耿麗君

（清華控股有限公司，北京 100084）

一、研究背景

近年來，國家高度重視科技成果轉(zhuǎn)化工作，將創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展提升到了國家戰(zhàn)略層面。尤其是《中華人民共和國促進科技成果轉(zhuǎn)化法》等一系列政策法規(guī)的頒布實施，在政策層面上為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新提供了有力的保障，各科研院所、高校、企業(yè)、個人等創(chuàng)新主體轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化科技成果的積極性高漲，進一步促進了經(jīng)濟的提質(zhì)增效。這一系列科技成果轉(zhuǎn)化成績的取得離不開技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的貢獻，因此技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的引、用、育、留成為科技成果轉(zhuǎn)化工作的重要一環(huán)。

二、技術(shù)轉(zhuǎn)移行業(yè)人才現(xiàn)狀

技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的稱謂主要有技術(shù)經(jīng)紀人和技術(shù)經(jīng)理人兩種。技術(shù)經(jīng)紀人是指技術(shù)市場中，以促進成果轉(zhuǎn)化為目的，為促成他人技術(shù)交易而從事中介居間、行紀或代理等，并取得合理傭金的經(jīng)紀業(yè)務(wù)的公民、法人和其他經(jīng)濟組織。而技術(shù)轉(zhuǎn)移經(jīng)理人則是專門負責管理、經(jīng)營技術(shù)的專業(yè)人才，既要掌握科技成果的豐富專業(yè)知識，又要擅長經(jīng)營管理且具有敏銳的市場意識，同時還要對科技成果項目進行推廣跟蹤，在技術(shù)擁有者和投資人的市場需求之間起著橋梁紐帶的作用。與科技成果轉(zhuǎn)化的巨大市場需求相比，我國技術(shù)轉(zhuǎn)移人才在數(shù)量和質(zhì)量上明顯供給不足。首先，從數(shù)量上看，這是一個新興的職業(yè)，人才供給缺少源頭上的培養(yǎng)支持，各大院校和科研院所未系統(tǒng)性的設(shè)置相關(guān)學(xué)科，少數(shù)高校設(shè)置了相關(guān)學(xué)科但其培養(yǎng)體系跟不上市場需求的變化；其次，從質(zhì)量上看，現(xiàn)有的人才多為半路出家，多數(shù)從業(yè)人員缺少好項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗。最后，從政策引導(dǎo)上，各省市的技術(shù)轉(zhuǎn)移人才發(fā)展各具特色，缺少統(tǒng)一的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致對該職業(yè)的認同感和人才價值獲得感低。在第一屆全國人力資源服務(wù)業(yè)發(fā)展大會上，再次強調(diào)了人才強國戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用，要激發(fā)億萬勞動者和各類人才的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力，帶動新動能成長，為提高我國經(jīng)濟綜合競爭力、持續(xù)改善民生、促進高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐作為。因此，作為落實重大科技成果商業(yè)化，進而實現(xiàn)科技興國的關(guān)鍵人才，技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的機制研究和培養(yǎng)發(fā)展尤為重要。

目前，對技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的相關(guān)研究多集中在宏觀層面上的行業(yè)標準制定、地方規(guī)劃和國外先進技術(shù)轉(zhuǎn)移模式的經(jīng)驗借鑒。2020年科學(xué)技術(shù)部火炬高技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)中心編制印發(fā)了《國家技術(shù)轉(zhuǎn)移專業(yè)人員能力等級培訓(xùn)大綱》，規(guī)定了不同層級技術(shù)轉(zhuǎn)移人員應(yīng)知應(yīng)會的知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟實務(wù)、案例實操、擴展性選修等課程，為技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的職業(yè)化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。王艷霞在對河北省技術(shù)轉(zhuǎn)移人員發(fā)展現(xiàn)狀的研究分析基礎(chǔ)上，提出了加大人才政策支持力度、完善人才培養(yǎng)體系、發(fā)展技術(shù)轉(zhuǎn)移機構(gòu)和設(shè)立技術(shù)轉(zhuǎn)移專業(yè)職稱序列等對策建議。賀艷研究了美國和德國技術(shù)轉(zhuǎn)移經(jīng)驗，提出了要落實技術(shù)轉(zhuǎn)移政策法規(guī)、加強技術(shù)轉(zhuǎn)移機構(gòu)建設(shè)、建立利益分配機制等建議。

