曲露露

（東營市財金投資集團有限公司，山東 東營 257000）

一、引言

當前市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，全球競爭越來越激烈。國有企業(yè)只有擴大競爭優(yōu)勢，才能更好地在全球化浪潮中脫穎而出。企業(yè)應該通過綜合競爭力指數(shù)中的企業(yè)價值來判斷自身實力，而不是僅僅看利潤這一單一指標。高效的管理可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，因此企業(yè)要積極探尋更先進的管理方法。財務預算管理是對企業(yè)活動進行預測并根據(jù)實際情況作出調整的一種管理形式。因此，企業(yè)必須加強對財務預算執(zhí)行力的監(jiān)督，重視資金使用管理和全過程績效管理，提高資金使用效率，建立全面的財務預算管理機制，實施全方位的預算管理，從而提升企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)要提高財務預算執(zhí)行力，按需分配企業(yè)內部人、財、物等各種資源，在此基礎上才能更好地實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。

二、財務預算執(zhí)行力與預算要點

（一）財務預算執(zhí)行力的內涵

財務預算執(zhí)行力是評估整體經(jīng)濟效益的重要依據(jù)，是對企業(yè)在未來某一特定時期范圍內財務狀況、經(jīng)營成本、現(xiàn)金收支情況的預期反映，具體包括對現(xiàn)金的預算，對利潤表、資產(chǎn)負債表及現(xiàn)金流量表的預測。經(jīng)過多年的實踐，財務預算執(zhí)行力在企業(yè)經(jīng)濟預算方面發(fā)揮的作用得到了絕大多數(shù)國有企業(yè)的肯定。

（二）財務預算改革的特點

國有企業(yè)與私營企業(yè)相比，特點十分鮮明。首先，在經(jīng)營管理方面，主要表現(xiàn)為管理效率較高、執(zhí)行力較高，但是企業(yè)領導者大多獨斷專行，因此企業(yè)能否實現(xiàn)長遠發(fā)展取決于經(jīng)營者個人能力的強弱。其次，在組織結構和人員結構組成上，國有企業(yè)內部組織結構相對單一，多采用線性組織結構；內部涉及多種所有制經(jīng)濟成分，多元結構特征明顯；人員的文化素質、專業(yè)知識、技術能力偏低，內部管理人員缺乏專業(yè)技術訓練［1］。

再次，在財務運營上，企業(yè)的資本積累比較充分，創(chuàng)業(yè)資本和運營資本運作相對較容易。國有企業(yè)信用度較高，容易獲得金融機構的信任和支持。

最后，國有企業(yè)資金雄厚，企業(yè)擔保債務、承擔虧損的抗風險能力較強。

三、提高財務預算執(zhí)行力的意義

（一）有助于實現(xiàn)經(jīng)濟目標

沒有資金支持，企業(yè)就不能正常穩(wěn)定運營，通過財務預算，能科學合理地配置企業(yè)的有限資源，及時適應當前的市場變化，滿足經(jīng)營過程中使用資金的需求，實現(xiàn)預期的經(jīng)濟目標。如果企業(yè)財務預算執(zhí)行效果達不到預期標準，缺乏足夠的資金來支持經(jīng)濟活動和業(yè)務活動，企業(yè)將不能及時適應市場變化，也就會失去商機和競爭優(yōu)勢。因此，必須提高企業(yè)預算執(zhí)行力，幫助企業(yè)達到預期的經(jīng)濟目標，增強適應能力，有效提升核心競爭力［2］。

（二）有助于企業(yè)長期發(fā)展

在競爭日益激烈的今天，企業(yè)為了創(chuàng)造更大的價值，必須不斷提高管理水平，而合理的財務預算可以優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理。企業(yè)可以加大預算資金監(jiān)督力度，重視資金使用管理和全過程績效管理，提高資金使用效率。另外，要對企業(yè)目標進行合理規(guī)劃，提高企業(yè)的管理效率，力爭實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

四、國企財務預算現(xiàn)狀及現(xiàn)存問題

（一）H國有企業(yè)財務預算的現(xiàn)狀

1.財務預算編制分析

隨著企業(yè)預算水平的提升和預算編制方法的不斷創(chuàng)新，逐漸形成了一系列預算方式，如固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算以及零基預算等。其中的滾動預算，即使預算期一直保持在某一固定范圍內，一般以12個月為一個預算周期。

H集團的預算評價主要在每年年底，根據(jù)財政預算執(zhí)行部門的具體情況，對各部門考核結果與公司的整體經(jīng)營狀況進行綜合評價，并上報集團董事會。預算評價體系遵循目標原則和賞罰分明原則，但H集團只選擇了年度考核方法，沒有進行動態(tài)跟蹤，單一的評價方法在很大程度上影響了預算評價效果。

