)責(zé)某個業(yè)務(wù)模塊的工作職責(zé)，也提供其他業(yè)務(wù)崗位的選擇。對于新員工則采取重點(diǎn)高校招聘并內(nèi)部培養(yǎng)的方式，希望通過三到五年的調(diào)整時間，會計(jì)體系的結(jié)構(gòu)能夠得到明顯的優(yōu)化，煥發(fā)出活力。經(jīng)過上述調(diào)整后，初步實(shí)現(xiàn)了管理上的效率提升，保障了信息的通暢運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠管理到每個崗位人員的工作績效數(shù)據(jù)，且人員較為穩(wěn)定。

（二）信息系統(tǒng)統(tǒng)一歸口管理

信息系統(tǒng)的梳理整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。首先是統(tǒng)一規(guī)劃，在全面梳理的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)，區(qū)分為前臺、中臺、后臺及基礎(chǔ)支持等四個層級，在多方考察和多次研討基礎(chǔ)上進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，并邀請第三方咨詢機(jī)構(gòu)深度參與，建立了1年短期、3年中期和5年遠(yuǎn)期的發(fā)展藍(lán)圖，在實(shí)施上基于時間考慮放棄了常見的先小范圍試錯后大規(guī)模鋪開的方式；其次是逐步實(shí)現(xiàn)了信息軟件的云化，將所有基礎(chǔ)核算的會計(jì)類軟件予以淘汰，由集團(tuán)統(tǒng)一選型統(tǒng)一部署實(shí)施統(tǒng)一培訓(xùn)統(tǒng)一維護(hù)，向各單位開放使用端口，根據(jù)不同單位的業(yè)務(wù)特征予以設(shè)置相應(yīng)的流程，充分利用財(cái)務(wù)云的優(yōu)勢根據(jù)具體需要隨時進(jìn)行功能、流程增設(shè)，節(jié)約了分散管理產(chǎn)生的軟硬件購置和人員運(yùn)維成本；最后則是計(jì)劃用3到5年時間著力打通信息孤島，通過逐漸統(tǒng)一平臺、系統(tǒng)整合及開發(fā) API 接口、財(cái)務(wù)機(jī)器人的方式，讓銷售、供應(yīng)等業(yè)務(wù)層、財(cái)務(wù)層、人事后勤等不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠互聯(lián)互通。在整合過程中力圖將如系統(tǒng)切換停機(jī)、流程更新熟悉等對業(yè)務(wù)的負(fù)面影響降到最低，這是最為錯綜復(fù)雜的一項(xiàng)工作。

（三）用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)基于場景的精細(xì)化管理

機(jī)器人流程自動化、人工智能、OCR、大數(shù)據(jù)等已經(jīng)有成熟的場景應(yīng)用，可以根據(jù)預(yù)設(shè)的規(guī)則實(shí)時對海量的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，讓數(shù)據(jù)多跑讓人員少跑。尤其是對集團(tuán)每天數(shù)萬筆的物料的收發(fā)存記錄，可以匹配每一筆訂單的具體情況，包括平價(jià)還是折扣采購、臨時還是批量采購、獨(dú)家還是多家采購、國內(nèi)還是國際供應(yīng)商等所有的情況，并歸集到對應(yīng)的項(xiàng)目成本中去，將會計(jì)人從繁瑣的統(tǒng)計(jì)中解脫出來。通過標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)化之后，每月會計(jì)報(bào)表的出具時間從以往的七天縮短到兩天，還有進(jìn)一步的提升空間；而效果最為顯著的費(fèi)用報(bào)銷，根據(jù)人員的內(nèi)部信用體系，甚至達(dá)到了提交電子單據(jù)后費(fèi)用秒達(dá)的速度，極大提升了人員滿意度。還可以利用大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)相關(guān)性規(guī)律，追蹤相關(guān)物料加工成成品后在客戶處的使用反饋，為研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工、原材料采購等提供決策支持。滾動預(yù)算更需要信息技術(shù)的支持，隨著相關(guān)參數(shù)指標(biāo)的變動，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，能夠隨時生成不同版本的經(jīng)營預(yù)測，以及多維度的財(cái)務(wù)分析，為決策提供更多視角的信息。

（四）績效考核促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

盡管是會計(jì)體系的改革，但所涉及幾乎是全集團(tuán)的業(yè)務(wù)，遇到的難度可想而知。除了在公司高層的機(jī)制化協(xié)調(diào)下，最重要的是激發(fā)會計(jì)人員的主動性和積極性，來完善各個環(huán)節(jié)的事項(xiàng)。在特定信息系統(tǒng)實(shí)施過程中，采取的是劃分為若干個小項(xiàng)目的方式，首先是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)考核指標(biāo)，必須坐下來一起討論如何利用雙方的資源共同分工配合來完成；其次是以多部門人員組成的項(xiàng)目組為單位進(jìn)行集體考核，在所有層面都避免單人考核所產(chǎn)生的效率低下和本位主義情況，內(nèi)部營造不同項(xiàng)目組比學(xué)趕超的氛圍，及時總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在常規(guī)狀況下，為促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，按場景劃分以流程為考核單位，會計(jì)人員 70%-80%的考核指標(biāo)是與所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)掛鉤的，要求必須深度參與到業(yè)務(wù)的合作中去，并實(shí)行末位淘汰制，被淘汰的需要進(jìn)行為期1到3個月的強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，或者轉(zhuǎn)崗。通過綜合的“推”和“拉”的方式，促進(jìn)會計(jì)人員煥發(fā)新的活力，也涌現(xiàn)出了一批有態(tài)度、有能力的年輕會計(jì)人才，作為集團(tuán)后備管理干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