綜上，現(xiàn)有研究比較缺乏技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的微觀問題的分析，尤其是缺少對有成功創(chuàng)新孵化技術(shù)轉(zhuǎn)移案例機構(gòu)的從業(yè)人員研究。本文將在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上，以某校企H企業(yè)為例，研究其技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的人力資源問題。

三、企業(yè)概況

為了大力推動學(xué)校的科技成果轉(zhuǎn)化工作，服務(wù)國家創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，H企業(yè)結(jié)合學(xué)校工作實際，成立了專門的技術(shù)轉(zhuǎn)移部門。2013年4月至2019年12月，H企業(yè)共參與了120家學(xué)?？萍汲晒D(zhuǎn)化企業(yè)的設(shè)立/增資，引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級、滿足戰(zhàn)略需求。特別是大型燃氣輪機、化學(xué)機械拋光機、超高精度導(dǎo)航裝備和全球首張遺傳性耳聾基因檢測芯片等一批重大科技項目的產(chǎn)業(yè)化落地，填補了國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的空白，為推動行業(yè)發(fā)展和滿足國家戰(zhàn)略需求做出了重要貢獻。H企業(yè)作為大學(xué)的下屬單位，有著強烈的文化認同感、強大的信任基礎(chǔ)以及便利的地理距離，這些優(yōu)勢都有利于整合資源以促進科技成果產(chǎn)業(yè)化。同時，作為運行了20多年的市場法人，H企業(yè)已經(jīng)發(fā)展出成熟的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，擁有一定的資金、市場、人才優(yōu)勢，能扮演好技術(shù)轉(zhuǎn)移網(wǎng)絡(luò)中間人的角色，促進知識、技術(shù)、資金的融通，進而促進基礎(chǔ)研究與市場需求的有效結(jié)合。這些成功要素中最重要的是擁有一支高素質(zhì)的技術(shù)轉(zhuǎn)移人才隊伍，加速了科技成果商業(yè)化的進程。

H企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移隊伍共有員工17人，職能分工分別為技術(shù)轉(zhuǎn)移、投后運營服務(wù)和資源鏈接。具體的人員結(jié)構(gòu)如下：學(xué)歷分布上，博士7人，占公司總?cè)藬?shù)的10.14%，碩士6人，占公司總?cè)藬?shù)的8.7%，本科4人，其中，海外碩士留學(xué)背景5人，985/211等重點院校畢業(yè)8人，員工學(xué)歷水平高；專業(yè)分布上理工科11人，工商管理類6人，專業(yè)差異度（最高學(xué)歷為標準的所有人員學(xué)位專業(yè)數(shù)/總?cè)藬?shù)）為0.706，即每10名技術(shù)轉(zhuǎn)移人員中涉及7個專業(yè)，專業(yè)多元化程度高；工齡1-10年的8人，工齡10-20年的7人，工齡20年以上的2人，員工整體上均具備豐富的工作經(jīng)驗，其中司齡1-3年的4人，司齡3-6年的5人，司齡6年以上的8人，表明員工在入職H企業(yè)前多數(shù)都在市場化的企業(yè)或科研院所有較豐富的從業(yè)經(jīng)歷。在職級分布上總監(jiān)2人，高級經(jīng)理14人，經(jīng)理1人，組織呈現(xiàn)典型的紡錘形結(jié)構(gòu)。

四、H企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移人才存在的人力資源問題

（一）缺乏技術(shù)轉(zhuǎn)移人才梯隊建設(shè)

H企業(yè)采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，總監(jiān)擔負管理職能，直接向分管副總裁匯報，其余人員均為普通員工，僅主觀依據(jù)工作經(jīng)驗、學(xué)歷和近期考核情況區(qū)分經(jīng)理和高級經(jīng)理，而對于入職即為高級經(jīng)理的人員來說，職業(yè)晉升空間有限。加之技術(shù)轉(zhuǎn)移員工普遍處于青中年，對職業(yè)晉升的期望更高。由上文的人員現(xiàn)狀分析看出，絕大多數(shù)員工為高級經(jīng)理，人力結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)紡錘形，職級結(jié)構(gòu)嚴重不合理。同時作為服務(wù)高校技術(shù)轉(zhuǎn)移的專門機構(gòu)之一，工作內(nèi)容有較多配合學(xué)校的流程性工作，專業(yè)能力得不到顯著提升且無法得到行業(yè)和社會的普遍認可。

