張艷華

（北京健康（控股）有限公司，北京 100021）

隨著集團(tuán)公司的規(guī)模擴(kuò)張，子公司數(shù)量不斷增長，如何管理子公司成為集團(tuán)公司需要考慮及急需解決的重要問題，以確保集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效貫徹與執(zhí)行。集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控是通過一系列手段和方法，確保公司整體經(jīng)營利益能夠最大化，提高資本控制力度。

一、集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)管控的必要性

每當(dāng)集團(tuán)公司意向收購目標(biāo)公司時(shí)，首先需要對該目標(biāo)公司進(jìn)行法律盡調(diào)和財(cái)務(wù)盡調(diào)，其中財(cái)務(wù)盡調(diào)通過對目標(biāo)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)進(jìn)行分析，對盈利能力、現(xiàn)金流、企業(yè)未來前景的分析，獲得目標(biāo)公司資產(chǎn)、負(fù)債、內(nèi)部控制、經(jīng)營管理的真實(shí)情況，進(jìn)而為收購雙方奠定良好的合作基礎(chǔ)，規(guī)避信息不對稱而帶來的各類風(fēng)險(xiǎn)。收購工作的完成僅僅是完成了第一步，收購后的整合才是成功與否的關(guān)鍵，通過財(cái)務(wù)盡調(diào)為集團(tuán)公司對收購后子公司財(cái)務(wù)管控提供參考依據(jù)。因此財(cái)務(wù)管控貫穿于整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)及子公司全生命周期，所以集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控非常重要，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）能夠確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

對于跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域的集團(tuán)公司，如何確保全部子公司在戰(zhàn)略層面發(fā)展方向保持一致，在業(yè)務(wù)協(xié)同方面實(shí)現(xiàn)互相配合、協(xié)同運(yùn)營，推動(dòng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)營，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的首要任務(wù)。所以需要對子公司實(shí)行管控，根據(jù)不同子公司采取集權(quán)式、分權(quán)式、混合式等不同管控模式，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)高質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)。

（二）能夠控制集團(tuán)整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變的大環(huán)境下，經(jīng)營管理者對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)重要性的認(rèn)識(shí)也很深刻。企業(yè)如何面對上述風(fēng)險(xiǎn)并采取更為適用的策略進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，已經(jīng)成為集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的首要任務(wù)。但是集團(tuán)公司收購的子公司多為民營企業(yè)，通常一般注重銷售業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量等經(jīng)營，但對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控認(rèn)識(shí)不夠清晰，對存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)不夠重視，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控比較薄弱，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)管控、規(guī)范經(jīng)營管理、降低風(fēng)險(xiǎn)是控制集團(tuán)整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重中之重。

（三）可以確保及時(shí)、準(zhǔn)確地披露財(cái)務(wù)信息

作為上市公司，及時(shí)、準(zhǔn)確披露財(cái)務(wù)信息非常重要。一方面，每一家上市公司需要按照證券法及交易所的要求定期披露財(cái)務(wù)報(bào)告，作為外界投資者了解上市公司的一個(gè)重要窗口，是外界相關(guān)機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行決策的重要依據(jù)。另外一方面，通過財(cái)務(wù)報(bào)告能夠使管理層全面準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)公司財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告反映的情況制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。作為集團(tuán)公司組成部分的各個(gè)子公司實(shí)行獨(dú)立核算，配備專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，但是因?yàn)樨?cái)務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊，同時(shí)集團(tuán)公司對子公司存在業(yè)績考核的壓力，所以會(huì)產(chǎn)生子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真的現(xiàn)象，因此需要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)管控，確保集團(tuán)公司及時(shí)準(zhǔn)確對外披露相關(guān)財(cái)務(wù)信息。