（五）會計(jì)思維的轉(zhuǎn)變

當(dāng)意識到會計(jì)轉(zhuǎn)型是大勢所趨之后，會計(jì)人員的思維也開始進(jìn)行轉(zhuǎn)變。首先是信息共享的理念，從以往的固定的一個環(huán)節(jié)到利用信息系統(tǒng)延伸到業(yè)務(wù)的全程，甚至擴(kuò)大到內(nèi)部價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和競爭環(huán)境，從業(yè)務(wù)的視角去進(jìn)行會計(jì)處理和從會計(jì)的視角去剖析業(yè)務(wù)，范圍的變化也推動著視野的擴(kuò)大和更深入的思考；其次是時間觀念的轉(zhuǎn)變，從以往的等待流程走完后數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，到現(xiàn)在的實(shí)時數(shù)據(jù)與海量數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，加上移動辦公的便捷性，形成以時間價(jià)值為核心的實(shí)時財(cái)務(wù)；再次是數(shù)據(jù)思維，從以往的按慣性進(jìn)行核算，到現(xiàn)在的借助數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析及預(yù)測未來，認(rèn)識到數(shù)據(jù)的價(jià)值；最后還有能力思維，從以往的只注重會計(jì)準(zhǔn)則、法規(guī)等專業(yè)知識，到現(xiàn)在的拓展到數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、人工智能等聚焦數(shù)據(jù)應(yīng)用等信息技術(shù)知識，不斷增強(qiáng)自驅(qū)力向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

五、存在的挑戰(zhàn)與思考

（一）人員專業(yè)能力仍有待提升

對于集團(tuán)企業(yè)而言，由于獨(dú)特的場景需求，需要會計(jì)人員具備會計(jì)專業(yè)知識、業(yè)務(wù)專業(yè)知識、信息技術(shù)知識等綜合能力，尤其是跨部門跨專業(yè)背景溝通能力。這些能力一方面通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)來獲得，更多是從實(shí)踐中積累獲得，需要足夠的時間長度和求知能力，越是跨部門跨專業(yè)的特殊崗位培養(yǎng)難度越大。如何提高培養(yǎng)效率，如何設(shè)定相應(yīng)的激勵模式，如何留住關(guān)鍵崗位人才，這也是集團(tuán)一直在思考和探索的問題。對于關(guān)鍵崗位人員的能力也是如此，需要的不是只掌握操作流程的技能，而是知道數(shù)據(jù)的完整產(chǎn)生過程，并能夠加以分析、預(yù)測，對數(shù)據(jù)有充分的敏感意識，這種體系化的培養(yǎng)方式的建立仍舊有待完善。

（二）風(fēng)險(xiǎn)防范能力有待提升

在新時期，影響企業(yè)經(jīng)營的因素越來越多，構(gòu)成越來越復(fù)雜，尤其是電信設(shè)備企業(yè)如芯片等很多關(guān)鍵原材料都來自國際市場，目前發(fā)生了全球性的芯片荒，這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率越來越高，對集團(tuán)的影響越來越大，而傳導(dǎo)途徑目前仍無法預(yù)測。對于電信設(shè)備企業(yè)來說，如何從會計(jì)視角進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和應(yīng)對，如何體現(xiàn)對外部環(huán)境變動的敏感性，如何提升對外部變化的快速響應(yīng)能力，如何增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營韌性，從風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成、風(fēng)險(xiǎn)分類、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面借力信息技術(shù)來支持構(gòu)建整體風(fēng)險(xiǎn)防范框架，都需要在實(shí)踐中不斷思考與總結(jié)，探索建立一個適合所在企業(yè)發(fā)展能不斷更新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

結(jié)語

激烈的競爭和多變的環(huán)境，考驗(yàn)著集團(tuán)公司的全方位管理能力，需要會計(jì)人員廣泛地收集數(shù)據(jù)并快速做出決策支持，提升整個體系的快速精準(zhǔn)反應(yīng)能力，這一切離不開會計(jì)人員理念的轉(zhuǎn)換和綜合能力的提升、管理體系的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的科學(xué)應(yīng)用。需要夯實(shí)管理基礎(chǔ)后，參考其他企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行中進(jìn)行深度業(yè)財(cái)融合，穩(wěn)步提升財(cái)務(wù)的數(shù)字化賦能能力，提升財(cái)務(wù)的價(jià)值。