（二）技術(shù)轉(zhuǎn)移人員激勵效果不足

技術(shù)轉(zhuǎn)移工作復(fù)雜且對人的要求較高，若從業(yè)收入與從業(yè)風險、支出不對等，很難吸納和留住高級復(fù)合型人才。在學(xué)校層面的利益分配上，根據(jù)學(xué)校科技成果轉(zhuǎn)化的相關(guān)規(guī)定，現(xiàn)有科技成果轉(zhuǎn)化的收益分配為研發(fā)團隊占比70%，院系及學(xué)校各占比15%，H企業(yè)代學(xué)校及院系管理所持股份。因此收益分配中完全沒有體現(xiàn)出技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的價值及貢獻，技術(shù)轉(zhuǎn)移人才轉(zhuǎn)化動力不足。同時，由于技術(shù)轉(zhuǎn)移項目強烈的差異性，影響技術(shù)轉(zhuǎn)移業(yè)績的變量較多，很難將不同技術(shù)轉(zhuǎn)移項目的業(yè)績評價指標標準化，因此在H企業(yè)內(nèi)部，全員均采用主管領(lǐng)導(dǎo)評價的績效考核制度且各部門嚴格限制績優(yōu)的比例，技術(shù)轉(zhuǎn)移員工作為公司的主要業(yè)務(wù)人員，并沒有特殊的績效考核規(guī)定，人員激勵效果較差。

（三）技術(shù)轉(zhuǎn)移人員能力規(guī)劃不到位

技術(shù)轉(zhuǎn)移是一個新興的職業(yè)，市場上對從事該工作的人才定義尚未明確和統(tǒng)一，因此H企業(yè)在成立專門機構(gòu)從事科技成果轉(zhuǎn)化時同樣缺少明確的人才標準定義，招聘時強調(diào)的模糊的選人標準是有深厚的專業(yè)能力、市場化的企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗及較強的學(xué)習(xí)能力，其中最重要的能力是專業(yè)能力。員工入職以后，根據(jù)專業(yè)的相似性再分配對接相關(guān)學(xué)院，由于人員編制有限很可能會出現(xiàn)一位通信工程專業(yè)背景的技術(shù)轉(zhuǎn)移經(jīng)理需要對接學(xué)校計算機系，軟件學(xué)院和土木系的情況，客觀上強調(diào)了單個人才的研究視野要更寬泛，而不是集中某一個細分領(lǐng)域。這一做法的弊端一方面會導(dǎo)致轉(zhuǎn)化不熟悉專業(yè)科技成果時不能平等的與科研團隊對話并深刻了解項目意義，同時，由于服務(wù)多個專業(yè)跨度較大的項目，個人在能力目標定位上存在盲區(qū)，擠占了其提升投融資、法律法規(guī)等商業(yè)知識的時間，而高級技術(shù)轉(zhuǎn)移人才恰恰需要擁有知識產(chǎn)權(quán)、法律、金融投資、企業(yè)管理術(shù)等多元化專業(yè)技能。

五、改善技術(shù)轉(zhuǎn)移人才人力資源問題的建議

培養(yǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的難度大、周期長，培養(yǎng)一個好的技術(shù)轉(zhuǎn)移人才至少需要5年的積累和成長，如果不能做好該類人才的引、用、預(yù)、留，會對企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)移工作造成巨大的人力資源障礙。因此，本文針對H企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移人才存在的問題，提出以下3點建議，以期為企業(yè)的人才隊伍建設(shè)提供一些幫助。