若選擇不切實際的預算方法，就會降低預算管理效率。預算有保守的傾向，過去產(chǎn)生的費用可以作為以后同類費用預算的基礎。同樣，以往預算期間的成本、消耗也可作為當前預算編制的基礎，而實際操作中往往對兩個預算期間可能發(fā)生的偏差考慮不周，進而導致預算管理效率低下［3］。

2.財務預算執(zhí)行情況分析

全面預算管理執(zhí)行過程中存在監(jiān)督不到位的問題，導致H集團預算松弛，預算編制過程中存在大量信息不對稱的情況。為牟取個人利益，常有不法分子對部門提供的預算信息進行修改，甚至還會偽造、漏報、虛增等。由于管理存在時間差和信息渠道不對稱，預算編制得不到真實的數(shù)據(jù)，預算松弛已成為一個普遍現(xiàn)象。

另外，預算執(zhí)行不透明，導致上下級信息不對稱。上層管理人員不直接參與預算的執(zhí)行，也不能直接了解預算的執(zhí)行情況，不能直接發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題。預算執(zhí)行不透明，管理層僅對執(zhí)行結果進行簡單確定，容易出現(xiàn)中飽私囊的情況［4］。

3.財務預算考核情況分析

H集團的預算考評僅由1名預算專員負責，首先，在人力上投入力度小，導致考評無法細致開展，僅限于獲得部分財務指標。

其次，缺乏一套完善的考評體系，現(xiàn)有的考核評價依據(jù)主要包括利潤完成率、收入完成率、費用差異率等，這些數(shù)據(jù)只關注短期利潤，忽視了長期戰(zhàn)略目標。

再次，過分注重預算的完成結果，導致企業(yè)忽視預算執(zhí)行的過程，而采用這些財務指標開展考核評價得到的結果并非全面、科學的。

最后，由于預算編制涉及面廣，預算指標沒有落實到每個員工，無法對每個員工的績效進行評估，也就無法實施相應的激勵策略，全面預算管理的效果相對較差。

考核的標準流于形式，考核的價值沒有得到充分發(fā)揮。公司按照年度業(yè)務安排下達年度預算并執(zhí)行預算，但是沒有考慮到具體的經(jīng)營情況。分公司會對季度訂單進度進行評估，但在現(xiàn)行預算強控制管理模式下，各部門不能出現(xiàn)超預算的情況。在這種預算評估模式下，分公司沒有預算盈余，只能機械地按照年度預算執(zhí)行［5］。在預算編制過程中，指標過于嚴格或過于寬松，都不利于預算目標的有效達成。

靜態(tài)預算指標具有盲目性、滯后性和僵硬化，無法形成有效的評價。例如，由于一些客觀因素的變化，企業(yè)無法提高經(jīng)營收入，或者財務報告成本太低，無法實現(xiàn)經(jīng)營目標。因此，預算編制要有一定的彈性，確保預算不會受到影響，企業(yè)經(jīng)營也不會受到影響。此外，評價指標應側重于綜合評價，從不同的角度、使用不同的指標來衡量績效，預算的價值指數(shù)作為唯一的評價指標是不可取的，還應考慮收益和資本等因素［6］。

（二）國有企業(yè)財務預算執(zhí)行流程不健全

國有企業(yè)現(xiàn)行財務預算執(zhí)行流程存在諸多問題。一般而言，國有企業(yè)的會計工作通常獨立于財務人員或下屬機構，財務報告需要經(jīng)過相關流程，分析國有企業(yè)財務預算執(zhí)行了解到，這一流程存在一定的問題。

一是結構設置得過于煩瑣復雜。

二是未重視信息與物流管理，過于重視資金流，難以有效結合實際情況實現(xiàn)多元化發(fā)展，忽略了會計信息的反饋，沒有正確認識物流與信息流的重要價值。

三是部分國有企業(yè)存在數(shù)據(jù)重復加工現(xiàn)象，降低了財務管理工作效率。雖然企業(yè)的會計數(shù)據(jù)由財務部門統(tǒng)一處理，但是由于多部門職務冗雜，所以很容易出現(xiàn)單一數(shù)據(jù)被重復記錄的情況。

會計數(shù)據(jù)成為“信息孤島”，只能反映企業(yè)當前的市場業(yè)務成果，難以有效描述企業(yè)的業(yè)務流程。

（三）財務預算管理工作難以貼合市場現(xiàn)狀

國有企業(yè)管理人員雖然認識到了生產(chǎn)流程中預算的重要性，但是忽略了供應過程中預算的重要意義。財務管理人員過于重視生產(chǎn)流程中的預算，導致企業(yè)內部改革及制定發(fā)展戰(zhàn)略缺乏參考依據(jù)，這也制約了企業(yè)的進一步創(chuàng)新發(fā)展。此種財務預算方法并不科學合理，只有適當增加預算分析內容才能有效解決該問題。