二、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控存在的問題

（一）內(nèi)部管理制度不健全

財(cái)務(wù)管控的有效性首先體現(xiàn)在建立健全有效的內(nèi)部管理制度。子公司通過股東會(huì)、董事會(huì)進(jìn)行公司治理，日常經(jīng)營具有一定自主性，加上集團(tuán)公司許多子公司原為民營企業(yè)，對內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致內(nèi)部管理制度缺失或者不夠完善，企業(yè)本身的財(cái)務(wù)管理工作無法按期落實(shí)。比如：資金管理制度不完善；存貨管理制度缺失；會(huì)計(jì)核算制度不健全等。子公司在內(nèi)部管理制度的缺失或不完善，直接關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，范圍涉及企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理的各部門、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，容易發(fā)生錯(cuò)誤，甚至造成財(cái)務(wù)信息失真，存在潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）子公司財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平和綜合素質(zhì)需要提升

隨著經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)的更新發(fā)展，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)將更加豐富，相關(guān)的會(huì)計(jì)與稅務(wù)處理也更加復(fù)雜，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)從以前簡單的核算型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)逐漸演變成為管理型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員水平高低會(huì)關(guān)系到財(cái)務(wù)管理水平的高低。同樣在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控中，財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)直接影響到集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理的有效性。同時(shí)，因?yàn)榧瘓F(tuán)收購的子公司多為民營企業(yè)，對于財(cái)務(wù)管理重視程度不夠，招聘的財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平相對較低、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、缺乏會(huì)計(jì)職業(yè)操守等，導(dǎo)致子公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不規(guī)范，核算質(zhì)量不高，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，嚴(yán)重影響集團(tuán)合并的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。因此，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)人員要從簡單的會(huì)計(jì)核算向管理管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，提高綜合素質(zhì)，真正做到業(yè)財(cái)融合。

（三）預(yù)算管理沒有起到應(yīng)有的作用

預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的基本保障。首先，企業(yè)在預(yù)算的編制過程中，能夠有效地協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)子公司的目標(biāo)，達(dá)成有效的溝通；其次，預(yù)算管理可以將集團(tuán)公司整體規(guī)劃逐層分解，最終實(shí)現(xiàn)整體規(guī)劃；最后，預(yù)算管理還是集團(tuán)公司對子公司考核的重要指標(biāo)?，F(xiàn)在大部分集團(tuán)公司的預(yù)算缺乏整體的預(yù)算管理制度，同時(shí)預(yù)算編制存在脫離實(shí)際的問題，預(yù)算管理主要停留在紙面上，考核指標(biāo)的制定不夠科學(xué)、合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)；在預(yù)算執(zhí)行的控制監(jiān)督環(huán)節(jié)過于薄弱，未真正與考核指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，未達(dá)到控制監(jiān)督和有效的激勵(lì)作用；同時(shí)，不能從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來安排投資和融資活動(dòng)，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，合理高效配置資源。

（四）信息化水平較弱

受制于成本、理念以及市場供應(yīng)等多種因素，很多子公司往往采用單一的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行核算，對于公司整體的運(yùn)作情況只能通過月末財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)進(jìn)行反映，明顯存在信息滯后和失真問題。同時(shí)，加上子公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，業(yè)務(wù)量逐步增大，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)軟件已無法做到高效、準(zhǔn)確地核算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，甚至很多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核對需要EXCEL手工進(jìn)行，存在大量重復(fù)性、低附加值工作，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，傳遞效率低，無法為經(jīng)營管理層提供精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)支持。同時(shí)容易出現(xiàn)人為篡改數(shù)據(jù)等違規(guī)行為發(fā)生，給公司帶來損失。

（五）審計(jì)監(jiān)督工作未有效執(zhí)行

審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有不可替代的作用，因集團(tuán)公司和子公司未充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)的重要性，每年只委托外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表年度審計(jì)和所得稅鑒證審計(jì)，加上缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)制度，使審計(jì)工作計(jì)劃實(shí)施方面缺乏有效保障，審計(jì)工作的執(zhí)行效果不甚理想，對子公司審計(jì)監(jiān)督缺失，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司存在較大潛在風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)公司對子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的對策

