謝怡

（重慶市璧山區(qū)偉邦人力資源管理有限公司，重慶 402760）

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

企業(yè)預(yù)算管理是各級(jí)部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大作用。全面預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)置具有科學(xué)性和實(shí)用性，它要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)自身及外部環(huán)境因素，全面預(yù)測(cè)和籌劃企業(yè)未來經(jīng)營活動(dòng)及其財(cái)務(wù)結(jié)果，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程全面監(jiān)控，比照、分析預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)差異，從而及時(shí)調(diào)控企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，以保證企業(yè)管理行之有效，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施難點(diǎn)

（一）制度和組織方面

企業(yè)全面預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出各級(jí)部門工作的具體目標(biāo)，對(duì)各級(jí)部門做出有效協(xié)調(diào)、優(yōu)化資源配置，可以達(dá)到較好的標(biāo)準(zhǔn)控制的效果，同時(shí)也是一項(xiàng)重要的考核依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大作用。但在個(gè)別企業(yè)中，預(yù)算管理未得到管理層的高度重視，未建立企業(yè)預(yù)算管理制度，從而使預(yù)算管理工作不能有效開展。

（二）預(yù)算編制方面

1．預(yù)算編制不合理

全面預(yù)算管理要從預(yù)算編制出發(fā)，該環(huán)節(jié)是決定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理是包括全額、全員、全過程的企業(yè)全方位管理，同時(shí)還是對(duì)企業(yè)的所有資源、所有活動(dòng)進(jìn)行整合及優(yōu)化配置的科學(xué)化系統(tǒng)管理活動(dòng)。實(shí)際工作中部分企業(yè)預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低。除了收入、產(chǎn)量由各職能部門進(jìn)行預(yù)算外，其他指標(biāo)如成本、費(fèi)用等指標(biāo)均因?qū)I(yè)知識(shí)缺乏、信息不對(duì)稱等的影響，一般按當(dāng)年報(bào)表實(shí)際發(fā)生作為預(yù)算依據(jù)進(jìn)行編制。以這樣的方法編制出的預(yù)算，一方面存在不科學(xué)、不合理，另一方面導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)不足，無法提高員工對(duì)工作的積極性。

2．預(yù)算指標(biāo)不科學(xué)

部分企業(yè)在制定年度指標(biāo)時(shí)采用單一的“自上而下”或“自下而上”的方式。如果采用“自上而下”的方式，上級(jí)對(duì)下面的情況不了解，掌握的信息不全面，制定出的預(yù)算目標(biāo)將與實(shí)際經(jīng)營出現(xiàn)很大的偏差。另外，由于過高的指標(biāo)導(dǎo)致各職能部門難以實(shí)現(xiàn)，從而喪失了奮斗的意志，失去了預(yù)算管理的意義。如果采用“自下而上”的方式，下級(jí)部門可能會(huì)制定能輕松完成的指標(biāo)，同樣會(huì)使執(zhí)行人失去積極性，也就失去了預(yù)算管理的意義。

3．預(yù)算子目標(biāo)分解不夠詳細(xì)具體

預(yù)算指標(biāo)明確后，各執(zhí)行單位應(yīng)“自上而下、逐層分解”，最終落實(shí)到具體崗位和個(gè)人，做到人人頭上有目標(biāo)。但實(shí)際工作中，部分企業(yè)將指標(biāo)確定后，并未制定詳細(xì)、具體的分解方案，只將上級(jí)部門要考核的指標(biāo)下發(fā)給相應(yīng)的職能部門，也未要求職能部門進(jìn)一步分解及制定相應(yīng)的措施來保障指標(biāo)的完成，造成某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)。

（三）預(yù)算控制方面

1．預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控力度不夠

部分企業(yè)存在“編制較好、執(zhí)行較差”的現(xiàn)象，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，往往會(huì)出現(xiàn)許多突發(fā)情況，當(dāng)企業(yè)面對(duì)政策調(diào)控、市場(chǎng)環(huán)境等其他因素變化時(shí)，企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)變能力不足，不能對(duì)突發(fā)情況及時(shí)做出反饋調(diào)整，或者在執(zhí)行過程中隨意調(diào)整預(yù)算，預(yù)算方案和指標(biāo)執(zhí)行不徹底，同時(shí)未能始終、全面地分析執(zhí)行結(jié)果，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果管控不及時(shí)，影響預(yù)算目標(biāo)的有效落實(shí)。