（四）企業(yè)財務預算內容不明確

在企業(yè)預算管理過程中，預算編制效果是評價預算執(zhí)行力的重要因素。許多國有企業(yè)預算編制不合理，預算內容不明確，導致預算執(zhí)行效果不好。在企業(yè)財務預算管理過程中，需要具體情況具體分析，科學地完成企業(yè)預算編制工作。

另外，一些財務工作人員在管理工作上缺乏前瞻性，企業(yè)發(fā)展目標與預算工作不能有效銜接，阻礙了企業(yè)的高效發(fā)展。企業(yè)財務預算管理存在問題，就會影響預算執(zhí)行。善于把握發(fā)展機遇也是財務預算管理的重要內容，但很多財務部門忽視了發(fā)展機會的重要性，財務預算管理執(zhí)行力不高。

（五）工作業(yè)務流程不完善

國有企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提高戰(zhàn)略決策執(zhí)行力和自身競爭實力，首先要建立完善的業(yè)務流程，依托優(yōu)質的產(chǎn)品和服務，確保企業(yè)預期目標的達成。雖然部分企業(yè)已經(jīng)建立了完善、全面的業(yè)務流程，但是由于內部制度要求復雜，專業(yè)人才的水平和素質不夠高，所以工作效率始終處于落后水平。

除此之外，在國有企業(yè)發(fā)展過程中，工作模式不斷創(chuàng)新，與傳統(tǒng)的業(yè)務制度、業(yè)務流程以及業(yè)務進展不能有效契合，進而導致國有企業(yè)的業(yè)務質量和經(jīng)濟執(zhí)行力無法全面提高。一旦出現(xiàn)這種情況，企業(yè)高層即使作出合理的決策，也難以適應市場需求。

五、提高國企財務預算執(zhí)行力的策略

（一）提高企業(yè)對財務預算的重視度

國有企業(yè)在發(fā)展過程中，需要全面落實財務預算執(zhí)行工作。國企財務人員應該認識到財務預算執(zhí)行工作的重要性，結合企業(yè)任務目標與財務預算開展工作，將其上升為全企業(yè)戰(zhàn)略管理。國有企業(yè)可以組織企業(yè)財務人員集中學習財務預算相關知識。財務預算是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要因素，因此國有企業(yè)要提高財務人員對管理工作的重視度，使員工全面認識財務管理的重要性。另外，國有企業(yè)還需要對各種經(jīng)濟活動進行管理，保證企業(yè)所有經(jīng)濟行為的目的一致。企業(yè)應當要求財務工作相關人員積極參與財務預算管理工作，明確人員崗位職責，促進財務預算管理的有效落實。企業(yè)部門之間應該加強交流，共同落實國有企業(yè)財務預算執(zhí)行工作［7］。

（二）強化預算評價，合理設計指標

要確保企業(yè)預算有效，預算編制工作是前提和關鍵。在預算編制中，可對周轉基金、成本預算、銷售價格、成本等變量進行估算。首先要按照客觀條件近似相關變量，估計可能發(fā)生的范圍變化，使其出現(xiàn)在概率分析的范圍內，再依據(jù)實際調整變量，直至計算出期望值和預算。企業(yè)要科學合理地編制預算，必須把握以下要點：防止企業(yè)財務部門信息閉塞，不考慮經(jīng)濟變化和市場行情，預算編制不科學，不符合企業(yè)實際需要；根據(jù)時代變化、企業(yè)發(fā)展趨勢進行編制，做到編制有據(jù)有章；針對國有企業(yè)預算流程存在的缺陷，設計合理的預算編制操作流程。

（三）加大對全面預算管理系統(tǒng)的投入力度

企業(yè)要建立全面的預算管理體系，就應該充分重視全面預算管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)建設上加大資金投入力度。部署全面預算管理系統(tǒng)軟件，使業(yè)務流程和管理流程更具有獨立性和自主性。之后還可以優(yōu)化和完善全面預算管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)業(yè)務開展的需求，同時與其他系統(tǒng)的業(yè)務與人力資源可靠對接，為各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享奠定基礎。

六、結語

國有企業(yè)只有對自身財務預算執(zhí)行力弱、預算監(jiān)督不到位等現(xiàn)狀進行全面分析，找出財務管理存在的問題，對癥下藥，才能更好地節(jié)約成本，在激烈的市場競爭中脫穎而出。