（一）加強技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的職業(yè)規(guī)劃

為了解決技術(shù)轉(zhuǎn)移人才職業(yè)發(fā)展的迫切需要和企業(yè)員工職業(yè)生涯管理缺失之間的矛盾，首先，建立雙通道的職位晉升體系，除常規(guī)的管理職位發(fā)展通道外，研究建立技術(shù)專業(yè)崗位發(fā)展通道。設(shè)置經(jīng)理和高級經(jīng)理的技術(shù)等級，分別為初級技術(shù)轉(zhuǎn)移經(jīng)理、骨干級技術(shù)轉(zhuǎn)移經(jīng)理、專家級技術(shù)轉(zhuǎn)移經(jīng)理，規(guī)避出現(xiàn)剛工作的應(yīng)屆生和已具有5年工作經(jīng)驗的人員同為技術(shù)轉(zhuǎn)移經(jīng)理的現(xiàn)象。其次，在部門內(nèi)部建立橫向職業(yè)發(fā)展通道，即技術(shù)轉(zhuǎn)移和投后運營服務(wù)的崗位輪換制度，既可以使個體保持工作的緊迫感和新鮮感，激發(fā)工作積極性，又可以促進兩個職能組的溝通，暴露工作中出現(xiàn)的問題并及時調(diào)整，培養(yǎng)復(fù)合型人才。最后，鼓勵技術(shù)轉(zhuǎn)移人才介入早期的科研項目，以其多元化的專利知識、商業(yè)意識等協(xié)助研發(fā)人員優(yōu)化創(chuàng)新目標和路徑，識別商業(yè)開發(fā)機會進而引導(dǎo)科技成果的市場化，進一步豐富技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的工作內(nèi)容，提升其工作獲得感。

（二）建立健全技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的激勵機制

有效的激勵機制是激發(fā)員工創(chuàng)造力的源泉，針對H企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移人才激勵不足的問題提出以下四點建議。第一，優(yōu)化考核機制，針對技術(shù)轉(zhuǎn)移專業(yè)人才提高年底績效獎金的基數(shù)；設(shè)置項目專項獎，根據(jù)孵化成功項目的業(yè)績情況單獨評價、發(fā)放獎金。第二，H企業(yè)作為國內(nèi)高校科技成果轉(zhuǎn)化的排頭兵，應(yīng)協(xié)同上級高校推動完善科技成果轉(zhuǎn)化“利益共享”分配機制，允許在科技成果轉(zhuǎn)化凈收入中提取一定比例，用于人員激勵和機構(gòu)的能力建設(shè)。另一方面，H企業(yè)除了主要轉(zhuǎn)化上級高校的科技成果外，還積極關(guān)注市場上優(yōu)秀的創(chuàng)新項目，在校外的孵化項目上，嘗試探索允許技術(shù)轉(zhuǎn)移人才持股的機制，加強人員的長期激勵。第四，在非物質(zhì)激勵上創(chuàng)新。H企業(yè)集團為北京市的經(jīng)濟發(fā)展做出了較大貢獻，可憑借集團的優(yōu)勢向北京市政府為技術(shù)轉(zhuǎn)移人才爭取優(yōu)惠政策，如人才積分落戶、人才引進落戶和子女入學(xué)等，以此加強對優(yōu)秀人才的吸引和激勵。

（三）加強技術(shù)轉(zhuǎn)移團隊建設(shè)

一個人能力再強，也不可能什么都擅長，因此，要善于發(fā)揮團隊的作用，通過團隊成員之間的分工協(xié)作、優(yōu)勢互補，打造復(fù)合型的技術(shù)轉(zhuǎn)移團隊。首先，作為團隊的管理者，要對團隊成員的能力、意愿進行充分的了解，進行人員的最佳配置。同時，營造積極活躍的團隊氛圍并建立合理的溝通制度，如運用現(xiàn)代的信息技術(shù)構(gòu)建知識庫，定期開展公司內(nèi)外的交流會，制作模板統(tǒng)一、信息完整的項目報表等方式提升協(xié)同度，促進各項目及各職能組間的信息流通。其次，在發(fā)布《國家技術(shù)轉(zhuǎn)移專業(yè)人員能力等級培訓(xùn)大綱（試行）》后，加強技術(shù)轉(zhuǎn)移人才職稱體系建設(shè)，由人力資源部門、部門管理者組成專門培訓(xùn)小組，深入研究能力等級培訓(xùn)大綱，采用外派培訓(xùn)、經(jīng)驗分享及下沉孵化公司鍛煉等相結(jié)合的培訓(xùn)形式，實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移人才培訓(xùn)范圍的擴大及培訓(xùn)深度的增加。

六、結(jié)束語

在落實國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，加速經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下，本文充分分析了校企H企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的人力資源現(xiàn)狀，提出了加強技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的職業(yè)規(guī)劃、建立健全技術(shù)轉(zhuǎn)移人才的激勵機制及加強技術(shù)轉(zhuǎn)移團隊建設(shè)等針對性的建議，不斷加強技術(shù)轉(zhuǎn)移人才隊伍的管理能力，以期為我國產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型和科技自立自強貢獻自己的力量。