2．預(yù)算調(diào)整不規(guī)范

因企業(yè)自身及環(huán)境因素發(fā)生變化，先前制定的預(yù)算不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，還需對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，但預(yù)算的調(diào)整不是隨意的，企業(yè)預(yù)算的調(diào)整需要制定相關(guān)制度來加以約束、予以規(guī)范，往往在預(yù)算調(diào)整過程中沒有建立一個(gè)有效的平衡機(jī)制，不能將預(yù)算管理中剛性和彈性有機(jī)結(jié)合，使得預(yù)算管理容易出現(xiàn)極端化的現(xiàn)象：個(gè)別企業(yè)堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)的絕對(duì)性，忽略預(yù)算執(zhí)行過程中的不確定因素，嚴(yán)禁部門出現(xiàn)“超預(yù)算”的現(xiàn)象，使預(yù)算管理缺乏彈性和可調(diào)節(jié)性，忽視企業(yè)應(yīng)變能力及風(fēng)險(xiǎn)防范能力培養(yǎng)；還有個(gè)別企業(yè)預(yù)算目標(biāo)制定流于表面，無法做到貫徹執(zhí)行，甚至朝令夕改。隨意調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算在企業(yè)管理中失去了應(yīng)有的控制力和指導(dǎo)意義。

（四）預(yù)算考核方面

1．預(yù)算考核機(jī)制不健全

評(píng)價(jià)各責(zé)任單位工作業(yè)績好壞可以通過預(yù)算績效考核實(shí)現(xiàn)，但部分企業(yè)尚未建立預(yù)算績效考核機(jī)制，預(yù)算考核結(jié)果未與員工自身經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，沒有員工利益作為引導(dǎo)，無法促使職工積極主動(dòng)實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，同時(shí)也無約束鞭策手段。同時(shí)考核機(jī)制不科學(xué)、不健全也是部分企業(yè)存在的問題，考核目標(biāo)隨意更改，考核目標(biāo)與實(shí)際不符，導(dǎo)致預(yù)算管理工作多流于形式，不能切實(shí)有效開展，嚴(yán)重挫傷了員工積極性和主動(dòng)性，影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．考核指標(biāo)不全面

部分企業(yè)在考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)，只設(shè)置了收入、成本、利潤等單一指標(biāo)，這樣會(huì)存在預(yù)算寬松、業(yè)績操作等問題，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。還有一部分企業(yè)設(shè)計(jì)了很多預(yù)算考核指標(biāo)，但指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)性或者含義模糊，這樣會(huì)產(chǎn)生考核混亂、考核爭議等情況，不利于預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理有效實(shí)施的對(duì)策建議

（一）加強(qiáng)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及制度建設(shè)

1．加強(qiáng)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)建設(shè)

企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，必須滿足自身發(fā)展需要，同時(shí)達(dá)到全面預(yù)算管理要求。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要充分考慮企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)類型等因素。以制度為保障提高組織機(jī)構(gòu)的權(quán)威性，明確組織機(jī)構(gòu)職能職責(zé)范圍，督促預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的權(quán)利和責(zé)任落實(shí)到位。組織機(jī)構(gòu)并非形同虛設(shè)，對(duì)預(yù)算實(shí)施過程要全程掌控，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和流程的全方位監(jiān)控。

建立預(yù)算管理委員會(huì)，它在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中處于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)，董事長任主任委員，其成員一般包括總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是預(yù)測(cè)企業(yè)目標(biāo)利潤，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。設(shè)立預(yù)算管理部門，成員應(yīng)包含財(cái)務(wù)部長及各部門負(fù)責(zé)人等。預(yù)算管理部門應(yīng)負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算的編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。

2．完善預(yù)算管理制度

企業(yè)要想全面預(yù)算管理得以有效實(shí)施，必須要有健全的制度保障，因此企業(yè)應(yīng)該要制定《預(yù)算管理制度》《預(yù)算實(shí)施細(xì)則》《預(yù)算操作手冊(cè)》等，同時(shí)明確預(yù)算管理各參與機(jī)構(gòu)的主要權(quán)利義務(wù)及機(jī)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)需要制定業(yè)務(wù)流程圖，用以規(guī)范預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的主要工作流程。為了規(guī)范預(yù)算編制和分析的項(xiàng)目及格式、預(yù)算編制及分析的主要依據(jù)及各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目說明，還應(yīng)制作預(yù)算編制樣表、預(yù)算編制說明、預(yù)算分析樣本。為了明確各責(zé)任中心在預(yù)算管理中的主要任務(wù)及時(shí)間要求，應(yīng)以具體數(shù)據(jù)、表格化的形式體現(xiàn)，如可以制定預(yù)算管理任務(wù)分解表等。