（一）健全內(nèi)部管理制度

首先，集團(tuán)公司要建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部管理制度，防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值保值，確保集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常運(yùn)行。不僅對子公司的運(yùn)營要做到事前判斷和預(yù)測，而且還可以確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略徹底高效執(zhí)行。比如《子公司管理規(guī)定》《子公司合規(guī)運(yùn)營管理制度》《外派財(cái)務(wù)管理辦法》《財(cái)務(wù)制度匯編》等。

其次，子公司在考慮集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，要根據(jù)本公司的經(jīng)營管理目標(biāo)，從實(shí)際現(xiàn)狀出發(fā)，兼顧效益成本和重要性原則，參照集團(tuán)公司的內(nèi)部管理制度和要求來擬定自己的管理制度，以達(dá)到內(nèi)控管理要求。

最后，集團(tuán)公司和子公司建立健全內(nèi)部管理制度后，還需要建立內(nèi)部監(jiān)督體系。集團(tuán)公司根據(jù)對子公司的控制權(quán)可以委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等管理人員到子公司執(zhí)行各自職責(zé)，按照權(quán)力制衡的原則，確保決策和執(zhí)行、監(jiān)督相互分立，對重大事項(xiàng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批。

（二）提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備

人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備是一個(gè)系統(tǒng)工程，對于專業(yè)技術(shù)性極強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員首先要把好招聘的第一關(guān)，在人員選擇上要注重人品，根據(jù)不同職位找到匹配度合適的人員。其次，在集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的績效、薪酬以及人才選拔機(jī)制上要做到公正、客觀，績效需要與職責(zé)、業(yè)績、技能等進(jìn)行緊密的聯(lián)系，有利于集團(tuán)公司選拔優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員，建立人才梯隊(duì)，同時(shí)提高財(cái)務(wù)員工的工作主動(dòng)性和積極性。最后，要完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)體系，系統(tǒng)性提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)。打造一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，學(xué)習(xí)型組織的“學(xué)習(xí)”，不是為了形式上的學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，而是強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)性學(xué)習(xí)、探索性學(xué)習(xí)、創(chuàng)新性學(xué)習(xí)，為創(chuàng)造佳績而學(xué)習(xí)。一方面，可以參加網(wǎng)絡(luò)或者面授的各種中介培訓(xùn)機(jī)構(gòu)課程；另一方面，在集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)之間可以相互交流，不斷提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平，也可以提高財(cái)務(wù)部整體的凝聚力。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)對子公司的預(yù)算管控

加強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，提高經(jīng)營管理水平，對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整理戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要作用。集團(tuán)公司根據(jù)對子公司的管理模式，實(shí)行全面預(yù)算管理，既可以優(yōu)化資源配置，提高管理效率，還可以保證母子公司、各部門的權(quán)利義務(wù)，是集團(tuán)公司和子公司有效運(yùn)行的必要程序，確保集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司需要制定統(tǒng)一的全面預(yù)算管理制度，經(jīng)過股東大會(huì)審批后下發(fā)執(zhí)行。集團(tuán)公司應(yīng)在全部子公司范圍內(nèi)推動(dòng)預(yù)算管理，根據(jù)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，編制年度預(yù)算方案，具體包含經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算、融資預(yù)算，凡是影響目標(biāo)利潤的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均應(yīng)以貨幣形式加以反映，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡。各子公司根據(jù)實(shí)際運(yùn)營情況編制年度預(yù)算草案，由集團(tuán)公司經(jīng)過審核、修改、溝通后，最終審批完成集團(tuán)公司年度整體預(yù)算，年度預(yù)算確定以后，除非遇到全局性的重大調(diào)整事項(xiàng)，原則上不做調(diào)整。當(dāng)遇到國家重大政策性變化或不可抗力等因素的影響，或根據(jù)市場或經(jīng)營目標(biāo)的變化以及上級公司的要求，需要對預(yù)算進(jìn)行較大調(diào)整時(shí)，應(yīng)及時(shí)編制預(yù)算調(diào)整方案，并按照規(guī)定的預(yù)算審批程序逐級報(bào)批。