（二）科學(xué)有效地進(jìn)行預(yù)算編制

1．樹立全員參與意識(shí)

企業(yè)內(nèi)部各職能部門、分（子）公司等要負(fù)責(zé)提供預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；再由企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)將這些預(yù)算通過匯總、平衡、優(yōu)化制定出本企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)。

2．編制科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)編制是一個(gè)上下協(xié)作的過程，是將企業(yè)現(xiàn)有資源的有機(jī)整合，需要企業(yè)全員參與。首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，初步預(yù)測(cè)預(yù)算期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，在決策的基礎(chǔ)上制定出下一年度初步預(yù)算指標(biāo)，并下發(fā)到各執(zhí)行單位。其次，各執(zhí)行單位按照下發(fā)的年度預(yù)算指標(biāo)，逐層下發(fā)到各職能部門，各職能部門結(jié)合自身實(shí)際情況制定出詳細(xì)的本部門預(yù)算草案并逐層上報(bào)，后由財(cái)務(wù)部門匯總完成單位預(yù)算草案，初稿完成后上報(bào)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算草案進(jìn)行復(fù)核，在此過程中，需與各執(zhí)行單位進(jìn)行反復(fù)溝通、協(xié)調(diào)。最后，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)正式編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核通過后，下發(fā)至各執(zhí)行單位。

3．制定切實(shí)可行的指標(biāo)分解方案

首先，應(yīng)制定可行的分解方案，根據(jù)分解方案將指標(biāo)自上而下進(jìn)行逐層分解，做到指標(biāo)落實(shí)到人；其次，指標(biāo)分解下發(fā)后，要求部門、車間、個(gè)人等“自下而上”制定具體的實(shí)施措施來確保指標(biāo)的完成；最后，由各執(zhí)行部門將各自的指標(biāo)分解情況及措施交到財(cái)務(wù)部門匯總，制定出本企業(yè)的指標(biāo)分解方案。

4．選取行之有效的預(yù)算編制方法

在預(yù)算編制方法的選擇上，要結(jié)合企業(yè)自身及項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，合理選擇有效的預(yù)算編制方法，例如：固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目可以選擇固定預(yù)算；與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費(fèi)用）、利潤等預(yù)算項(xiàng)目可以選擇彈性預(yù)算；涉及銷售、生產(chǎn)的季度預(yù)算編制時(shí)可以選擇滾動(dòng)預(yù)算；不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化大的預(yù)算項(xiàng)目可以選擇零基預(yù)算；難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目可以選擇概率預(yù)算。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特征，選取適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，提升預(yù)算的可執(zhí)行性。

5．規(guī)范編制程序

規(guī)范、有效的預(yù)算編制是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，對(duì)未來一定時(shí)期做出合理預(yù)判，在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對(duì)預(yù)算期的經(jīng)營和財(cái)務(wù)等編制一系列具體計(jì)劃，這個(gè)編制過程需要全面預(yù)算管理的各個(gè)參與方各司其職，積極配合。比如：預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的預(yù)判，提出企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和政策，對(duì)預(yù)算管理部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行討論，責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)行修改、調(diào)整，通過年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案，并提交公司董事會(huì)審批；預(yù)算管理部門要向執(zhí)行部門下達(dá)年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，審查、平衡財(cái)務(wù)管理部門匯總后的財(cái)務(wù)預(yù)算方案；各預(yù)算執(zhí)行部門按照預(yù)算管理部門下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身實(shí)際情況以及執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案上報(bào)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門，對(duì)預(yù)算審查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)調(diào)整意見，及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。

（三）狠抓預(yù)算執(zhí)行與控制

1．制定預(yù)算信息反饋報(bào)告制度

在預(yù)算在執(zhí)行過程中，需要建立預(yù)算信息反饋報(bào)告制度，來及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行成果。企業(yè)必須做到預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果及時(shí)檢查、時(shí)時(shí)追蹤，通過分析報(bào)表、分析報(bào)告和專題報(bào)告等形式，客觀、具體、全面、系統(tǒng)地報(bào)告分析預(yù)算執(zhí)行過程，做好每個(gè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)差異的分析總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，針對(duì)性地采取措施，在可控情況下，及時(shí)做出合理調(diào)整，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理控制。