集團(tuán)公司將審批完成后的各子公司年度預(yù)算后下發(fā)到各子公司，各子公司根據(jù)運(yùn)營模式及組織架構(gòu)，將預(yù)算指標(biāo)逐一分解，認(rèn)真落實(shí)到每一位員工，作為員工年度考核指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，充分激勵(lì)員工的工作積極性和自主性。同時(shí)促使子公司從集團(tuán)公司角度出發(fā)考慮問題，與集團(tuán)公司戰(zhàn)略保持一致。通過對子公司經(jīng)營者績效的導(dǎo)向，促進(jìn)子公司提升職業(yè)化管理水平，增強(qiáng)子公司的競爭力，推動(dòng)子公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為集團(tuán)公司做出最大貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化。績效管理的制定要充分與子公司經(jīng)營者進(jìn)行溝通，從而使子公司與集團(tuán)公司達(dá)到利益一致，增加集團(tuán)整體凝聚力。預(yù)算編制完成后，需要有效落實(shí)預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行，各子公司定期需要上報(bào)編制預(yù)算執(zhí)行情況，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，并查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議，從而指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助子公司經(jīng)營者更加有效的管理和最大程度上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)公司信息化建設(shè)

在推進(jìn)集團(tuán)公司信息化建設(shè)過程中，首先要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接，構(gòu)建適合企業(yè)業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)，整合各個(gè)部門，使企業(yè)結(jié)構(gòu)組織更趨向于扁平化管理，挺高信息溝通效率，管理層和基層員工全部在系統(tǒng)中操作，信息會(huì)第一時(shí)間傳遞到每個(gè)人，信息傳遞暢通無阻，從而大大提高管理效率，使財(cái)務(wù)人員日常工作可以更多地從核算功能轉(zhuǎn)向管理功能。同時(shí)，精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為企業(yè)的財(cái)務(wù)分析工作提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，對未來的發(fā)展預(yù)測更加準(zhǔn)確。在完善高效的信息化基礎(chǔ)上，可以加強(qiáng)對每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督管控，及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。另外，還要完善報(bào)銷流程，實(shí)行OA報(bào)銷系統(tǒng)電子簽批，不受時(shí)間限制、地域限制，高效地完成審批流程。

（五）落地審計(jì)監(jiān)督

加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)需要集團(tuán)公司建立起完善的、規(guī)范的內(nèi)部審計(jì)制度，并建立內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)部門需要保持獨(dú)立性，直接對審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)受到內(nèi)部審計(jì)部門的定期和不定期監(jiān)督和檢查，內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅于在監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，也包括稽查評價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和對子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)，從而確保子公司合規(guī)運(yùn)營，保證其會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和有效性。各子公司經(jīng)營者是內(nèi)部控制的第一責(zé)任人，通過內(nèi)部控制審計(jì)提出問題及改進(jìn)建議后，各子公司經(jīng)營者需要落實(shí)到實(shí)際工作中，加強(qiáng)完善內(nèi)部控制，確保內(nèi)部控制有效執(zhí)行。審計(jì)是手段，而不是結(jié)果。對于內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，可以找出內(nèi)控方面的薄弱點(diǎn)，為管理層提供合理建議，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。

四、結(jié)束語

通過上面的分析，我們可以看出每一個(gè)集團(tuán)都有自身的業(yè)務(wù)及商業(yè)模式，在不同階段也會(huì)存在不同的問題，但是集團(tuán)公司發(fā)展到一定規(guī)模，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控是首要任務(wù)、是重中之重。只有對子公司實(shí)行有效的財(cái)務(wù)管控，提高財(cái)務(wù)管控水平，才能降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提升集團(tuán)整體的核心競爭力。集團(tuán)公司對子公司既要財(cái)務(wù)管控，同時(shí)又要尊重子公司的獨(dú)立法人自主權(quán)，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，并對子公司給予全力支持，促進(jìn)集團(tuán)公司及子公司在市場競爭中取得更大的發(fā)展，才能最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到股東權(quán)益最大化。