2．制定合理的預(yù)算調(diào)整制度

預(yù)算調(diào)整制度的制定應(yīng)充分考慮調(diào)整的不可控性，避免預(yù)算調(diào)整混亂，制度應(yīng)明確調(diào)整權(quán)限、范圍和流程。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算確需調(diào)整時(shí)，各部門應(yīng)在預(yù)算允許的調(diào)整范圍內(nèi)，綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有效規(guī)避預(yù)算調(diào)整不利因素，充分利用有利條件，合理預(yù)測(cè)預(yù)算調(diào)整的影響，使預(yù)算調(diào)整結(jié)果可控，同時(shí)編制預(yù)算調(diào)整方案及編制說明逐級(jí)上報(bào)，按預(yù)算調(diào)整流程逐級(jí)審批后下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)企業(yè)凈利效益最優(yōu)化，預(yù)算目標(biāo)的制定決定了預(yù)算的穩(wěn)定性，同時(shí)預(yù)算調(diào)整充實(shí)了預(yù)算的可執(zhí)行性，為了使二者能夠較好地結(jié)合，預(yù)算調(diào)整必須有一定的要求，例如預(yù)算調(diào)整需要做到目標(biāo)一致、講求效益、責(zé)任落實(shí)、例外管理等。同時(shí)，預(yù)算調(diào)整還要有一定的程序要求：預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)部門向財(cái)務(wù)管理部門提出預(yù)算調(diào)整建議；由財(cái)務(wù)管理部門匯總報(bào)預(yù)算管理部門進(jìn)行初審，綜合分析后提出預(yù)算調(diào)整方案，按流程上報(bào)審批；預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)管理部門下達(dá)給各預(yù)算部門執(zhí)行。

3．加強(qiáng)預(yù)算管理信息化建設(shè)

全面預(yù)算管理的重點(diǎn)還包括預(yù)算執(zhí)行控制，執(zhí)行過程需要及時(shí)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)做比較，對(duì)異常數(shù)據(jù)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并查找問題，才能做好有效控制。但很多企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效關(guān)聯(lián)，增加了管控和快速響應(yīng)的難度。此時(shí)，就需要預(yù)算管理信息化系統(tǒng)有效地與業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，由系統(tǒng)自行將兩者數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)比對(duì)，及時(shí)提出預(yù)警信息。這樣就有效避免了手工狀態(tài)下開展全面預(yù)算管理存在的預(yù)算編制耗時(shí)長、成本高、數(shù)據(jù)分析主觀等不利影響、數(shù)據(jù)無法充分共享、預(yù)算控制不及時(shí)等方面的局限性，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（四）建立高效的預(yù)算考核機(jī)制

1．設(shè)置系統(tǒng)、科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)

在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要全面分析各項(xiàng)指標(biāo)，充分考慮指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，比如實(shí)際業(yè)績成果指標(biāo)與預(yù)期業(yè)績成果指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間等，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)之間的有效結(jié)合與平衡。同時(shí)應(yīng)注意考核指標(biāo)的科學(xué)合理性，設(shè)置的指標(biāo)要簡單明確、可量化、可執(zhí)行，避免因考核指標(biāo)選取的不科學(xué)、不合理而扼殺員工的創(chuàng)造力和積極性。預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置還要盡量考慮其連續(xù)性，這樣便于可持續(xù)比較，利于經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

2．建立高效的預(yù)算考核機(jī)制

預(yù)算考核必須具備激勵(lì)和約束雙重機(jī)制。企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作過程中，要想實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，就必須要建立高效的績效考核機(jī)制，建立靈活的激勵(lì)和約束機(jī)制，將考核結(jié)果與執(zhí)行人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，使得預(yù)算考核真正起到激勵(lì)作用。同時(shí)考核機(jī)制的建立還應(yīng)遵循一定要求：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績；預(yù)算目標(biāo)已經(jīng)確定，不得隨意變更；采用激勵(lì)為主，扣罰為輔，尋求目標(biāo)、責(zé)任、利益相統(tǒng)一；動(dòng)態(tài)、及時(shí)考核預(yù)算執(zhí)行情況；特殊情況進(jìn)行特殊處理等。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提、保障，它既是決策的具體化，又是控制經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)，是計(jì)劃的數(shù)據(jù)化、表格化、明細(xì)化的表達(dá)，具有全員、全過程、全部門的特征。這就要求企業(yè)要設(shè)置科學(xué)合理的全面預(yù)算管理辦法，將資源有機(jī)整合，全面提升預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。